Сборник трудов Тенденции и перспективы развития росс экономики 2014

Выше указанное мнение экспертов о наличии недостатков в корпоративной культуре во вновь создаваемых предприятиях подтверждает и наше исследование.

Десяти сотрудникам ООО «Стройконтинент», созданном в феврале 2013 г. предлагалось ответить на ряд вопросов. Результаты представлены в табл. 3.

Таблица 3

Результаты заполнения анкеты сотрудниками ООО «Стройком»

Данные таблицы 3 говорят о том, что корпоративная культура ООО

«Стройконтинент» имеет серьезные проблемы, связанные с:

–подбором работников, готовых разделять ценности предприятия (сейчас таких работников насчитывает 60 %);

–информированием о ценностях и других элементах организационной культуры компании (80 % не знают о ценностях, и никто не слышал о легендах

инеофициальных образцах для подражания);

–стимулированием ценного поведения (лишь 50 % сотрудников считают, что такое стимулирование имеется);

–управлением (нет единства подразделений в реализации общих целей, программ действий, распределения ресурсов).

Для того чтобы создать корпоративную культуру в ООО

«Стройконтинент», необходимо использовать подход ОИСУ: «Отбирать – Информировать – Стимулировать – Управлять», что значит:

а) отбирать на работу в организации персонал, который будет соответствовать желаемой корпоративной культуре, то есть с определенной мотивацией, стандартами поведения, ценностями;

б) четко информировать сотрудников о ценностях фирмы через ориентацию и адаптацию новичков организации, через тренинги, обучение и наставничество, через примерное поведения руководителей, через сайт

121

данного пред-приятия, доску объявлений, собственного печатного издательства, через совещания и референдумы;

в) стимулировать ценности, поощрять желаемое для организации поведение, восхвалять героев, которые должны быть примером для других;

г) постоянно управлять культурой и корректировать ошибки и изъяны.

В целом можно утверждать, что формирование организационной культуры зависит от стадии жизненного цикла, а также направления деятельности организации, от самого персонала и руководителей и других факторов. На этапе создания предприятия необходимо уделять внимание осознанному формированию организационной культуры. Для этого можно воспользоваться подходом «Отбирать – Информировать – Стимулировать – Управлять». Реализация данного подхода поможет избежать проблем неосознанного формирования организационной культуры и обеспечить эффективное функционирование предприятия в будущем.

Библиографический список

1.Акулов, В.Б. Теория организации / В.Б. Акулов. – Петрозаводск: ПетрГУ, 2012.

2.Карпов, А. Психология менеджмента / А. Карпов. – М.: Гардарики, 2009.

3.Кашапов, М. Теория и практика решения конфликтных ситуаций / М. Кашапов.– М.: Ремдер, 2008.

4.Мацумото, Д. Психология и культура / Д. Мацумото. – СПб.:

Питер,2008.

5.Ньюстром, Д. Организационное поведение / Д. Ньюстром, К. Дэвис. –

М.: Эксмо, 2010.

6.Полевая, М.В. Особенности формирования и развития корпоративной культуры на предприятиях индустрии туризма / М.В. Полевая // Научный вестник МГИИТ. –2010. – № 5.

7.Резанович, И.В. Методология развития профессионального мастерства менеджера: монография / И.В. Резанович. – Челябинск: изд-во ЮУрГУ, 2005.

Колмакова Е.В., Резанович Е.А.

АНАЛИЗ ОПТИМАЛЬНОСТИ ТИПОВ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА РАЗЛИЧНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

В современных условиях конкурирующие организации все большее внимание уделяют благосостоянию своего персонала, так как большинство руководителей понимают, что трудовые ресурсы – это одни из самых важных ресурсов любой организации, которые оказывает непосредственное влияние на достижение желаемого результата, поставленного перед организацией. Данная взаимосвязь в свою очередь предполагает, что управляющая система должна функционировать так, чтобы каждому работнику было бы невыгодно без-

122

участное и безынициативное поведение на рабочем месте. Наиболее действенным способом повышения лояльности сотрудников организации и сплочения коллектива для достижения общих целей является создание адекватной системы ценностей внутри организации, другими словами создание соответствующей корпоративной культуры.

Для того чтобы определиться с понятием корпоративной культуры, проанализируем точки зрения различных авторов (таблица 1).

Из таблицы следует, что авторы определений помимо общих признаков корпоративной культуры также выделяют и следующие отличия. К примеру, А.Я. Кибанов в определении корпоративной культуры упоминает о наличии неких «символических средств», объединяющих коллектив. В свою очередь В.А. Спивак рассматривает корпоративную культуру как индивидуальную характеристику организации. По мнению Э.Х. Шейна система ценностей коллектива строится исходя из опыта решений внутриорганизационных задач и проблем. Г. Даулинг рассматривает определение корпоративной культуры не только как силу, воздействующую на людей, но и на организацию в целом.

Проанализировав точки зрения вышеперечисленных авторов, можно сделать вывод, что корпоративная культура – это система общеорганизационных ценностей, оказывающих влияние на модель поведения сотрудников внутри коллектива и на их отношение к самой организации в целом.

Каждая организация рано или поздно приобретает характеристики, относящиеся к конкретному типу корпоративной культуры. Это происходит вне зависимости от того, формировали ли целенаправленно данную корпоративную культуру в организации или она была создана стихийно. Во втором случае,

123

при создании корпоративной культуры стихийным образом могут возникнуть проблемы рассогласования существующей системы корпоративных ценностей с целями и задачами, стоящими перед компанией. Именно для того, чтобы сложившаяся корпоративная культура не препятствовала, а напротив, способствовала более эффективной деятельности организации, руководителю и службе управления персоналом каждой организации необходимо своевременно предпринять меры по совершенствованию уже сложившейся или при необходимости формированию новой корпоративной культуры, отвечающей требованиям данной компании.

В процессе создания или совершенствования корпоративной культуры необходимо учитывать большое количество факторов, влияющих на выбор определенного типа культуры. Одним из таких факторов является определение стадии жизненного цикла, на котором находится организация в данный момент времени.

Далее обратимся к определению понятия жизненного цикла организации. Жизненный цикл организации – это совокупность предсказуемых измене-

ний с определенной последовательностью состояний в течение времени [3,

с. 64].

Существует большое количество мнений по поводу определения стадий, которые проходит организация в течение своего жизненного цикла. Однако, несмотря на все это многообразие, специалисты в большинстве своем сходятся во мнениях и выделяют следующие стадии:

–стадия становления;

–стадия роста;

–стадия стабилизации (зрелости);

–стадия спада (старения);

–стадия смерти или обновления организации.

Организации изменяются в течение всего времени своего существования, на каждой стадии жизненного цикла. Происходит это по причине того, что на каждом этапе организация реализует различные стратегии, цели и задачи, необходимые в данный момент времени для ее нормального функционирования. Соответственно, на каждой стадии вслед за изменением стратегии организации также будут изменяться и стиль управления организацией, и методы управления персоналом, и тип корпоративной культуры.

Для того, чтобы определить какой именно тип корпоративной культуры в наибольшей степени отвечает требованиям организации, находящейся на том или ином этапе функционирования, проведем сравнительный анализ, где постараемся оценить степень влияния каждого типа корпоративной культуры на каждую стадию жизненного цикла организации. За основу анализа была взята классификация типов корпоративной культуры американского социолога С. Ханди.

Для условного определения оценки влияния были введены следующие обозначения:

124

«1 балл» – данный тип корпоративной культуры в меньшей степени оказывает влияния на специфику деятельности организации на данном этапе функционирования;

«2 балла» – данный тип оказывает умеренное влияние; «3 балла» – данный тип оказывает сильное влияние.

Для наглядности полученных результатов, данные были перенесены в сравнительную таблицу 2.

Таблица 2

Оценка влияния типа корпоративной культуры на деятельность организации на определенной стадии жизненного цикла организации

По итогам анализа следует, что на этапе становления наилучшим образом отвечать требованиям организации будет корпоративная культура типа власти. Это обусловлено тем, что организация на данном этапе только начинает формироваться, отсутствуют четкие цели, формализованные стандарты, происходит притирка сотрудников. Именно при таком положении дел в организации наиболее целесообразным будет преобладание неформальных связей между сотрудниками, нематериальное стимулирование персонала – возможность карьерного роста и развития. Более того, негласной целью организации на стадии зарождения является цель выжить, то есть существует необходимость быстро реагировать на изменения, что может быть реализовано за счет жесткой иерархической структуры и определенного уровня централизации, характерному для организаций с культурой власти.

Организация на этапе роста характеризуются бурным развитием и созданием условий для экономического роста за счет предоставления потребителям высококачественных товаров и услуг. Соответственно удовлетворить данные требования в наибольшей мере могут организации с типом корпоративной культуры роли и задачи, так как для достижения поставленных целей необходимо групповое, коллегиальное взаимодействие сотрудников организации, что и является отличительной характеристикой данных типов.

На этапе стабилизации культура роли наилучшим образом будет отвечать требованиям данной организации. Одной из целей таких организаций в данный период является сохранение полученных результатов, достигнутых за предыдущие периоды своей деятельности. Тип корпоративной культуры роли в свою очередь характеризуется формализованными процедурами, стандартами и системами правил, соблюдение которых и гарантирует организации стабильность и эффективность ее деятельности.

125

Этап спада характеризуется резким падением спроса на товары и услуги, предоставляемые организацией и соответственно снижением прибыли. Реализуемая организацией политика вступает в противоречие с требованиями внешней среды, что приводит к увеличению числа проблем внутри организации. Бороться с данными проблемами необходимо незамедлительно, по мере их возникновения. Оперативность принятия решения зависит от степени централизации и бюрократизации организации. Такими характеристиками обладают организации с типом культуры власти и роли. Таким образом, они в большей мере подходят для организаций на этапе спада.

Организация на этапе смерти или обновления переживает самый сложный период своего функционирования. Как видно из названия, в зависимости от предпринятых организацией на данном этапе действий будет зависеть ее дальнейшее существование. Организация нуждается в том, чтобы в нее «вдохнули» новую жизнь. В данный период как никогда ценится личный вклад каждого сотрудника организации, инициативность, новаторство, способность предложить что-то новое, а также, что немаловажно наличие в компании высококвалифицированных профессионалов. Именно этим характеристикам в наибольшей степени и соответствует корпоративная культура типа задачи и личности.

Таким образом, мы выяснили, что корпоративная культура оказывает сильное влияние на деятельность организации. Задачей руководителей и менеджеров по управлению персоналом является сформировать адекватную систему ценностей, отвечающую требованиям организации. Для этого необходимо учесть большое количество факторов, также оказывающих влияние на организацию. В первую очередь на такой фактор, как стадия жизненного цикла, на котором находится организация в данный момент времени.

Проанализировав влияние различных типов корпоративной культуры на конкретные стадии жизненного цикла, мы пришли к выводу, что в наибольшей степени отвечает требованиям организации:

–культура власти на этапах становления и спада организации;

–культура роли на стадиях роста, стабилизации и спада;

–культура задачи на стадиях роста и смерти или обновления организации;

–культура личности на этапе смерти или обновления.

Библиографический список

1.Даулинг, Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности / Г. Даулинг. – М.: ИНФРА-М, 2003.

2.Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2010.

3.Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник для вузов / Б.З. Мильнер. –

М.: ИНФРА–М, 2005.

4.Спивак, В.А. Корпоративная культура: теория и практика / В.А. Спивак.

–М.: Питер, 2001.

5.Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн. – СПб.:

Питер, 2002.

126

Лимонова А.А., Резанович А.Е.

ВНУТРЕННИЙ PR КАК ВАЖНЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

Актуальность изучаемой темы определяется тем, что важным условием успеха и процветания организации является внутренний Public Relations (PR). Грамотно выстроенный внутренний PR, соотношение со стратегическими целями развития предприятия – это мощнейший инструмент управления, повышающий эффективность всех бизнес-процессов. В настоящее время необходим серьезный подход к внутреннемуPR, т.к. PR – это технология с помощью, которой компании процветают, осуществляют коммуникации между сотрудниками компании и хозяйствующими субъектами.

Термин PR был введен во всеобщий оборот американцем Эдвардом Бернейсом в 1920-х гг., с тех пор он стал управленческой функцией, которая призвана устанавливать и поддерживать взаимовыгодные отношения между организацией и общественностью, от которой зависит ее успех, или наоборот – неудача. Именно такое определение дали в своей книге мэтры американского PR С. Катмен, А. Спенсер и М. Брум. В этом определении под общественностью понимается сам персонал организации [3, с. 20]. М.В. Гундариндает следующее определение PR– это способ управления с помощью коммуникации отношениями между организацией и ее аудиторией (организацией и общественностью, внутри самой организации и т.п.), это искусство создания и продажи образов организации необходимой аудитории [1, с. 20].

Составной частью внутреннего PR является корпоративная культура и человеческие ресурсы. В интересах и работника и работодателя построить взаимовыгодные, уважительные отношения. Механизмы внутреннего PR способствуют развитию лояльности сотрудников к ценностям компании, повышению качества их работы.

Цель внутреннего PR – работа с коллективом, направленная на повышение его сплоченности, именно это прямо влияет на достижение организацией тактических и стратегических целей. Задача внутреннего PR – формирование коллектива, полностью адекватного тактическим и стратегическим задачам развития организации [3, с. 142].

Внутренний PR занят отлаживанием коммуникативных связей внутри коллектива – человеческой составляющей любой организации. Инструменты внутреннего PR – набор мероприятий, проводимых для работников организации. Исследователи приводят классификацию, по которой инструменты внутреннего PR условно можно разделить на 4 группы:

1)информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения) – образуются для создания в организации единого информационного поля;

2)аналитические (почтовые ящики, анкетирование, беседы с отдельными работниками и группами сотрудников) – применяются для получения обрат-

127

ной связи от сотрудников компании, формирования коммуникативного пространства в компании;

3)коммуникативные (корпоративные праздники, обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т.п.) – используются для создания внутреннего положительного имиджа организации, создания у сотрудников чувства сопричастности к деятельности компании;

4)организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т. д.) – применяются для пояснения позиций руководства, политики и стратегии компании, донесения до сотрудников сообщений об успехах компании [2, с. 66].

При реализации внутренней PR-стратегии безупречной представляется такая роль HR-специалистов, в рамках которой сотрудники отдела персонала своеобразным образом ставят задачи PR-подразделению, а его работники, в свою очередь, выступают в качестве «рупора» и доводят информацию до внутренней общественности.

Анри Файоль выделил пять основных функций управления: планирование, координация, организация, мотивация и контроль. Для доказательства, что внутренний PRявляется важным инструментом управления компанией рассмотрим пять PR-задач, которые способны решать специалисты HR-службы и сопоставим их с функциями управления:

1)формирование и поддержание положительного внутреннего имиджа компании и его распространение на близкий круг общения сотрудников (семьи, друзья и т.д.) [2, с. 67]. В рамках этой задачи специалисты HR-службы ведут работу с руководителями компании, т.е. готовят тексты выступлений, поясняют важность самого диалога топ-менеджеров с персоналом, организовывают встречи руководителей с подчиненными, распространяют информацию о достижениях и успехах компании. Важную роль в данном процессе играет позиция HR-специалиста, т.к. поведение HR-специалиста нередко становится для сотрудников компании индикатором всего происходящего в организации. В связи с этим поведение специалистов HR-службы должно совпадать с декларируемым. Следовательно, эта задача внутреннего PR, решаемая HR-службой, относится к такой функции управления, как мотивация;

2)трансляция ценностей компании, ее миссии, традиций и норм корпоративного поведения [2, с. 67].В рамках этой задачи HR-служба повествует наиболее значимые для компании аспекты до новых сотрудников в цикле вводных мероприятий. Примером реализации этой задачи может быть: беседа HR-сотрудника с новичком, в которой повествуются принятые в организации нормы, традиции и обычаи, приводятся истории успеха компании, также работника знакомят с кодексом компании. Также представители HR-службы открыто разъясняют персоналу решения руководителей компании, опираясь на основные принципы – доступность информации, ее максимальная открытость

иобъяснение с точки зрения принятых правил и норм в компании, корпоративной культуры. Таким образом, эта задача внутреннего PR, решаемая HRслужбой, относится к такой функции управления, как организация;

128

3)информирование персонала о событиях, нововведениях, решениях [2, с. 67].Об одном и том же событии, решении руководства, происшествии можно сообщить по-разному. Например, при организации субботника на территории предприятия рационально разослать сотрудникам оригинальные приглашения с призывом принять участие в данном мероприятии, сделать окружающий мир чуть прекраснее и чище, поработать физически на свежем воздухе в коллективе единомышленников. При таком подходе у людей возникнет желание понять и поддержать работодателя. При формальном издании приказа о проведении субботника и обязательности участия всех сотрудников, вероятны недовольства и, в лучшем случае, формальное участие в мероприятии; в худшем – указание руководства будет сознательно проигнорировано. Таким образом, от выбранной HR-специалистами формы донесения персоналу полученных от глав компании сведений в значительной мере зависит результат. Следовательно, эта задача внутреннего PR, решаемая HR-службой, относится к такой функции управления, как планирование;

4)поддержание позитивного настроя среди работников [2, с. 67]. Эта задача сосредоточена на подбадривании людей, поддержании у них хорошего настроя. Это особенно важно в периоды экономического и производственного спада, когда состояние персона компании нестабильно. Примером поддержания позитивного настроя среди работников могут быть: неформальные беседы специалиста HR-службы с персоналом компании в неофициальной обстановке (в столовой, лифте и т. д.); массовая рассылка письма оптимистического содержания, побуждающего персонал качественно исполнять свои обязанности, вносить предложения по улучшению обстановки в организации. Таким образом, поддержание позитивного настроя среди работников относится к координационной функции управления;

5)в рамках этой задачи HR-специалисты могут добиться объединения сотрудников разных подразделений, воспитать у них чувство команды, ощущение единства и сплоченности коллектива. Следовательно, организация корпоративных мероприятий относится к мотивационной функции управления.

Внутренние мероприятия при верной их организации содействуют развитию и укреплению корпоративной культуры, поднимают лояльность персонала, поддерживают позитивный настрой у персонала, одним словом, позволяют решать большинство задач внутреннего PR [2, с. 68].

Таким образом, внутренний PR играет важную роль в системе управления персоналом, оказывая влияние на подсистемы управления персоналом:

– управление трудовыми отношениями – беседы HR-специалистов с персоналом компании, разрешение и предотвращение конфликтных ситуаций;

– управление развитием персонала – HR-специалисты проводят беседы с новыми сотрудниками, знакомят новичка с кодексом компании, повествуют принятые в организации нормы, традиции и обычаи;

– управление мотивацией поведения персонала – результат работы персонала компании в значительной мере зависит от того насколько верно HR-

129

специалисты выбрали форму информирования персонала о событиях, нововведениях и решениях руководства.

Таким образом, руководителю компании необходимо стремится достигнуть целей организации, выстраивая систему взаимоотношений со своими сотрудниками. Внутренний PR призван повышать уровень лояльности и мотивированности персонала, а, следовательно, и эффективность деятельности работников фирмы. Так же, создание позитивного имиджа компании в глазах сотрудников влияет на имидж компании во внешней среде, так как персонал является одним из каналов трансляции информации на широкий рынок.

Библиографический список

1.Гундарин, М.В.Книга руководителя PR / М.В. Гундарин.– СПб.: Пи-

тер, 2006.

2.Евстафьева, М. Внутренний PR от HR / М. Евстафьева // Справочник по управлению персоналом.– 2010. – №2.

3.Катлип, С.М. Паблик рилейшенз. Теория и практика: учебное пособие / С.М. Катлип, А.Х. Сентер, Г.М. Брум.– М.: Вильямс, 2005.

Морозова А.Г., Бутрина Ю.В.

ХЕДХАНТИНГ КАК МЕТОД КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Успешная деятельность любой компании состоит из двух моментов. Первый – это эффективный менеджмент. И второй – квалифицированная деятельность сотрудников компании. Но существуют фирмы, которые процветают только благодаря соблюдению второго условия.

Вэтих компаниях трудятся необычайно талантливые и работоспособные сотрудники. Эти люди предлагают руководству компании такие стратегические действия и такие тактические шаги, что рыночный успех мимо такой фирмы пройти не может. Такие сотрудники занимают высшие должности в компаниях.

Их называют топ-менеджерами. Однако это могут быть и просто ценные специалисты. Например, в производственных компаниях таковыми являются инженеры с большим творческим потенциалом. Для должности топ-менеджера такие люди, возможно, и не подходят, но выполнением прямых своих обязанностей способны принести компании солидную прибыль.

Естественно, если топ-менеджер талантлив и профессионален, то часто у руководства другой компании, которая работает в одной сфере с той, где трудится топ-менеджер, возникает вполне обоснованное желание – заполучить такого сотрудника себе в компанию.

Вкадровом менеджменте действия, направленные на «переманивание» специалистов из одной компании в другую носит название headhunting. «Хедхантинг (headhunting) в переводе с английского – «охота за головами». На Западе эту услугу также называют Executive Search (поиск руководителей). Хед-

130