Юбилейный сборник Межд фак-та ЮУрГУ 2016

Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными – все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

Библиографический список

1.Власова, Е. Система мотивации: как привлечь и удержать / Е. Власова, Т. Копачевская / Управление персоналом. – 2010. – №8. – С.19–25.

2.Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности /А.П. Егоршин. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 463 с.

3.Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие/ Е.П. Ильин. – СПб.: Питер, 2011. – 508 с.

4.Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. для вузов /А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 446 с.

5.Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб. для вузов / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева: под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 528 с.

6.Мызникова, Т.Н. Психологические особенности формирования трудового потенциала Уральского региона в современных условиях. В книге: Инновационное развитие экономики и образования на современном этапе развития России Бухтиярова Т.И., Довбий И.П., Мызникова Т.Н. и др. – Челябинск, 2013. – С. 332–346.

Ермакова А.А., Дворниченко А.А., Томашев В.П.

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ ПОТОКАМИ

В последнюю четверть века ощущается повышение частоты чередований торможений и ускорений в экономических процессах внешнего окружения бизнеса. Нестабильность среды ощущается во всех странах, связанных так или иначе экономическими отношениями, а также в конкретных компаниях, образующих различные сферы деятельности как на международной арене, так и внутри собственной страны. Этому способствуют политические и экономические войны за сферы влияния, порождающие взаимную череду санкций, эмбарго и других ограничений, мешающих планомерному развитию бизнес структур. Указанная нестабильность влияет и на внутреннюю среду компаний и предприятий, заставляя постоянно искать

73

адекватные формы изменений структуры и функционала бизнеса данного направления.

Наиболее неприятны для компаний периоды экономической рецессии, когда ограничением развития бизнеса является рынок. При этом существенно обостряется конкурентная борьба за потребительские сегменты, за удержание клиентов, которые должны обеспечить хотя бы минимальный уровень параметров выживания компании.

Вконце прошлого столетия Э. Голдрат и его последователи [1] указали на ограниченное число препятствий на пути развития бизнеса, главными из которых являются:

– внутренние ресурсы (ограниченная мощность оборудования, отсутствие необходимых компетенций у персонала и пр.);

– поставщики (нарушение дисциплины поставок, удаленность и разброс сроков доставки и др.);

– методы работы (отсутствие строго регламентированной ответственности в бизнес-процессах, устаревшие правила и приемы ведения бизнеса, неадекватные критерии оценки и учета и др.);

– рынок (отсутствие достаточного уровня спроса, потеря клиентов и пр.).

Впериоды относительно стабильной экономической среды, компании, достаточно долго находящиеся на рынке, в основном, успевали выстроить свои конкурентоспособные стратегии развития и управления производством с помощью предлагаемых (и ставших широко известными) методо-

логий, таких как MRP II (Manufacturing Resourse Planning) и другие ERP

системы, а также созданные на их основе различные виды ведения электронного учета – CRM –системы управления взаимодействия с клиентами, SCM – системы управления цепочками поставок и ряд других. Широкое распространение получил метод JIT – «точно вовремя», являющейся основой «бережливого производства» производственной системы Тойота и ее последователей во всем мире [2, 3, 4].

Производственные потоки, включающие всю номенклатуру операций от получения заказа до отгрузки продукции клиенту, претерпевали изменения, повышающие качество планирования, качество прогнозных решений, борьбу с различного рода потерями и т.п. Это улучшало качество продукции и производства в целом.

Появившиеся новые знания с помощью «Теории ограничений систем»

–ТОС (Theory of Constraints) Э. Голдрата позволили [1] компаниям не только осознать новые подходы к управленческому учету и обоснованию управленческих решений, но и обратить внимание на важную часть потока

–процесс получения оплаты за поставки, обеспечивающий, так называемую, «эффективную производительность», связанную со скоростью зарабатывания денег компанией (до этого классическая «производительность» определялась как скорость производства единицы продукции). Это позво-

74

лило компаниям, признавшим принципы ТОС, получить эффективную методологию борьбы с «узкими» местами (как внутренними, так и внешними

– рынком) и подчинения всей структуры – главной цели: скорости получения прибыли.

Указанные выше методологии научили предприятия, менеджмент которых постоянно ищет новые пути развития и не боится рисковать, в основном, справляться с препятствиями и ограничениями в условиях пока еще более или менее стабильной среды на переходе 20-го и 21-го века.

Дальнейшее постоянное нарастание нестабильности среды, двойной сдвиг парадигмы ее восприятия [5], во-первых, связанный с растущим числом компаний, позиционирующимися как мультиразумные системы, а вовторых, с осознанием системных связей взаимозависимых переменных при оценке достижений бизнеса, предопределил появление еще одного ин-

струмента – QRM (Quick Response Manufacturing) – «быстрореагирующего производства» с новой идеологией подхода ко времени исполнения заказа [6]. В России известно о нем стало только в 2013 г.

Главный вектор усилий компании исповедующей QRM – борьба за сокращение общего времени появления продукта как товара. Время исполнения заказа включает всю протяженность пути его материализации (а не только цикл заказ-отгрузка, важный для клиента). Этот путь назван КПП – критический путь производства. Автор QRM – Р. Сури, показал различные возможности существенного снижения КПП для компаний и, как следствие, исключительно высокий рост их результативности, в основном, за счет значительного сокращения времени того участка пути, когда по разным причинам, не происходят процессы добавления ценности продукту.

Особенно ценным, по мнению авторов, является, предложенный Р. Сури, способ преодоления флуктуаций времени запуска тех или иных производственных операций при потоке заказов с учетом согласованных сроков отгрузки. В некоторых случаях, этот вопрос эффективно решается с помощью создания автономных производственных ячеек, снабженных всем необходимым для выполнения заказа (заказов) определенного потребительского сегмента. При этом делегируется широкий объем полномочий и ответственности ячейки за результаты деятельности, а единственным критерием ее результативности, определяющим мотивационные принципы, является степень сокращения КПП на данном этапе. При этом сохраняется важнейший принцип эффективного управления – чем неопределенней среда, тем ближе к месту возникновения проблем должны делегироваться полномочия по принятию решений.

Может показаться, что этот прием не нов. И ранее существовали формы бригадной организации труда. Но в данном случае, все построено на совершенно иных – системных принципах планирования и оценки труда, в основе которых лежит не количество и качество (план), а при надлежащем качестве – сокращение времени производственного цикла. Это приводит

75

при систематических усилиях к общему повышению эффективности и результативности компании, а, также, к ее главному конкурентному преимуществу (особенно в условиях рецессии) – сохранению доверия к компании, стабилизации или росту заказов.

Следует отметить, что наиболее эффективно QRM при позаказной системе производства в условиях часто меняющихся видах спецификаций и требований заказчика.

В последнее время наблюдается почти ежегодное появление новых предложений и концепций по управлению и, иногда, не просто оценить, насколько тот или иной инструмент наиболее удовлетворяет менеджмент предприятия и отвечает стратегии развития компании. Тем не менее, есть нечто общее у всех методов и инструментов, которое позволяет создать основу их сравнения. Все методы предлагают борьбу с различными потерями, но все же, самым существенным в современных условиях можно считать потерю наиважнейшего ресурса – времени исполнения заказа, основной показатель скорости получения прибыли.

Поскольку невозможно различные предприятия с различными стратегиями управления поставить в совершенно одинаковые условия и, тем более, одновременно дать старт «тараканьим бегам», на рис.1 показаны экспертные результаты оценки условного времени исполнения заказа для различных систем относительно базового. При этом уровень сокращения затрат и увеличение дохода, также получены экспертным путем, с использованием имеющихся у авторов данных по предприятиям региона. Экспертами выступали опрошенные топ-менеджеры компаний, сотрудники Министерства экономического развития, бизнесмены и предприниматели, прошедшие курсы МВА и другие виды дополнительного образования.

Как видно из рис. 1, сокращение затрат не равно приросту дохода, так как это хотя и взаимосвязанные, но разные процессы, имеющие существенную нелинейность.

Исследование предприятий, применяющих различные методы и инструменты управления, показало, что получаемые результаты деятельности зависят как от уровня изменчивости среды, так и от сложности встречаемых противоречий (ограничений). Если попытаться отразить уровень достижения результатов в указанных координатах, то можно увидеть картину, показанную на рис. 2.

Понятно, что поиски универсального инструмента, призванного решить все проблемы одним махом, бессмысленны. Нет одинаковых предприятий и одинаковых условий их функционирования. Очень многое зависит от самой компании, от уровня менеджмента, ресурсной базы и пр. Нет смысла применять сложные инструменты управления, если не решены задачи первого уровня: в достаточной степени изучены и регламентированы бизнес процессы, проведена работа по достижению статистической управляемости процессов, обучению персонала, и просто наведению элементар-

76

ного порядка (хотя бы с применением приемов 5S из методологии «бережливого производства»).

Уровень изменчивости среды и процессов

Рис. 2. Уровень, глубина и сложность решения проблем

77

Поэтому в практике возможны любые сочетания рассмотренных инструментов, если они применимы для данной производственной среды компании.

Библиографический список

1.Коуэн, О., Основы Теории Ограничений / О. Коуэн, Е. Федурко, Из-

датель: TOC Strategic Solutions Tartu mnt 1610117 Tallinn Estonia, 2012. – 327 с.

2.Питеркин, С.В. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем / Питеркин, С.В. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 368 с.

3.Манн, Д. Бережливое управление бережливым производством /Д. Манн; пер.с англ. А.Н. Стерляжникова; – М.: РИА «Стандарты и каче-

ство», 2009. – 208 с.

4.Рамперсад, Х., Эль-Хомси А. TPS-Lean Six Sigma Новый подход к созданию высокоэффективной компании / Х. Рамперсад, А. Эль-Хомси; под науч. ред. В.Л. Шпера. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2009. – 416 с.

5.Гараедаги, Дж. Системное мышление: Как управлять хаосом и сложными процессами: Платформа для моделирования архитектуры бизнеса / Дж. Гараедаги. – Минск.: Гревцов Букс, 2010. – 480 с.

6.Сури, Р. Время – деньги. Конкурентное преимущество быстрореагирующего производства / Р. Сури; пер. с англ. В.В. Дедюхина. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2013. – 326 с.

Жмаев Е.А., Степичева А.Б.

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ – ПЕРСПЕКТИВНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Когда компания British Petroleum (BP) решила проанализировать, почему уровень добычи нефти на одинаково технически оснащенных глубоководных скважинах значительно различается, обнаружилось, что дело в различном уровне знаний работников этих скважин. Причем эти знания не были задокументированы, т.е. находились главным образом в головах сотрудников.

Обнаружив это, менеджмент BP принял решение распространить ценные знания среди сотрудников отстающих скважин. Результатом стал значительный подъем уровня производительности труда и прибыльности компании. В дальнейшем ВР была разработана программа управле-

ния знаниями.

Организации всё сильнее осознают потенциальные преимущества использования навыков и знаний всех своих работников. Этому признанию

78

способствуют многие факторы, в том числе: усиливающаяся конкуренция; тот факт, что интеллектуальное содержание материального товара зачастую более ценно, чем физическое содержание или затраченный труд; быстрый рост числа работников, связанных со знаниями; Джанетто Карен выявила несколько направлений, в которых управление знаниями может обеспечить компании конкурентное преимущество [1]:

1)избегание дорогостоящих ошибок;

2)ускоренное вхождение на рынок или увеличение числа заключённых контрактов;

3)увеличение степени вовлечения персонала;

4)лучшее обслуживание потребителей;

5)улучшение проектирования товаров и услуг.

По определению компании Gartner Group, knowledge management (KM)

– это дисциплина, которая обеспечивает интегрированный подход к созданию, сбору, организации, использованию информационных ресурсов предприятия и доступа к ним.

Об управлении знаниями издаются тома литературы, множатся Web-сайты, несколько десятилетий кряду ведутся исследования в научных лабораториях, и конца-краю этому процессу не видно. Честно признаюсь: я не собираюсь открывать америк и изобретать велосипедов. И без меня уже сказано много всего разного. Чего бы мне хотелось – так это вместе с читательской аудиторией привести в порядок сложившиеся представления об этой сфере, обладающей объяснимой притягательностью: ведь кто всерьез научится управлять человеческими знаниями, тот, по сути, будет управлять миром. При всей претенциозности этого утверждения оно не так уж далеко от истины, если хорошенько подумать.

Начнём с простой типологии, основанной на работе Давенпорта и Прусака [2]. Прежде всего нам необходимо понять, что понятие «знание» радикально и качественно отличается от понятий «данные» и «информация». Дадим небольшое определение понятию «данные». Данные – это набор дискретных, объективных фактов о событиях, неупорядоченные наблюдения, числа, слова, звуки.

Когда данные организованы, упорядочены, сгруппированы и категоризованы, они становятся информацией. Итак, информация – это данные, упорядоченные и преобразованные в осмысленные формы.

Информация становится знанием, только когда она помещена в определённый контекст, рассматривается как уместная, правдивая, соотносимая с действительностью, короче – имеющая реальный смысл. Таким образом, определения знания будет следующим. Знание – информация, готовая к продуктивному применению, действенная, наделённая смыслом.

Основу управления знаниями любой компании составляет процесс формирования знаний, который подразумевает выявление информационных источников, получение информации из этих источников, изучение,

79

структурирование и трансформацию ее в знания, а также их воспроизведение.

Успех этого процесса зависит, прежде всего, от качества источников получения информации. Подходы к классификации источников информации разнообразны. Лабоцкий В.В. выделил три основных [3].

1.Сотрудники компании. «В книгах, базах данных, программах нет знаний, в них можно найти лишь информацию. Носитель знаний – человек, они человеком поддерживаются, переходят от одного к другому и, нако- нец-то, используются человеком правильно или неправильно».

2.Сама компания. В ее пределах формируются так называемые организационные знания – база, которая охватывает как индивидуальную, так и коллективную часть знаний.

3.Компьютерные системы, которые могут получать, хранить, использовать знания, а также обеспечивать эффективную коммуникацию.

Наиболее эффективным способом распространения информации и приобретенных знаний является систематический обмен ими в компании. Но реализовать такой обмен не всегда просто. Как правило, люди не хотят делиться имеющимися знаниями, боясь утратить свое конкурентное преимущество, определенное уважение, влияние, а в некоторых случаях и работу.

Для того чтобы убедить людей поделиться этим ценным капиталом, следует, наряду с материальными и моральными стимулами, сформировать соответствующую специфике компании культуру знаний.

Внедрение ее, как правило, влечет полное изменение структуры и философии бизнеса, самой роли работника в компании. Поэтому очень важно выбрать правильный подход к внедрению.

Если говорить о компаниях-лидерах, то они считают необходимым: во-первых, сформировать благоприятную культуру знаний, во-вторых, внедрить процессы управления знаниями (то есть процессы формирования, распространения, использования, передачи знаний и т.д.), в-третьих, внедрить информационные технологии, и что самое главное – взаимодействие всех вышеперечисленных элементов обеспечивает результат – качественно новый уровень организации бизнеса. Средняя компания из Fortune 500 теряет около $64 миллионов в год из-за неэффективного управления знаниями.

Существование огромного количества различных источников, рассматривающих различные аспекты управления знаниями, содержащих различные точки зрения приводит к тому, что у практиков наступает ощущение хаотичности, невозможности упорядоченности, системности управления знаниями. В данной статье хотелось бы попытаться начать системное осознание этой сферы управления, через обращение к авторам, уже ставшим классиками в интересующей нас сфере, и обозначение вопросов, касаю-

80

щихся управления знаниями, для понимания основных проблем (их причин).

Сложности в управлении знаниями:

–на наш взгляд, основные сложности в управлении знаниями в какойто части аналогичны сложностям управления корпоративной культурой. Понятие слишком эфемерное, плохо определяемое (существуют попытки описать через отдельные элементы, типы, но так и нет системного представления), слабо измеряемое (оцениваются в большей части качественные характеристики), в абсолютном большинстве зависимо и неотделимо от носителей;

–знания – ресурс организации, но в отличие например, от физического или финансового ресурса сложно структурируем даже в части аналитических, а не только синтетических операций.

В связи с изложенным, если идти от самых простых «жестких» составляющих процесса управления знаниями, самое простое в управлении знаниями – определение используемых для этого информационных платформ. Их существует огромное множество бесплатных и платных, дорогостоящих, простых и сложных, и в большинстве известных нам организаций не используется даже малая доля имеющихся технических и информационных возможностей. Это происходит по причине непонимания, недостаточного понимания – а что мы хотим получить от управления знаниями, использования этого ресурса организации. Каковы цели в области управления знаниями, позволяющие обеспечить конкурентное преимущество компании? Какие знания будут ресурсом? И это второй по уровню сложности «жесткости-мягкости» вопрос. На него невозможно ответить без понимания долгосрочных перспектив компании (ее стратегических целей), чего нет в большинстве российских компаний. Но даже если у компании есть стратегия – как определить, какие знания нужны? Именно знания – как наделенная смыслом, готовая к применению информация.

Возможно, что в данном случае мы можем воспользоваться структурой уровней знания таксономии Блума [4] или ЗУН-концепцией советских авторов В.П. Беспалько [6], А.К. Маркова [5]. «Знаю», «чувствую», «творю» или соответственно различения (или распознавания) предмета; уровень его запоминания; уровень понимания; уровень применения знаний в знакомых

иновых условиях; оценивание полезности, новизны этого знания. Конечно, в большей части нам нужны знания более высоких уровней. И такое структурирование знаний позволяет нам для постановки процессов управления знаниями определить взаимосвязи в организации, способствующие управлению знаниями нужного уровня.

Г.С. Альтшуллер ввел зависимость уровня решаемых задач и сферы необходимых для этого знаний: для применения средств, предназначенных именно для данной цели – достаточно знаний в рамках одной профессии; для выбора альтернативных вариантов решения из возможных – необхо-

81

димы уже знания в пределах отрасли; для изменения исходной задачи и привычного решения – нужны знания какой-то науки; для нахождения новой задачи и нового решения – нужны знания за пределами науки, поставившей задачу; а для нахождения новой проблемы и нового принципа ее решения, пригодного для решения и других задач – вообще за пределами современной науки [7]. И говоря об инновациях как применении знаний (новых или в новой сфере), организации необходимо учитывать как свои внутриорганизационные знаниевые ресурсы, так и иные (например, инвестиции в НИОКР), необходимые для управления соответствующими знаниями.

Кроме того, если мы говорим о создании знаний (высшие уровни знания), то знания создаются только отдельными людьми. Организация всего лишь поддерживает создателей знания и обеспечивает им необходимые для создания знания условия, атмосферу. И здесь мы переходим к еще более сложной и «мягкой» составляющей управления знаниями – формированию культуры знаний.

И здесь возникают сложности формирования любой корпоративной культуры – и прежде всего соответствие личности (ценности, убеждения и др. характеристики) основных носителей культуры и поставленных ими целей, соответствие черт культуры и личности сотрудников, их осознанных целей и т.д. И это огромный труд в создании человеческих взаимоотношений, не имеющий быстрых результатов, рассчитанный на долгосрочную перспективу, сложно измеряемый и т.д.

В данной статье давайте посмотрим на специфические цели в области управления знаниями как цели организации и цели сотрудников. О целях организации в этой сфере мы уже говорили выше. Но так же, как и в других областях, цели организации и в управления знаниями не являются целями сотрудников данной организации.

Какими же могут быть цели сотрудников в области управления знаниями? Давайте также применим к каждому сотруднику управление знаниями. Тогда это также упорядоченный процесс их создания, сбора, организации и использования. И также организованный для достижения собственных целей. И здесь возникают два важных вопроса – каковы цели сотрудника; как организация может быть встроена в процесс их достижения. Что касается первого – то, вновь обращаясь к логическим уровням Дилтса [8] (инструменту и ранее используемому нами для формулирования целей), здесь мы можем говорить о знаниях, необходимых человеку для развития его способностей, помогающих реализовать его идентичность, и проявляющихся через поведение. И задача руководителей в организации – способствовать осознанности сотрудником своих целей, т.к. именно в области управления знаниями больше чем в других проявляется оторванность целей окружения (высокий доход, приобретение предметов потребления и т.д.) от личности. Управление личными знаниями – также как и организационными – страте-

82