4. Выбор поставщиков

Выбор квалифицированного поставщика

Считается, что наиболее важная часть снабжения — поиск квалифици­рованных поставщиков, которые:

• финансово стабильны и деятельность которых имеет долгосрочные перспективы;

• имеют мощности для поставки необходимых материалов;

• доставляют в точности требуемые материалы;

• отправляют материалы гарантированно высокого качества;

• обеспечивают надежную и своевременную поставку, выполняя за­казы за короткие время;

• предлагают приемлемые цены и условия финансирования;

• гибко реагируют на запросы потребителей и возникающие изменения;

• имеют достаточный опыт работы с необходимым видом продукции;

• имеют хорошую репутацию;

• имеют удобную и легкую систему закупок;

• ранее добивались успеха и могут формировать долгосрочные отно­шения.

В разных обстоятельствах на первое место по важности могут выхо­дить и другие факторы, скажем, удобство размещения, способность обес­печивать широко меняющийся спрос и т. д.

В большинстве организаций имеется список проверенных постав­щиков, оказывавших им в прошлом приемлемые услуги или известных своей надежностью. Если в списке подходящего поставщика нет, органи­зация должна его найти. Поставщиков, работающих с дешевой продукци­ей, можно отыскать в профессиональных журналах, каталогах или через деловые контакты. Что касается поставок дорогостоящей продукции, то здесь требуется более тщательный поиск, который займет гораздо больше времени.

Выбор лучшего поставщика продукта осуществляется на основании трех основных критериев: стоимости приобретаемой продукции или ус­луг, качества обслуживания, надежности обслуживания — по следующим шагам:

• используя различные источники информации, составляют общий список квалифицированных поставщиков, способных поставлять необхо­димую продукцию;

• сравнивают организации, вошедшие в этот список, и удаляют из него те, которые по каким-то причинам не устраивают, пока не получится так называемый короткий список (обычно четыре-пять) наиболее перспек­тивных поставщиков;

• готовят запрос по расценкам и отправляют по короткому списку;

• получают предложения с расценками;

• проводят предварительную оценку предложений и вычеркивают из списка тех, с кем могут возникнуть проблемы;

• проводят техническую оценку, чтобы определить, все ли пред­лагаемые продукты удовлетворяют спецификациям;

• проводят коммерческую оценку, сравнение расходов и других условий;

• готовят предварительные встречи с оставшимися поставщиками для обсуждения возможной сделки;

• обсуждают условия, согласовывают отдельные конкретные характе­ристики;

• выбирают поставщика, который в наибольшей степени соответству­ет предполагаемому заказу;

• договариваются о встрече с этим поставщиком для уточнения дета­лей, возникших в последний момент;

• размещают заказ у выбранного поставщика.

Разумеется, такой подход требует значительного времени и в полном объеме применяется только для крупных закупок. Обычно организация за­трачивает относительно мало времени на поиск разных поставщиков, если:

• она покупает дешевые материалы;

• имеет только одного реально доступного поставщика;

• уже действует соглашение с поставщиком, работа которого устраивает;

• нет достаточного времени для проведения расширенных переговоров;

• проводит политику выбора конкретных типов поставщиков.

Иногда, особенно когда речь идет о правительственных заказах, снаб­жение должно быть прозрачным и справедливым, и все потенциальные поставщики должны получить возможность заявить свои расценки. Чтобы сформировать короткий список квалифицированных поставщиков, орга­низации широко используют рекламу, в которой указывают, что им требу­ется выполнение таких-то видов работ или поставка таких-то материалов. После этого организация сравнивает поступившие предложения и выбира­ет то, которое лучше всего соответствует заранее установленным кри­териям. Это называется открытым тендером. У него существует разновид­ность — ограниченный тендер, когда число подаваемых предложений ограничивается (а это снижает и объем работы по рассмотрению) опреде­ленными требованиями к поставщикам: по опыту, размеру или финансово­му статусу.

Выбор количества поставщиков

Некоторые организации считают, что взаимодействие с единственным источником ресурсов делает их более уязвимыми и зависимыми от показа­телей работы предприятия-поставщика. Если единственный поставщик важного компонента сталкивается с финансовыми проблемами, организация может, хотя и не совершила никаких ошибок, прекратить производ­ство. Чтобы избежать этого, некоторые организации выбирают политику закупок одного и того же материала у нескольких конкурирующих друг с другом поставщиков.

Преимущества единственного источника:

• более прочные взаимоотношения между поставщиками и заказчика­ми, часто формализуемые в виде объединений или партнерств;

• сильная вовлеченность всех сторон и стремление добиться прочных взаимоотношений;

• экономия на масштабах и ценовые скидки при размещении крупных заказов;

• более легкие коммуникации, более простые административные функ­ции и процедуры для регулярно размещаемых заказов;

• меньший 'диапазон отклонений в характеристиках материалов и их поставках;

• легкость обеспечения конфиденциальности требований, условий и других подобных характеристик.

Преимущества нескольких источников материалов:

• конкуренция между поставщиками, приводящая к снижению цен;

• снижение вероятности сбоев в работе с поставщиками, оперативное устранение возникающих проблем заменой поставщиков;

• более легкое удовлетворение меняющегося спроса;

• обеспечение доступа к большему объему информации;

• большая вероятность поощрения инноваций и усовершенствований;

• возможность полагаться не на одну внешнюю организацию.

Другой способ избежать зависимости от единственного источника ре­сурсов — прибегнуть к форвардным закупкам (заключению контрактов на доставку материалов в установленное время в будущем). Эта возможность обеспечивает получение двух преимуществ. Во-первых, она гарантирует наличие материалов в течение какого-то времени в будущем и минимизи­рует влияние сбоев в поставках. Во-вторых, цена на материалы фик­сирована, что позволяет избежать негативного влияния будущего роста цен или возникновения неопределенной ситуации. Разумеется, в этом слу­чае ситуация может развиваться и в другом направлении, т. е. не так, как предусматривала организация. Предприятие, подписывающее долгосроч­ный контракт, может прекратить заниматься этим видом деятельности, его склад может сгореть, однако вероятность подобного развития событий не­велика. Возможно, организации безопаснее всего хранить запасы необхо­димых материалов у себя, однако это приводит к более высоким затратам; заключение контракта на будущие поставки снижает эти затраты, но риск полностью не устраняет (кроме того, организация может заключить не­удачное для себя соглашение, так как цены на отдельные материалы порой снижаются).

Мониторинг показателей работы поставщиков

Большинство организаций проводят мониторинг деятельности своих поставщиков, так называемый рейтинг поставщиков или рейтинг про­давцов. Часто это выполняется неформально, как субъективный анализ, но иногда компания прибегает к более сложным показателям, количест­венно измеряя каждый аспект деятельности поставщиков. Большинство организаций останавливаются на компромиссном варианте, позволяю­щем иметь достаточно полную картину деятельности другой стороны и при этом затрачивать разумные усилия. Один из наиболее общих подхо­дов — составление списка важных факторов и проверка того, насколько поставщик удовлетворяет установленным стандартам по всем позициям этого списка. Например, в списке могут задаваться вопросы, насколько прочно финансовое положение поставщика; обеспечивает ли он достав­ку заказов своевременно; достаточно ли высоко качество материалов; оказывает ли поставщик техническую поддержку заказчику; конкурент­ны ли цены; каковы наблюдаемые тенденции и т. д. Если поставщик не удовлетворяет хотя бы одному критерию, заказчик либо обсуждает с ним способы устранения выявленного недостатка, либо ищет другие источ­ники поставок. Здесь ставится цель не заменить существующих постав­щиков, а контролировать их деятельность, выявить области, требующие совершенствования, и договориться о проведении предложенных меро­приятий по совершенствованию. И только в крайнем случае организация начинает искать новых поставщиков.

Более полезный подход к рейтингу — начисление поставщику баллов за различные аспекты его деятельности. Например, каждый поставщик по­лучает оценку по 10-балльной системе за своевременность доставки зака­зов. Если оценка поставщика постоянно ниже восьми, заказчик может об­судить с ним возможности ее увеличения. Хотя такой подход убедителен, но при его практическом применении возникают большие трудности. Ре­зультат данного анализа — это субъективная точка зрения, которая может быть полезна, но не объективна.

Размещение и отсылка заказа

Подготовка заказа на закупку

Анализ и выбор поставщика ведут к размещению заказа. Размещение заказа на закупку предусматривает заполнение формы заказа. Условия, включаемые в заказ на закупку, регулируют отношения между покупате­лем и продавцом.

Все организации имеют свои формы заказа на закупку (рис. 2.6). Важ­ными требованиями к любой из них должны быть наличие серийного но­мера, даты заполнения, названия и адреса поставщика, описание заказан­ных товаров, указание количества, требуемой даты доставки, условий от­грузки, оплаты и заказа.

Однако на практике не все закупки подчиняются условиям, предписан­ным в заказе. Многие осуществляются в соответствии с соглашением о продаже, предоставленным продавцом. Обычно выбор того, чей доку­мент будет использован, покупателя или продавца, зависит от статуса обе­их сторон, характера закупаемого товара, сложности сделки и стратегии, используемой при обеспечении или размещении заказа.

Заказ на закупку — это часть юридического контракта между потребите­лем и поставщиком. Но пока он не принят к исполнению поставщиком (т. е. не получена форма-«подтверждение», посланная поставщиком в отдел заку­пок предприятия-заказчика), заказ на закупку не является контрактом.

Типы заказов на закупку

Наиболее общими типами заказов являются следующие.

1. Заказ на закупку используется в стандартном подходе к снабжению. Он выполняется в форме письма от одной организации другой, где в дета­лях указываются характеристики материалов, которые организация хочет закупить, и условия закупки.

2. Общие заказы дают простую систему для закупки дешевых и стан­дартных товаров, например канцелярских. Организация размещает еди­ный заказ на все материалы, которые ей потребуются в течение какого-то времени, скажем, года. После этого поставщик в течение всего уста­новленного в заказе времени отправляет партии этих материалов по тре­бованию.

3. Электронное снабжение использует электронный обмен данными или Интернет для упрощения закупок и замены бумажных процедур элект­ронными. Это быстрый и эффективный метод выполнения повторных и простых заказов.

4. Контракт подробно описывает соглашение между организацией и поставщиком; здесь точно указываются сферы ответственности, работы и услуги каждой из сторон, а также связанные с этим условия его выполне­ния. Контракт, как правило, заключается вместо заказов на закупки, есл» речь идет о долгосрочных услугах.

5. Субконтракт заключается, когда, подписав контракт с организаци­ей, поставщик может не выполнять все работы самостоятельно, а передать часть из них субподрядчику. При этом заключаются два соглашения: конт­ракт между организацией и поставщиком и субконтракт между поставщи­ком и субподрядчиком.

6. Соглашения о лизинге и аренде, в которых указываются условия по­ лучения материалов. Как правило, они касаются зданий и оборудования.

Отсылка заказа на закупку

Традиционно заказы на закупку отправляются поставщику по почте, телефону, факсимильной или курьерской связью.

Типичный пример рассылки копий заказа может выглядеть следую­щим образом: оригинал заказа высылается поставщику, иногда сопровож­даемый вторым экземпляром, который подлежит возврату как подтверж­дение того, что поставщик принял заказ к исполнению.

Заказы, поступающие поставщику с использованием сетей электронно­го обмена данными по стандартам или EDIFACT, являются более предпоч­тительными с точки зрения времени отсылки, обработки и достоверности информации. Все большее распространение для передачи заказов получают системы, основанные на современных информационных технологиях с ис­пользованием оптического сканирования и последующей компьютерной обработки штрих-кодов. Более подробно об электронном обмене данными и информационных технологиях с использованием сканирования штрих-кодов см. в гл. 8 «Информационные технологии и системы в логистике».

Контроль выполнения и экспедирование заказа

После того как заказ на закупку отправлен поставщику, покупатель может контролировать ход его выполнения и (или) ускорять выполнение заказа. Отдел контроля и экспедирования отмечает дату отправления за­явки.

Функция контроля выполнения заказа — стандартная функция, конт­ролирующая способность поставщика выполнять свои обязательства по срокам доставки. Контроль выполнения заказа часто осуществляется по телефону для получения немедленной информации, но ряд организаций используют простую форму, часто составленную на компьютере, для за­проса информации по срокам отгрузки товаров или проценту выполнения заказа по состоянию на конкретную дату. На рис. 2.7 показана форма конт­роля выполнения заказа.

Экспедирование заказа — это своего рода давление на поставщика, с тем чтобы он выполнял свои обязательства по доставке товара, доставлял товар с опережением графика или ускорил его доставку в случае отстава­ния графика. Если поставщик не способен выполнить условий соглаше­ния, в качестве рычага давления может применяться угроза аннулирова­ния заказа или прекращения деловых отношений в будущем.

Получение и проверка товаров

Важное значение имеют приемка продукции, документальное оформ­ление поставки, проверка качества и количества товара.

Основными целями функции получения и контроля сырья являются:

• гарантия получения заказа;

• проверка качества;

• подтверждение получения заказанного количества сырья;

• отправка товара в его следующее место назначения — на склад, в отдел контроля или отдел использования;

• оформление документации на получение и регистрацию сырья.

Качество поставляемых товаров должно удовлетворять предъявляе­мым требованиям. Отсутствие необходимого контроля качества закупок может привести к следующим издержкам:

• дополнительные расходы, связанные с возвратом бракованных и не­ доброкачественных товаров;

• остановка производства в случае, например, когда вся партия про­дукции оказалась недоброкачественной и подлежит возврату;

• судебные иски и т. п.

Меры по обеспечению качества товаров

Методы приема партий Сплошной контроль 2.Выборочные методы: приемочный выборочный контроль по качественным признакам с про­пуском партий; приемочный выборочный контроль по качественным признакам; ревизионный выборочный контроль

Методы приемочного контроля 1.Апробация установленной поставщиком системы методов и операций по обеспечению качества. 2. апробация применяемой поставщиком методики контроля качества закупаемых товаров. 3. Учет и определение улучшения ка­чества показателей продукции данно­го поставщика 4. Сравнительна оценка качества продукции различных поставщиков.

6. Оплата поставок

Получение счетов на оплату заказанных товаров — заключительный этап выполнения контракта. Все счета необходимо проверить, и если в до­кументах нет противоречий, бухгалтерия их оплачивает. При оплате сче­тов используется, как правило, безналичный расчет, но могут произво­диться также наличные платежи, если иное не установлено законом. До­пускаются расчеты платежными поручениями, по аккредитиву, чеками, расчеты по инкассо и в других формах, предусмотренных законом, уста­новленными в соответствии с ним банковскими правилами и применяемы­ми в банковской практике обычаями делового оборота.

Существует несколько форм расчетов.

1. Расчеты платежными поручениями. При расчетах платежными по­ручениями банк обязуется по поручению плательщика, за счет средств, находящихся на его счете, перевести необходимую денежную сумму на счет указанного плательщиком лица в этом же или ином банке в срок, уста­новленный законом, если более короткий срок не предусмотрен догово­ром банковского счета либо не определяется применяемыми в банковской практике обычаями делового оборота.

2. Расчет по аккредитиву. При расчетах по аккредитиву банк, дей­ствующий по поручению плательщика об открытии аккредитива и в соответствии с указанием (банк-эмитент), обязуется произвести платеж полу­чателю средств или оплатить, акцептовать или учесть переводный вексель либо дать полномочие другому банку (исполняющему банку) произвести платеж получателю средств или оплатить, акцептовать или учесть пере­водный вексель.

3. Расчет по инкассо. При расчетах по инкассо банк (банк-эмитент) обязуется по поручению клиента осуществить за его счет действия по по­лучению от плательщика платежа и (или) акцепта платежа.

4. Расчет чеками. Чеком признается ценная бумага, содержащая ни­чем не обусловленное распоряжение чекодателя банку произвести платеж указанной в нем суммы чекодержателю.

В рамках указанных форм расчеты могут производиться с частичной предоплатой и по факту получения товара, с предоплатой полностью за весь товар, оплатой в рассрочку и т. д. В любом случае платеж оговарива­ется в контракте.

Существует ряд преимуществ в пользу оплаты счета до получения, проверки и оприходования товара:

• финансовое положение предприятия-покупателя может быть устой­чивым;

• неспособность к предоплате не только исключает скидки, но и не­благоприятно отражается на репутации покупателя;

• при осуществлении закупок у надежных поставщиков в случае воз­никновения проблем с неудовлетворительным качеством товара легко мо­гут быть выяснены приемлемые коррективы даже после оплаты счета.