Лекция 03 Часть 2 (для самостоятельного изучения студентами)
ХАРАКТЕРИСТИКА И ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ В ПРАКТИКЕ МЕНЕДЖМЕНТА КОЛЛЕКТИВНЫХ МЕТОДОВ ОБОСНОВАНИЯ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДА «МОЗГОВАЯ АТАКА»
1.Особенности и проблемы групповой работы
2.Коллективные методы выработки и принятия управленческих решений
3Основные этапы метода «мозговая атака»
4.Особенности и проблемы групповой работы
5.Сущность метода «мозговая атака»
6.Правила метода «мозговая атака
7.Основные этапы метода «мозговая атака»
Особенности и проблемы групповой работы
Проблемы рационального выбора альтернатив, характерные для менеджерской деятельности, существовали всегда, однако по ряду причин важность их в последнее десятилетие значительно возросла. Во-первых, возрос динамизм окружающей среды с одновременным уменьшением периода времени, когда принятые решения остаются правильными, то есть отвечающими сложившейся ситуации. Во-вторых, в условиях научно-технического прогресса появилось большое число альтернативных вариантов выбора. В-третьих, возросла сложность каждого из вариантов принимаемых решений. В-четвертых, увеличилась взаимозависимость различных решений и их последствий.
. Кроме того, современные управленческие проблемы имеют ряд общих характерных черт:
• Уникальность, неповторимость ситуации выбора.
• Сложный для оценки характер рассматриваемых альтернатив.
• Недостаточная определенность последствий принимаемых решений.
• Наличие совокупности разнородных факторов, которые следует принять во внимание.
И наконец, управленческие проблемы носят, как правило, комплексный характер, охватывая широкий спектр вопросов (экономических, технических, правовых, психологических и др.), что требует от менеджера, принимающего решение, разносторонних знаний.
Так как люди с подобным интеллектом встречаются чрезвычайно редко, то для повышения обоснованности принимаемых решений приходится привлекать соответствующих специалистов.
Таким образом, с усложнением задач управления экономическими системами выработка и принятие управленческих решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества. Существо принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым из ее членов к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом.
Групповой выбор решения в ряде случаев оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые.
Однако далеко не во всех случаях качество групповых решений выше по сравнению с индивидуальными. Групповое решение, как показывает практика, бывает лучше индивидуального обычно в том случае, если участники группы не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально.
Деятельность группы, принимающей решения, должна оцениваться с учетом трех главных факторов: характера решаемой задачи, характеристики группы, процедуры деятельности группы.
По характеру задачи, решаемые группой, могут быть, как уже говорилось ранее, детерминированными и вероятностными, статическими и динамическими, в условиях определенности и неопределенности обстановки и т. д. группа лиц, принимающих решение, характеризуется количеством участников, их компетентностью, мотивами действий и т. п.
Процедура принятия коллективных решений может быть различной: либо формальными методами (по строгому алгоритму), либо неформально (в результате свободного обсуждения), либо их комбинацией.
В связи с вышеизложенным, от менеджера требуется умение организовывать коллегиальное обсуждение проблем, с применением современных методов коллективной выработки и принятия управленческих решений.
Коллективные методы выработки и принятия управленческих решений
В настоящее время существует достаточно большое число методов коллективной выработки управленческих решений. Основными, (наиболее часто встречающимися) из которых можно назвать следующие:
1. «Кружки качества».
Кружок качества представляет собой небольшую группу, состоящую из 3—10 рядовых исполнителей во главе с менеджером или наиболее опытным и знающим специалистом-практиком. Группа собирается раз в неделю или через неделю и обсуждает проблемы управления качеством, совершенствования техники, технологии и организации производства, повышения производительности труда и т. д. Выдвинутые идеи оцениваются на основе совместно разработанных критериев. В процессе их обсуждения происходит также обучение рядовых исполнителей и повышение их квалификации.
Руководство компании организует и координирует работу кружков качества. Поскольку заседания кружков происходят, как правило, в рабочее время, то дополнительной оплаты за участие в них не полагается, однако если их деятельность дает хорошие результаты, то их члены могут рассчитывать на определенную денежную компенсацию.
2. Метод комиссий.
Он состоит в проведении открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Результат определяется голосованием (открытым или тайным).
Преимущество метода — простота проведения, информированность экспертов о других мнениях. Недостаток — возможность проявления конформизма.
3. Круговой метод.
Группа, состоящая из 12—15 человек, разделяется на подгруппы из" 3—4 человек. Каждый на специальной карточке выписывает 2—3 идеи по решению поставленной задачи. Затем происходит обмен карточками «по кругу», и каждый следующий участник развивает и дополняет то, что было предложено предыдущим. По итогам круга составляется перечень предложений, с которыми подгруппа выходит на групповой турнир. Все предложения объединяются в общий список, нумеруются и доводятся до сведения членов группы. Затем
начинается голосование. Каждый из присутствующих получает Право на 5 голосов. Их можно разделить между несколькими идеями или отдать одной. Голосуют обычно поднятыми вверх руками, а число вытянутых пальцев соответствует числу «за». Голосование также может проходить в несколько кругов, когда последовательно отбрасываются наименее интересные предложения и, наконец, остается обусловленное количество наиболее серьезных или тех, которые набрали заранее оговоренное число голосов.
4. Кольцевая система — «кингисе».
Эта система принятия решений получила "наибольшее распространение в Японии и очень похожа на предыдущий (круговой) метод. Суть системы в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого ~ проводится совещание, на которое, как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.
5. Метод поименного выдвижения предложений.
Применяется при высокой активности группы. На обдумывание предложений дается 5—10 минут, затем каждый из участников высказывает одну идею. Все идеи заносятся на карточки и пускаются по кругу, в процессе чего они получают персональные оценки участников по заранее обговоренной балльной шкале. Затем выводится обобщающая оценка и определяется ранг каждого предложения.
6. Метод «6-3-5» (морфологический анализ).
Метод предназначен для систематизации процесса последовательного поиска решения с использованием нескольких (как правило, пяти) этапов (раундов).
Творческая группа состоит из 6 человек. Проблема формулируется и доводится до сведения участников не позднее, чем за 2—3 дня до заседания, чтобы они могли ее как следует проработать. Предварительный обмен мнениями при этом категорически запрещен, как и переговоры в процессе работы.
Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы записывает на карточке по 3 варианта ее решения и передает по кругу своим коллегам, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов вносят еще по 3 предложения. В итоге членами группы вносится 108 идей.
На первый раунд дается 5 минут, на последующие — прибавляется по 1 минуте (скидка на усталость), то есть на последний раунд затрачивается 10 минут.
После этого проводится обсуждение с целью выбора наилучших вариантов.
7. Метод «Метаплан».
Группе из 15—20 человек поручается выявить имеющуюся проблему или ряд проблем, связанные с ними экономические потери или открывающиеся возможности. Все полученные результаты заносятся на отдельные карточки, образующие вместе «биржу информации». Сходные потери и возможности объединяются в группы и ранжируются в зависимости от сроков и средств, которые необходимы для их реализации или преодоления. Специальная группа, состоящая из 5—7 человек, определяет основные причины потерь и ту выгоду, которую может принести их ликвидация или использование выявленных резервов, и соответственно ставит перед всеми задачи, которые необходимо для этого решить. План решения вырабатывается на совместном заседании.
8. Метод суда (метод «За — против»).
Аналогия судебного процесса. Группа из 15—20 человек формулирует несколько вариантов решения проблемы и в схематическом виде представляет их специальному жюри. К каждому варианту прикрепляется по два «защитника» и по два «обвинителя», которые в первом туре высказывают свои доводы «за» и «против», фиксируемые на табло. Во втором туре они меняются ролями и высказывают дополнительные доводы. Затем жюри приступает к обсуждению предложений и, выбрав лучшие из них, продолжает их совершенствовать.
По сравнению с методом комиссий здесь присутствует игровой интерес, добавляющий остроты дискуссии, проведение несколько более сложное, остальные преимущества и недостатки те же.
9. Метод «Утопических игр».
Группа из 4—5 человек составляет прогнозы желательного и нежелательного будущего и в соответствии с ними высказывает в течение 20 минут идеи о направлениях и способах деятельности фирмы. Особенностью этих идей является заведомая нереализуемость в данной форме и в данное время. Тем не менее, считается, что в них могут присутствовать «рациональные зерна», которые нужно извлечь и правильно использовать.
10. Метод номинальной групповой техники.
Участие в номинальной группе предполагает, что до момента принятия решения взаимодействие ее членов в максимальной степени ограничивается. Обычно работа такой группы осуществляется в соответствии со следующими правилами:
Участники группы знакомятся с проблемой на совместном собрании.
Каждый из членов группы излагает свои предложения самостоятельно и независимо от других.
Представленные варианты рассматриваются членами группы, которые в течение ограниченного отрезка времени получают возможность задать уточняющие вопросы.
Каждый участник в письменном виде анонимно представляет ранговые оценки рассмотренных предложений.
Решение принимается по результатам суммирования анонимных оценок предложений.
Метод номинальной группы предполагает различную степень участия сотрудников в разрешении проблемы, отсутствие давления на коллег во время дискуссии, жесткий временной контроль. К его недостаткам следует отнести формализацию процедур, что не позволяет воспользоваться выгодами свободного обмена идеями.
Определенный практический интерес представляют проведенные специалистами исследования, заключающиеся.в оценке возникающих на различных этапах данного процесса идей на предмет качества и креативности (творчества). Оказалось, что в номинальных группах наиболее качественные (практичность, широта воздействия и т. п.) идеи предлагаются в начале дискуссии, а творческие (средний уровень качества) — в конце обсуждения. По мнению специалистов, это вызвано двумя причинами. Во-первых, пример выступающих с предложениями коллег позитивно действует на других сотрудников, а во-вторых, постепенно участники осознают, что высокая структурированность процесса не допускает критики идей и давления коллег.
11. Диалектический метод принятия решения.
В некоторых случаях группы, деятельность которых основывается на личных взаимодействиях, в силу отсутствия у участников группы желания обсуждать «острые» вопросы, быстро приходят к одному из решений, упуская из виду более эффективные.
Один из возможных выходов из подобной ситуации предлагают сторонники диалектического метода принятия решения (ДМПР),
позволяющего членам группы тщательно проанализировать предложения и «взвесить» аргументы «за» и «против».
На первом этапе руководитель обязан четко сформулировать обсуждаемую проблему. Затем участники группы предлагают два или более возможных ее решения. Основной этап процесса — определение членами группы принципов (очевидных или неявных), которые лежат в основе каждого предложения. Для этого участники группы разбиваются на несколько подгрупп, в которых они изучают относительные достоинства и недостатки предложений. Ознакомившись с представленными доводами «за» и «против» каждого варианта, группа принимает окончательное решение (выбор одного из предлагаемых вариантов действий, компромисс или выдвижение нового предложения).
12. Метод «Дельфы».
Метод «Дельфы» — многотуровая процедура анкетирования. Чаще всего экспертиза проводится в четыре тура, после каждого из которых данные анкетирования дорабатываются и корректируются.
Данный метод осуществляется в следующей последовательности:
Сообщение экспертам цели экспертизы и выдача вопросов по проблеме в виде анкеты персонально каждому из них.
Каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно.
Результаты ответов собираются и составляется документ, содержащий все предлагаемые варианты решений.
Каждый член группы получает копию этого материала.
Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение эксперта по поводу возможных вариантов решения.
Предыдущие два шага повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.
Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором и. последующих — отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
Эффективность и результативность метода «Дельфы» определяется временем, которым располагают эксперты, их опытом, уровнями коммуникаций и мотивации сотрудников. К его преимуществам обычно относят:
• отсутствие проблем, связанных с личным общением членов группы:
• эффективное использование времени экспертов;
• достаточное для размышлений и анализа проблем время;
• разнообразие и качество генерируемых идей;
• высокую точность прогнозов.
Внедрение новых компьютерных технологий повлияло и на организацию процесса вынесения экспертных оценок. В частности, использование персональных компьютеров позволяет существенно сократить время, необходимое для организации исходных данных и осуществления обратной связи.
Таким образом, основные особенности метода «Дельфы» — анонимность суждений; обоснование точек зрения экспертов, давших крайние оценки; обратная связь на основе многоуровневой процедуры.
Возможны также такие дополнения к методу, как использование коэффициентов компетентности экспертов; последовательное расширение круга экспертов, участвующих в экспертизе.
Какой бы из изложенных выше или других методов ни использовал менеджер, ему необходимо учитывать общие требования к созданию творческого коллектива и организации коллективного творчества и особенности его работы.
Особенности и проблемы групповой работы
Одним из основных моментов в процессе коллективной работы над выработкой, принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц — участников данных процедур Обычно творческие коллективы создаются тогда, когда необходимо разрешить сложную, комплексную проблему, требующую совместного участия специалистов различных областей знания. Следовательно, творческий коллектив представляет собой временную институционализированную рабочую группу, характеризующуюся собственным стилем работы. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность работников, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления, коммуникабельность, способность работать в группе. Кроме того, менеджеру необходимо помнить, что личностные качества формируются под влиянием природных свойств — физиологического состояния организма, особенностей высшей нервной деятельности, памяти, эмоций, чувств, восприятия, а также социальных факторов: роли, статуса, образования, опыта, привычек, круга общения и т. п. Хорошее знание и понимание менеджером этих моментов открывает дорогу успешному управлению подчиненными, предсказанию их поведения и целенаправленному воздействию на него, и наоборот, незнание и непонимание обычно заводят руководителя в «тупик».
Для эффективной работы группы большое значение приобретает организация процесса знакомства членов данного творческого коллектива.
Во время первой встречи коллектива очень важно наряду с выяснением вопросов, связанных с личностью участников и их должностным положением, сформулировать также опасения и ожидания участников по отношению к работе в данном коллективе. Принято выделять:
• личностно-обусловленные ожидания (опасения);
• коллективно-обусловленные ожидания (опасения);
• функционально-обусловленные ожидания (опасения);
• ожидания (опасения), обусловленные теорией и практикой.
Знание этих ожиданий и опасений позволит менеджеру в процессе коллективной работы целенаправленно воздействовать на участников группы.
Важным моментом работы экспертов является получение согласованного мнения членов экспертной комиссии. Поэтому на этапе формирования экспертной группы необходимо оценить так называемую согласованность экспертов. Для этого используются коэффициенты ранговой корреляции, оценивающие согласованность ранжирования альтернатив двумя экспертами, и коэффициенты конкордации, позволяющие оценить согласованность ранжирования альтернатив всех членов экспертной комиссии или большей их части.
Ответ на вопрос о том, насколько оптимально сформирован творческий коллектив с точки зрения коммуникации и взаимодействия (интеракции), можно получить с помощью социограммы или интеракционного анализа. Для этого необходимо фиксировать с помощью протокола ход заседания: пути коммуникаций, число обращений, число выступлений и т. д. На основе этих социограмм делаются выводы относительно процессов групповой динамики, то есть ' изменений, касающихся ролей и установок внутри данной группы.
Работа творческой группы начинается с рассказа о проблеме, причинах ее возникновения, разъяснения правил для участников. Если проблем много, членам группы обычно заранее раздается их список, где каждая проблема имеет соответствующий номер. После ознакомления с ним участники предлагают свои варианты решения, которые могут быть самыми неожиданными.
Считается, что в любой, даже абсурдной на первый взгляд идее, особенно выдвинутой экспромтом, без предварительного осмысления, может содержаться «рациональное зерно». В этом случае главная задача состоит в стимулировании максимального количества предложений, поэтому их критика категорически запрещена. Если выдвижение идей проходит вяло, то заседание переносится на следующий день, чтобы участники могли «созреть».
Каждый участник группы, при этом, вынужден подчиняя более или менее строгим правилам, действующим в групповой деятельности. Подобная ситуация особенно часто возникает при выборе окончательного варианта решения.
Эксперты (участники творческого коллектива) выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
Принципа большинства голосов — выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников.
Принципа меньшинства голосов — выбирается то решение, против которого никто не проголосовал (правило «вето»).
Принципа диктатора — за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для принятия решений в чрезвычайных ситуациях.
Принципа Курно — используется в том случае, когда коалиций нет, то есть предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности.
Принципа Парето — используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели.
Принципа Эджворта — используется в том случае, если группа
состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
В соответствии с этими принципами и в дополнение к ним выбирается стратегия выработки группового решения.
В первую очередь (исходя из первого из рассмотренных принципов) это стратегия простого или квалифицированного большинства,-
то есть принятие решения происходит простым или квалифицированным большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение соответствует предпочтениям большинства членов группы. Мнение меньшинства при этом совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи, как правило, рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого (квалифицированного) большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Это связано с тем, что разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам.
Второй путь выработки группового решения — стратегия суммирования рангов. Суть данной стратегии проиллюстрируем на примере. Предположим, что решение по данной проблеме принимается группой, состоящей из трех человек: А,, А2, А3. Возможны четыре альтернативных решения: а,, а2, а3, а4. Прежде всего, производится ранжирование: выстраивание решений в порядке предпочтения каждым членом группы.
Пусть, например, для нашего случая имеем следующую информацию (табл. 6.1).
Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей (чем ниже ранг, тем больше предпочтение).
В нашем примере это решение а3.
Третий путь выработки группового решения — стратегия минимизации отклонений. Суть ее состоит в том, чтобы сделать как можно меньше отклонения между предпочтением группы и индивидуальными решениями ее членов.
Еще одним вариантом выработки группового решения является стратегия оптимального предвидения. Суть ее состоит в том, что групповое решение позволяет учитывать индивидуальные предпочтения. А именно: предпочтение между любыми парами альтернатив, сделанное на основе группового решения, должно соответствовать
действительному предпочтению. Предположим, при разработке нормативных документов группой принято решение о том, в каком случае руководители могут пойти на некоторый риск, а в каком - нет. Стратегия сделанного группового выбора признается наилучшей, если руководители в своих действительных решениях следуют намеченному выбору как можно чаще.
Участник коллектива является непосредственным свидетелем выработки решений на основе предметного знания (предметный уровень) и с учетом взаимодействия и эмоций остальных членов группы (уровень отношений).
В связи с этим при организации творческого процесса руководитель обязательно должен учитывать особенности группового мышления. В числе наиболее ярко проявляющихся особенностей можно назвать:
1. Групповое давление.
В обществе существует тенденция приспособления к большинству, которое не всегда право, — конформизм, причем конформное поведение стимулируется уже незначительным перевесом в три «голоса».
Следует заметить, что в зависимости от своего характера и других личных качеств люди по-разному относятся к групповому давлению. Кроме того, степень конформизма того или иного субъекта определяется целым рядом обстоятельств: характером межличностных отношений в коллективе, статусом индивида, значением (привлекательностью) для него группы, величиной коллектива, публично взятыми на себя обязательствами перед группой и т. п.
Наличие группового давления и конформизма очень часто приводит к появлению ошибочных решений, особенно в тех случаях, когда большое значение придается единству группы, при котором мнение «инакомыслящих» членов коллектива подвергается давлению и не становится предметом серьезного обсуждения.
Для нейтрализации указанного фактора менеджеру следует при выработке и принятии управленческого решения обязательно учитывать позиции меньшинства. При этом слишком быстро принимаемые групповые решения, особенно единогласно или абсолютным большинством, должны восприниматься им настороженно и неоднозначно.
2, Влияние престижа и уровня компетенции.
Аргументы лиц, обладающих высоким статусом или уровнем компетенции, оказывают, как правило, очень сильное влияние на процесс принятия решения группой. Для того чтобы этого избежать, менеджеру при проведении опроса участников следует начинать, по аналогии с «корабельным советом», с лиц, имеющих наименьший должностной и другой статус. При таком подходе становится возможным нейтрализовать в какой-то степени влияние наиболее авторитетных в группе людей.
3. Влияние «говоруна».
Между компетентностью и частотой выступлений того или иного члена группы, как правило, не всегда существует положительная корреляция, хотя многословие отдельного лица нередко субъективно воспринимается остальными членами коллектива как признак обширных знаний. Правда, этот эффект обычно ослабевает в прямой зависимости от длительности деятельности группы.
Кроме того, влияние «говоруна» может проявиться и в том, что члены группы, устав от его выступлений «по поводу и без повода», будут готовы проголосовать за любое предложение, лишь бы все закончилось.
Для нейтрализации «говоруна» может оказаться весьма полезным ограничение времени для выступлений, чем обеспечиваются равные условиям всем членам группы.
4. Степень владения информацией.
Как правило, при принятии групповых решений оказывается, что качество решения не находится в пропорциональной зависимости от объема релевантной информации. Поэтому группа должна ориентироваться на избранный ею самой оптимум и строго различать оптимум и максимум информации. Когда один из участников располагает оптимальной информацией, то он может относительно легко добиться принятия своей точки зрения, но только в том случае, если остальные члены группы осознают и оценивают добротность этой информации, а также если они знакомы с источником его информации.
5. «Размывание» риска.
При принятии решений группа, как правило, готова на большую степень риска, чем отдельные лица, так как ответственность за решение — коллективная, то есть практически ничья. В этом случае отдельная личность чувствует себя более свободно и проявляет больше готовности к риску. В связи с этим перед окончательным принятием коллективного решения каждый из членов группы должен для себя ответить на вопрос: принял бы он подобное решение в индивидуальном порядке, взяв на себя всю полноту ответственности за него?
6. Напряженность между предметным уровнем и уровнем отношений.
Если в группе эмоциональные напряжения, возникающие на предметном уровне, решаются, на уровне отношений, а предметные разногласия — на эмоциональном уровне, то от этого страдает не только деловая эффективность группы, но и эмоциональная устойчивость отдельных ее членов. При первом же проявлений рассогласования между предметным уровнем и уровнем отношений необходимо принять меры по выявлению причин этой напряженности и по устранению подобных «помех».
7. Языковые различия.
Зачастую в группах имеются трудности взаимопонимания («языковые» трудности) из-за разнородности их состава. Это связано с тем, что при решении комплексных проблем в группе присутствуют представители различных профессий. При этом очень часто специалисты разных областей используют в процессе общения специфическую терминологию без учета подготовленности остальных участников. Следствием этого являются затруднения отдельных членов группы в понимании обсуждаемых вопросов, интеллектуальное их. «отключение» от группового процесса и т. п. Чтобы избежать подобных затруднений, специалисту необходимо научиться доходчиво и однозначно объяснять и неспециалисту сложные проблемы.
Таким образом, менеджеру, чтобы повысить эффективность творческого решения проблем при коллективном их обсуждении, необходимо, во-первых, создать для этого общие условия: поставить четкие цели, достичь определенной напряженности в работе, избавиться от шаблонов, обеспечить надежное материальное и моральное стимулирование, а во-вторых, правильно организовать сам процесс творчества.
При этом очень важно, чтобы этап поиска был четко отделен, от оценки идей. Другими словами, речь идет об исключении на первых порах любой оценки поступающих предложений;
создании предпосылок максимизации их числа участниками творческой группы; организации четкого обсуждения, препятствующей многократному выступлению одних и тех же лиц и «переливанию из пустого в порожнее»;
предоставлении возможности высказать, свое мнение строго в порядке очередности и т. п.
Чтобы избежать подобных «подводных камней» при выработке коллективного решения, менеджеру необходимо учитывать, что, как показывает зарубежный и, в некоторой степени, отечественный опыт, наиболее эффективной является работа творческих коллективов любого уровня, основанная на методе «мозговая атака» («мозговой штурм»), нацеленном на совместное обсуждение проблемы, выработку и принятие оптимального решения. .
Вопросы и задания для самостоятельной проработки и повторения
1. Охарактеризуйте наиболее часто применяемые методы коллективной выработки решения.
2. Какие наиболее типичные особенности группового мышления снижают эффективность принимаемых решений?
3. Назовите основные требования к организации творческого коллектива и коллективного процесса.
4. Приведите примеры из собственной практики, подтверждающие возможность повышенного риска коллективных решений.
ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДА «МОЗГОВАЯ АТАКА»
Метод «мозговая атака» («брейнсторлинг»), предложенный американским специалистом А. Осборном, является одним из самых простых и универсальных. Он может быть использован для организации и стимулирования выдвижения и обсуждения креативных идей в небольших группах при решении .самых различных по уровню сложности задач, практически для всех объектов деятельности. Особенно успешно он применяется при постановке проблемы, выдвижении гипотез, то есть там, где требуется широкий перебор вариантов и возможна неоднозначность подходов к решению.
Метод «мозговая атака» возник на основе методов «корабельного совета» и «конференции идей». Во время Второй мировой войны в Японском море, на котором служил А. Осборн, был проведен «корабельный совет» по вопросу «Как защитить боевые корабли США от японских торпед с сидящими в них камикадзе?». По правилам метода «корабельного совета» высказывались по очереди все: начиная от юнги и кончая адмиралом. Присутствующие высказывали любые идеи, даже фантастические и неясные, все их предложения без исключения записывались. Один из матросов высказал мысль: «Заметив торпеду, я выстроил бы всю команду вдоль борта и заставил бы всех дуть на торпеду, чтобы остановить ее движение». В ходе дальнейшего обсуждения именно эта идея была доработана: было решено использовать сильную струю воды. Из брандспойта струя воды била в торпеду и тормозила ее движение, что позволяло расстреливать ее на безопасном от корабля расстоянии. Так, нелепая с первого взгляда идея дала возможность решить сложную проблему, резко сократив потери американского морского флота.
А. Осборн обобщил опыт данного совещания и развил его, разработав основные правила метода коллективного поиска решения проблем, получившего название «брейнсторлинг» или «мозговая атака» (другое часто встречающееся название — «мозговой штурм»).
Сущность метода «мозговая атака» заключается в разделении во времени на несколько последовательных, автономных этапов процесса решения проблемы (генерации идей, критики и конструктивной их проработки) в условиях коллективного взаимодействия.
«Мозговая атака» создает условия для реализации «коллективного интеллекта», в результате чего возникающая интеллектуальная система становится чрезвычайно мощной, существенно выше арифметической суммы отдельных интеллектуальных элементов. По данным Д. Джонса, исследовательская группа из 6 человек способна за полчаса выдвинуть до 150 идей. Естественно, что аналогичная бригада, использующая традиционные методы поиска решения, вряд ли смогла бы охватить такое разнообразие аспектов рассматриваемой проблемы.
В последнее время широкое применение получил метод электронного «мозгового штурма», когда обсуждение высказываемых идей осуществляется посредством компьютерных терминалов. Исследования показывают, что использование данного метода приводит к увеличению числа поступающих от каждого члена группы предложений (в силу совмещения процессов генерации и записи идей). Кроме того, респонденты отмечали, что данный метод позволяет им чаще принимать участие в. коллективных «атаках» и отличается большей гибкостью (отсутствие необходимости встречаться в одном месте и в одно и то же время).
Эффективность метода «мозговая атака» во многом определяется степенью соблюдения ряда основных правил и рекомендаций.
Правила метода «мозговая атака»
Рассмотрим правила метода «мозговая атака» с краткими комментариями (где это необходимо). В настоящее время реализация данного метода базируется на соблюдении следующих пятнадцати правил и рекомендаций:
1. При формировании группы в нее нельзя включать людей, связанных между собой отношением «руководитель — подчиненный», или людей, пользующихся в коллективе высоким авторитетом.
В процессе формирования группы следует стремиться к обеспечению примерно одинакового социального состава творческой группы, причем ее участники должны быть административно или юридически независимы друг от друга. При этом никто не может.
претендовать на особую роль или привилегию; преимущества не дает даже авторство самых блестящих идей.
Если же это правило не будет выполняться, то многие члены группы могут вольно или невольно попасть под влияние лидеров. В результате этого у них пропадет раскованность, смелость и т. д., вследствие чего идеи будут ими выдвигаться «с оглядкой» на начальство или авторитеты, что приведет к снижению эффективности обсуждения проблемы.
2. Участники «мозговой атаки» должны стремиться к разрешению
проблемы, а не к демонстрации своей эрудиции и квалификации.
Хотя для участников требования высокого профессионализма в своей сфере деятельности и умения творчески мыслить являются весьма важными, желательно, чтобы глубокое знакомство с проблемой имело бы минимальное число участников. В этом случае не создается массированное давление со стороны специалистов на остальных и не сковывается свобода поиска.
При несоблюдении данного правила коллективный процесс поиска решения может свестись либо к монологу эрудита, либо к дискуссии — если их несколько.
3. «Мозговая атака» требует полного раскрепощения мысли и свободы воображения.
Как показывает практика, чем неожиданней и необычней идея, тем больше оснований рассчитывать на успех. «Мозговая атака» не терпит шаблонного мышления, поэтому полное освобождение из плена стереотипов, стандартов и традиций — важнейшее условие успешности творческого поиска.
В связи с этим как бы ни была фантастична и невероятна идея, выдвинутая кем-либо из участников совещания, она должна быть встречена с одобрением.
Иллюстрацией к этому правилу может служить рассмотренный выше исторический пример, приведший к появлению метода «Мозговая атака» (борьба с камикадзе).
4. Категорически запрещены любые критические замечания и промежуточные оценки.
По оценкам специалистов, только 3 человека из 10.0 способны в условиях, угрожающих их самолюбию, престижу и т. п., предложить что-то конструктивное, а остальные перестают выдвигать идеи, боясь попасть в неловкое положение.
Не меньше вреда успешному проведению совещания могут при нести и промежуточные оценки, даже если они позитивные, ибо и этом случае участники, считая, что оптимальное решение уже найдено, перестают выдвигать новые идеи.
Поэтому членам группы следует воздерживаться от перешептываний, переглядываний, жестов, которые могут быть неверно истолкованы другими участниками совещания и тем более авторами идей.
5. Нельзя допускать суждения, что данная проблема вообще не разрешима.
Во-первых, подобная мысль обрекает с самого начала творческий поиск на неудачу, а во-вторых, неразрешимых проблем в экономических системах практически не существует. Поэтому участники должны убедить себя, что решение проблемы будет обязательно найдено и что оно имеет для них чрезвычайно большое значение — это их мобилизует. Необходимо помнить, что оптимизм и уверенность удесятеряют умственную и психическую энергию человека.
6. Нужно избегать мысли, что данная проблема может быть разрешена только уже известным способом.
Цель «мозговой атаки» как раз и заключается в поиске нетрадиционных путей, поэтому несоблюдение этого правила в значительной степени сужает круг поиска и снижает эффективность работы творческой группы.
7. Должно быть жестко определено время обсуждения.
Дефицит времени порождает стресс, стимулирующий мозговую деятельность. Кроме того, количество генерируемых идей резко возрастает в течение достаточно короткого периода времени, после чего происходит снижение темпа их прироста. Другими словами, после определенного момента стоимость каждой новой идеи возрастает в геометрической прогрессии. Как показывает практика, оптимальное время работы творческой группы — около 30 минут.
8. Если проблема в целом не поддается разрешению, необходимо
расчленить ее на составные элементы и работать над каждым из них в
отдельности.
Подобный подход уже давно применяется в технике (например, метод функционально-стоимостного анализа), математике (например, интегрирование по частям) и других областях деятельности.
9. При использовании метода «мозговая атака» не принято устанавливать авторства идей.
Это обусловлено следующими обстоятельствами:
• персонализация авторства приводит, как правило, к «проталкиванию» своих идей (в надежде на получение определенных «дивидендов»), а не к поиску оптимального решения проблемы;
• во многих случаях установить авторство довольно сложно, так как в процессе обсуждения допускается и приветствуется дополнение, усовершенствование и развитие не только своих идей, но и идей, предложенных другими участниками;
• опыт показывает, что лучшие идеи — это плод коллективного творчества.
Поэтому в процессе обсуждения все высказывания фиксируются без указания персонального автора, то есть объективизируются.
Таким образом, все члены группы являются соавторами всех выдвинутых во время «мозговой атаки» идей (коллективное «ноу-хау»).
10. Осмысливая выдвинутую для исследования проблему, можно
попытаться сделать все наоборот.
Это тоже достаточно известный прием — решение прямой задачи через решение обратной.
Например, если необходимо решить задачу снижения издержек производства, то можно вначале проанализировать, какие факторы приводят к их увеличению, а потом вернуться к прямой задаче.
11. Разрешено задавать вопросы коллегам с целью уточнения и
развития их идей.
Однако при этом необходимо помнить, что вопрос не должен содержать в себе даже завуалированных оценок или отношение задающего его человека к данной идее.
Для этого нужно, чтобы задаваемые вопросы предполагали бы краткий (без аргументации) ответ.
12. В процессе «мозговой атаки» не нужно обращать внимание на
возможные последствия решений.
Человек, думающий о последствиях, будет выдвигать идеи осторожно, с оглядкой. Кроме того, энергия у него будет в основном расходоваться не на поиск идей, а на оценку и анализ тех последствий, которые могут появиться при их реализации. Все это в значительной мере снижает, эффективность творческой деятельности участников «мозговой атаки».
В связи с этим, выдвигая идею, участник совещания не должен думать о возможных ее последствиях — это задача будет решена в другое время и другими людьми.
13. При решении проблемы можно произвольно менять в ней параметры или вообще их отменять.
Другими словами, рассматривая проблему, можно менять заданные параметры (стоимость, размеры, время и т. п.) как в сторону
увеличения, так и в сторону уменьшения, снимать различные ограничения и т. д.
Это требование связано с тем, что нередко человек попадает в «тупик», пытаясь решить двойственную задачу: найти оптимальное решение в рамках заданных ограничений. Целесообразно разделить этот процесс на два этапа: сначала найти идею решения, а потом доработать его до уровня установленных границ.
Например, если менеджеру по рекламе дать задание разработать эффективную рекламную кампанию в рамках выделенной ему суммы (допустим, 10 млн. руб.), то вряд ли можно будет рассчитывать на крупный успех. Менеджер, разрабатывая мероприятия, постоянно будет ориентироваться на выделенные ресурсы, что резко сузит круг его идей.
Чтобы этого избежать, ему необходимо, отбросив из рассмотрения финансовую сторону, разработать оптимальную для данного вида товара рекламную кампанию. После того как план кампании разработан, можно приступить ко второму этапу — его корректировке, исходя из имеющихся средств, или же доказать руководству необходимость и целесообразность увеличения суммы инвестиций.
14. Можно попробовать для решения данной проблемы использовать известные приемы и способы, применение которых в других ситуациях или в других областях деятельности дало положительные результаты.
Действительно, оценка и решение поставленной задачи не обязательно должны быть найдены только в данной специфической области. Поэтому желательно вспомнить интересные и неожиданные пути разрешения подобных проблем в других сферах деятельности: спорте, навигации, медицине и т. п.
Чем больше будет выдвинуто предложений участниками обсуждения, и чем шире круг областей деятельности, в котором ведется поиск идей, тем больше шансов на успех.
В качестве примера можно назвать следующую ситуацию:
На металлургическом предприятии проходил технологический процесс обжига изоляторов. При выемке первого изолятора была повреждена кладка отверстия: во все стороны торчали обломки кирпичей.
Возникла сложная ситуация: вытаскивать оставшиеся изоляторы нельзя — будут механические повреждения их поверхности, ждать нельзя — будет их пережог, вручную привести в порядок отверстие нельзя — высокая температура, затушить печь тоже нельзя — большие убытки.
Перед руководством предприятия встала срочная проблема: «Как вынуть, не повредив, оставшиеся изоляторы?»
Попытки металлургов решить эту проблему не увенчались успехом, поэтому пришлось сделать объявление по заводскому радио с обещанием автору удачной идеи большой премии. Примерно через полчаса в цехе появился инструктор физкультуры завода с винтовкой и несколькими выстрелами «срезал» выступающие куски кирпичей. Задача была успешно решена. Так идея, почерпнутая из области охоты, помогла решить металлургам их проблему.
15. Следует использовать способ комбинирования приемов, пытаясь сконструировать некоторую систему из «чужих» друг для друга частей.
Этот способ особенно эффективен, когда предпринимателю необходимо разработать для «рынка» изделие, не имеющее аналогов и представляющее интерес для потребителей.
Для этого составляется матрица, где по строкам и столбцам указываются любые (первые пришедшие в голову) предметы. После этого анализируют, что получится, если соединить в систему-два предмета, находящихся на пересечении строки и столбца. Если такое объединение возможно, то ставится знак «+», если невозможно, то — знак «—» и в случае колебаний — «?».
В соответствии с вышеизложенными правилами и рекомендациями осуществляется реализация метода «мозговая атака», в процессе которой можно выделить ряд последовательных этапов.
Основные этапы метода «мозговая атака»
. При рассмотрении сущности метода «мозговая атака» уже отмечалось, что при его применении происходит разделение во времени процессов генерации идей, критического их анализа и конструкторской проработки выбранных идей.
В соответствии с таким разделением можно выделить следующие этапы: