- •Аннотация
- •Оглавление
- •Глава 1. Роль стратегии в менеджменте
- •Глава 2. Рыночные перспективы и предприятия
- •Глава 3. Стратегические возможности предприятия
- •Глава 4. Балансирование стратегического набора
- •П р е д и с л о в и е
- •Глава 1 роль стратегии в менеджменте
- •1.1. Миссия предприятия
- •1.2 Производство в централизованной плановой экономике
- •1.3 Рыночная экономика: свободное хозяйствование
- •1.4 Внешнее окружение предприятия
- •1.5 Конкуренция
- •1.6 Анализ внешней среды
- •1.7. Предприятие - открытая система
- •1.8 Планирование в условиях неопределенности
- •1.9. Понятие стратегии
- •1.10. Стратегическое планирование
- •1.11 Эффективность стратегии
- •1.12 Выбор стратегической позиции
- •Основные варианты развития предприятия
- •Глава 2 рыночные перспективы предприятия
- •2.1. Стратегическая зона хозяйствования
- •2.2 Будущая конкурентная позиция логика отрасли
- •2.3 Структура потребностей. Жизненный цикл спроса
- •2.4. Анализ спроса. Доля рынка.
- •2.5 Структура отрасли (поставщики, потребители, конкуренты)
- •2.6. Рынок технологии
- •2.7. Новые предприятия и товары-субституты
- •2.8. Поиск новой сзх. Входные барьеры
- •2.9. Уход из сзх и выходные барьеры
- •2.10. Зоны стратегических ресурсов
- •2.11. Влиятельные силы общества. Экология
- •2.12 Факторы успеха предприятия
- •Глава 3 стратегические возможности предприятия
- •3.1.Организация предприятия
- •3.2. Матрица выбора стратегии
- •3.3. Оценка привлекательности сзх
- •3.4. Инвестиции и их рентабельность
- •3.5. Пригодность действующей стратегии
- •3.6. Сценарий развития экономической ситуации
- •3.7. Оценка будущего конкурентного статуса
- •3.8. Оценка ресурсных возможностей
- •3.9. Изменчивость маркетинга маркетинговые возможности
- •Оценка маркетингового потенциала
- •3.10. Технологическая подготовленность предприятия
- •Оценка технологической готовности предприятия
- •3.11. Материальное обеспечение производства
- •Преимущества и недостатки вертикальной интеграции
- •3.12. Стратегический выбор
- •Матрица выбора стратегии
- •Приоритетность социально-экономических стратегических целей
- •Глава 4. Балансирование стратегического набора
- •4.1.Стратегический набор
- •4.2. Балансирование по фазам жизненного цикла
- •Рис 4.2. Анализ сбалансированности набора схз.
- •4.3.Стратегическая гибкость и уязвимость
- •4.4.Синергизм
- •4.5. Матрица ресурсов
- •4.6. Выбор стратегии в условиях конкуренции
- •4.7. Стратегический анализ
- •4.8. Планирование стратегической позиции
- •Расстановка стратегических ориентиров по критериям развития
- •4.9. Анализ стратегической позиции
- •Активность предприятия в различных условиях окружения
- •4.10. Цепочка ценностей портера м.
- •4.11. Выбор стратегии
- •4.12. Переход от стратегического планирования к стратегическому управлению
- •Философия управления компании «z»
- •Цели компании
- •Общая концепция управления
- •Список наиболее распространенных моделей, применяемых при разработке стратегии предприятия
- •Сергей Питиримович Болотов
- •167001. Сыктывкар, Октябрьский пр., 55
4.6. Выбор стратегии в условиях конкуренции
Конкурентная борьба появляется всякий раз, когда предложение товаров на рынке превышает срос на них. Чем больше разница между предложением и спросом, тем острее конкуренция.
Несмотря на то, что конкуренция проявлялась в течение многих тысячелетий, наиболее сложный период в конкурентной борьбе начался в ХХ веке. Стремительное развитие науки и техники сделали возможным резкое увеличение производства и, следовательно, резкий рост конкуренции. Поэтому в конце 70-х годов конкуренция как важное явление рыночной экономики стала объеком крупномасштабных исследований.
Одним из первых крупных исследователей конкуренции является американский профессор М.Портер. В 1980 г. им была опубликована книга «Конкурентная стратегия» [9], в которой нашла свое отражение одна из наиболее разработанных теорий конкуренции.
Конкурентная борьба рассматривается как силовое поле, в котором основные силы конкуренции, находящиеся в определенной взаимосвязи, оказывают влияние на уровень прибыли в отрасли. Таких сил выделено 5:
1) возможности покупателей;
2) возможности поставщиков;
3) конкуренция между компаниями на рынке;
4) появление новых конкурентов;
5) появление новых товаров-субститутов, производимых по иной технологии.
Предприятия-конкуренты рассматривают состояние конкуренции в виде баланса взаимодействующих сил и вырабатывают свою стратегию. Целью ее является нарушение сложившегося баланса сил и создание его заново в свою пользу.
Можно выделить три основных вида общей стратегии, направленных на повышение конкурентоспособности:
а) лидерство в снижении издержек;
б) дифференциация;
в) фокусирование (проявление особого внимания).
С помощью стратегии «а» предприятие будет удерживать издержки производства, а следовательно, и цену на более низком уровне, чем у конкурентов.
Вторая стратегия («б») направлена на создание некоторого ассортимента продукции для удовлетворения потребностей нескольких сегментов рынка. Например, продукция дифференцируется на удовлетворение потребностей взрослых, детей, пожилых людей.
Третья стратегия отвергает путь расширения ассортимента и сосредоточивает свое внимание на более полном удовлетворении потребностей одной наиболее благодарной и требовательной группы покупателей, понимающей толк в данных товарах. Так, некоторые автомобильные компании специализируются на производстве одной группы автомобилей: «Ролс-Ройс» - на роскошных, «Альфа-Ромео» - на спортивных и т.д.
Среди факторов, определяющих характер конкуренции, можно выделить следующие способствующие росту конкуренции:
- большое число конкурентов с равными возможностями;
- примерный баланс сил конкуренции;
- технологический прорыв и резкое увеличение производственных мощностей;
- замедление роста спроса;
- высокие выходные барьеры;
- факторы, сдерживающие рост конкуренции;
- ускорение роста спроса;
- малые расходы на НИОКР;
- высокие входные барьеры;
- разномасштабные и разнородные конкуренты;
- ориентация предприятий на диверсификацию производства и дифференциацию продукции;
- высокий уровень стратегического поведения.
Каждая стратегия наряду с положительными сторонами может нести с собой некоторый риск. Поэтому на последних этапах выработки стратегии необходимо выявить меру риска и взвесить все «за» и «против».
При выборе стратегии «а» предприятие загоняет себя на узкое поле борьбы за снижение издержек производства. Оно вынуждено постоянно инвестировать средства в модернизацию производства, направленную на повышение производительности. Надо отметить, что в техническом перевооружении существуют предельные возможности и тупиковые направления. В то же время есть и другие опасности, такие, как переход на поздние фазы жизненного цикла, появление товаров-субститутов, технологический прорыв у конкурента.
Риск, связанный с дифференциацией, формируется в тенденциях рынка. Предприятия покупателей могут перейти на другую продукцию, так как целостная ориентация потребителей подвижна. В периоды экономического спада - это погоня за более дешевой продукцией. Высокая информированность о свойствах товара ведет к повышению требований покупателей. Рост рекламы может вызвать изменение их вкусов.
Третья стратегия, направленная на удовлетворение одного или двух сегментов рынка, также несет в себе следующие риски. Изменение ценностной ориентации потребителей ввиду изменений предложения. Могут исчезнуть различия в глазах потребителей между разными группами товара ввиду имитационной деятельности конкурентов.
Но у предприятий, не выбравших свою стратегию конкуренции или медленно ее осуществляющих, тоже есть риск остаться «в тени». Это положение вызывает снижение спроса, уменьшение доли рынка и, в конце концов, дополнительные издержки на устранение перехода к одной из стратегий конкуренции. Это положение «застрявшей на дороге» фирмы. Она уехала вперед и потерялась в дороге. На финише она будет последней.