4. Сегментирование рынка в глобальную информационную эпоху

Информационная революция, которая приняла громадный масштаб в бизнесе и СМИ, является предметом изучения растущего числа научных исследований, захватив вооб­ражение ученых, менеджеров и общественности. Эта революция сильно повлияла на методы управления деятельностью фирмы и развития бизнеса. Информационнаястратегия лежит в основе усилий современных корпораций по их совершенствованию и ведет к созданию новой теории менеджмента и маркетинговой парадигмы.

В новой теории менеджмента и маркетинга (Wind, 1994) информация имеет основополагающее значение для: (1) понимания сущности и качества принимае­мых решений в менеджменте; (2) определения сущности стратегий бизнеса; (3) со­здания передовых систем коммуникаций и распределения.

Принятие управленческих решений

На принятие управленческих решений влияет развитие баз данных (охватываю­щих все население) и их взаимосвязь с системами поддержки принятия решения (DSS/ESS), которые, в свою очередь, могут включать экспертные системы или базы знаний. В этом контексте многие результаты сегментирования могут объеди­няться сDSSи большая часть данных по сегментированию может использоваться для разработки правил базы знаний, помогающих менеджерам в выборе целевых сегментов.

Некоторые достижения в этой области включают возможность создания «живых» баз данных, в которых можно использовать текущие сведения потребительских баз данных. Например,Citibank развивает интерактивную систему поддержки принятиярешений для взаимодействия с покупателем. Так, системой направляется доставка со­общений почтой или по телефону, координируется взаимодействие с покупателем по каждому контакту сCitibank для создания «диалога», наиболее приоритетного для пользователя. Эта система основывается на новой модели отношений с домохозяй-ствами, а не только на традиционном внимании банка к операциям со счетами.

Моделирование данных

Другие интересные достижения касаются «разработки» данных (Lewinson, 1994). Этот термин относится к моделям распознавания структур, использующим ней-росети или фракционную технологию. Эти методы были применены для иден­тификации сегментов покупателей, которые с большей вероятностью купят предложенный продукт (в банковской системе, например), и для обнаружения покупателей с определенным образом жизни (для мобильных телефонов, напри­мер). Эти подходы, хотя и занимательны, до сих пор находятся в стадии разработ­ки и требуют обоснования.

Несмотря на то что пример Citibank показывает перспективы развития, боль­шая часть работ сегодня опирается на традиционное геодемографическое сегмен­тирование. Примером такого типа усилий может послужить сегментирование по стилю жизни«Claritas Prizm». Эта модель сегментирования разделила США на 62 кластера, которые были выделены из 15 групп в зависимости от типа размеще­ния (деревня, город, областной или городской) и достатка. Кластеры стиля жизни «Prizm» могут быть связаны с любой целевой группой по интересам.

Информационная стратегия

Информационные стратегии — относительно недавнее дополнение к традицион­ному набору маркетинговых стратегий. Одна из ранних и наиболее эффективных информационных стратегий, стратегия «захвата клиента» American Hospital Sup­ply, опирается на прямую связь между больничными компьютерами и компьюте­рамиAHS, устраняя необходимость взаимодействия с людьми в случае прямой повторной покупки. Стратегия «захвата клиента», как и прямая связь между ком­пьютерамиPEG иWalmart, увеличивает популярность.

Новые решения в области коммуникаций и распределения

Информационная технология также сильно влияет на характер выбора коммуни­каций и каналов распределения. Электронный магазин, CD-ROMили онлайно­вые системы развиваются намного быстрее, чем когда-либо ожидалось (см., на­пример:Rangaswammy and Wind, 1994). Для более широкого обсуждения вклада информационных технологий в маркетинг см.:Blattberget al, 1994 (см.: ИНФОР­МАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И МАРКЕТИНГ).

Эти изменения влияют на все аспекты нашей жизни и изменяют концепцию сег­ментирования. В новой маркетинговой парадигме традиционный массовый рынок заменяется сегментами, включая, в крайнем случае, лишь один сегмент. В серьезной

работе «TheOnetoOneFuture» («Точно предсказанное будущее») Д. Пепперс и М. Роджерс(Peppers and Roggers, 1993) представляют видение парадигмы «один к одному», включающее и фокусирующееся на:

• доле покупателей, а не на доле рынка;

• сотрудничестве с покупателями для создания товаров и взаимоотношений;

• индивидуальной адаптации товаров, услуг и стимулирования для каждого покупателя;

• диалоге с покупателями — интерактивной индивидуализации средств до­ставки сообщений.

Сдвиг к сегментам требует переосмысления концепции сегментирования, а также совершенствования и применения сложных баз данных, маркетингового ана­лиза, моделирования и стратегии. Стремление к подобному развитию неизбежно и сопровождается другой тенденцией — глобализацией бизнеса.

Глобализация

Рост промышленных рынков глобален. Для преуспевания в таком окружении фир­мы должны переключаться с местных операций на мировой рынок, то же касается и потребительских рынков товаров и услуг, так же как и рынков ресурсов от сырья до научно-исследовательских работ, производства, рабочей силы и капитала.

Глобализация экономики сопровождается также региональными экономиче­скими объединениями — Европейский Союз, NAFTA и другие примеры регио­нальной интеграции в Азии и Латинской Америке. Следствие такого развития для сегментирования заключается в том, что менеджеры должны рассматривать портфель сегментов, состоящий из:

• глобальных сегментов;

• региональных сегментов;

• сегментов внутри отдельных стран.

В дополнение есть необходимость рассмотреть в качестве единицы анализа не толь­ко страну, но и способ выхода, так как от этого зависят рискованность и привлекатель­ность деятельности. Выбор портфеля сегментов, включая глобальные сегменты и сег­менты внутри стран (с учетом способа выхода), требует значительного количестваинформации по всем соответствующим рынкам всего мира. Создание и поддержание такой информационной базы/базы знаний — нетривиальная задача и одна из основ­ных помех для развития глобальных сегментационных стратегий. Создание условийдля развития и поддержки местных, региональных и мировых баз данных — это высо­коприоритетное направление для всех глобальных фирм. Без таких баз данных разви­тие эффективного сегментирования возможно, если фирма будет проводить повторя­ющуюся восходящую и нисходящую сегментацию. Этот процесс включает три этапа.

1. Сегментирование рынка каждой страны (с учетом способа выхода).

2. Проверка полученных сегментов в каждой из выбранных стран для опреде­ления общих сегментов — кластеризация стран в сегменты.

3. Создание глобального портфеля, основанного на различных кластерах сег­ментов.

Полученный портфель сегментов должен быть сверен с желаемым (нисходя­щим) портфелем сегментов. Сравнение и различие двух портфелей руковод­ствуется концепцией глобальной деятельности, которая определяет баланс меж­ду необходимостью развивать ориентирующиеся на местные рынки стратегии (с учетом особенностей рынка, условий конкуренции и окружающей среды) и достижением эффекта масштаба производства, расширяя деятельность на комби­нирующие страны сегменты. Структура и методология АНР могут помочь в при­нятии таких решений даже при отсутствии необходимых рыночных данных. Ког­да при помощи собственного опыта фирмы или при помощи других источников данные становятся доступными, их интегрируют в базы данных и используют в качестве входной информации для АНР.

Сегментирование глобальных рынков предлагает громадные возможности, кото­рые до сих пор игнорируются. Литература представляет разрозненные примеры гло­бального сегментирования(Helsen et al, 1993). Однако возможности исследований вэтой области, и особенно это относится к информационной революции, весьма шатки.

5. Расширение понятия сегментирования рынка

В маркетинговой литературе, в практике и дискуссиях до настоящего времени сег­ментирование было ограничено рынками «покупателей». Теперь концепция рас­пространяется на разнородные аудитории, на всех заинтересованных лиц фирмы — на всех тех, кто имеет свой «интерес».

Рассмотрим, например, собственные торговые подразделения фирмы. Много больших фирм трудоустраивают тысячи торговых агентов, которые значительно влияют на их эффективность. Правило 20/80 часто действует в отношении них, так же как и в отношении покупателей (т. е. 20% торговых представителей созда­ют 80% дохода). В многономенклатурных фирмах разные торговые агенты прода­ют разные ассортиментные группы товаров. Они различаются по стадии жиз­ненного цикла семьи, поэтому имеют различные потребности во времени и финансовых средствах (некоторые еще озабочены предоставлением образования детям, другие одиноки и т. д.). Эти и другие различия среди торгового персонала в любой фирме предполагают традиционный подход, в котором единая применяемая стратегия продаж и вознаграждения неоптимальна. Чтобы получить наибольшую прибыль с торгового подразделения, важно поделить его на сегменты.

Сегментирование торгового персонала, основанное на потребностях, искомой выгоде, восприятии и предпочтении или на любой другой соответствующей харак­теристике, ведет к идентификации однородных сегментов и разработке отдельных стратегий по отношению к каждому из них. Действительно, в любой ситуации, где менеджмент обеспечивается в большей степени торговыми подразделениями, дол­жна развиваться двойственная маркетинговая стратегия — одна для торгового пер- сонала, а другая для целевого сегмента потребителей. Очевидно, эти две стратегии должны быть согласованы и объединены. Более того, стратегия сегментирования по отношению к вознаграждению также желательна. Для ее осуществления, избе­гая дискриминационной практики, требуется использовать системы компенсации, основывающиеся на стратегии самоопределения, когда различные сотрудники

могут выбирать свой вариант, наиболее отвечающий их потребностям. В то время как сегментирование торговых подразделений и разработанные на его основе стра­тегии, возможно, встретят противодействие, для оценки перспектив исследования необходимо определить, перевесят ли выгоды трудности и издержки.

Подобным образом стратегия сегментирования может помочь взаимодействию фирмы с другими заинтересованными группами, например поставщиками, персо­налом по обслуживанию, государственными агентствами, часто бывают разнород­ны. Во всех случаях понимание основных сегментов и выбор желаемых целевых сегментов могут сильно поднять эффективность фирмы.