- •Аннотация
- •Оглавление
- •Глава 1. Роль стратегии в менеджменте
- •Глава 2. Рыночные перспективы и предприятия
- •Глава 3. Стратегические возможности предприятия
- •Глава 4. Балансирование стратегического набора
- •П р е д и с л о в и е
- •Глава 1 роль стратегии в менеджменте
- •1.1. Миссия предприятия
- •1.2 Производство в централизованной плановой экономике
- •1.3 Рыночная экономика: свободное хозяйствование
- •1.4 Внешнее окружение предприятия
- •1.5 Конкуренция
- •1.6 Анализ внешней среды
- •1.7. Предприятие - открытая система
- •1.8 Планирование в условиях неопределенности
- •1.9. Понятие стратегии
- •1.10. Стратегическое планирование
- •1.11 Эффективность стратегии
- •1.12 Выбор стратегической позиции
- •Основные варианты развития предприятия
- •Глава 2 рыночные перспективы предприятия
- •2.1. Стратегическая зона хозяйствования
- •2.2 Будущая конкурентная позиция логика отрасли
- •2.3 Структура потребностей. Жизненный цикл спроса
- •2.4. Анализ спроса. Доля рынка.
- •2.5 Структура отрасли (поставщики, потребители, конкуренты)
- •2.6. Рынок технологии
- •2.7. Новые предприятия и товары-субституты
- •2.8. Поиск новой сзх. Входные барьеры
- •2.9. Уход из сзх и выходные барьеры
- •2.10. Зоны стратегических ресурсов
- •2.11. Влиятельные силы общества. Экология
- •2.12 Факторы успеха предприятия
- •Глава 3 стратегические возможности предприятия
- •3.1.Организация предприятия
- •3.2. Матрица выбора стратегии
- •3.3. Оценка привлекательности сзх
- •3.4. Инвестиции и их рентабельность
- •3.5. Пригодность действующей стратегии
- •3.6. Сценарий развития экономической ситуации
- •3.7. Оценка будущего конкурентного статуса
- •3.8. Оценка ресурсных возможностей
- •3.9. Изменчивость маркетинга маркетинговые возможности
- •Оценка маркетингового потенциала
- •3.10. Технологическая подготовленность предприятия
- •Оценка технологической готовности предприятия
- •3.11. Материальное обеспечение производства
- •Преимущества и недостатки вертикальной интеграции
- •3.12. Стратегический выбор
- •Матрица выбора стратегии
- •Приоритетность социально-экономических стратегических целей
- •Глава 4. Балансирование стратегического набора
- •4.1.Стратегический набор
- •4.2. Балансирование по фазам жизненного цикла
- •Рис 4.2. Анализ сбалансированности набора схз.
- •4.3.Стратегическая гибкость и уязвимость
- •4.4.Синергизм
- •4.5. Матрица ресурсов
- •4.6. Выбор стратегии в условиях конкуренции
- •4.7. Стратегический анализ
- •4.8. Планирование стратегической позиции
- •Расстановка стратегических ориентиров по критериям развития
- •4.9. Анализ стратегической позиции
- •Активность предприятия в различных условиях окружения
- •4.10. Цепочка ценностей портера м.
- •4.11. Выбор стратегии
- •4.12. Переход от стратегического планирования к стратегическому управлению
- •Философия управления компании «z»
- •Цели компании
- •Общая концепция управления
- •Список наиболее распространенных моделей, применяемых при разработке стратегии предприятия
- •Сергей Питиримович Болотов
- •167001. Сыктывкар, Октябрьский пр., 55
Глава 3 стратегические возможности предприятия
3.1.Организация предприятия
Когда определены параметры внешней среды и тенденции их развития, нужно дать оценку возможностям предприятия для выбора рациональной стратегии. Анализ состояния предприятия проводят по четырем главным направлениям:
1. Идеология предприятия. 2. Внешняя эффективность.
3. Внутренняя эффективность.4. Организация управления.
Концепция предприятия формируется в миссии предприятия (см.п.1.1), его целях и стратегии. Цели обычно фиксируются в планах предприятия, а также определяются в виде ориентиров в стратегии. На малых предприятиях может не быть этих документов, но у руководителей всегда существует определенная устная концепция. Такую устную концепцию принято называть «видением». Она присутствует независимо от наличия документально оформленных миссии и стратегии. Если эти документы на предприятии имеются, то видение руководителей, как правило, шире и несколько подробнее определяет будущее состояние предприятия, но, возможно, не в виде строгих формулировок, а в произвольной форме.
Концепции предприятия должна отвечать его материальная форма - организация. Под ней понимают не только структуру предприятия , но и разделение полномочий. Поэтому при анализе организации предприятия необходимо обратиться к его структуре и дать характеристику всех подразделений, охватывающих все основные сферы деятельности.
Разделение сфер деятельности осуществляется как по стадиям хозяйственной деятельности (подготовка производства (НИОКР, логистика); основное и вспомогательное производство: маркетинг и сбыт), так и по подсистемам каждого их этих подразделений (кадры, технология, материалы, финансы, информация. При разделениии сфер деятельности осуществляется одновременно выделение подразделений и их полномочия.
Если концепция предприятия в чем-то меняется, то необходимо внести соответствующие изменения в его организацию. В противном случае концепция будет лишь высказанным пожеланием, а не действующей системой. При изменении организации перераспределяются полномочия и выделяются соответствующие этим полномочиям ресурсы для их осуществления.
Могут быть проведены необходимые структурные преобразования: слияние или разделение подразделений. Чаще структуру не меняют, но используют перераспределение ресурсов. В этом случае одни подразделения растут быстрее, чем другие, а некоторые могут даже уменьшаться. Происходит целенаправленный рост «мускулов» предприятия.
В определенных случаях подразделения могут быть наделены хозрасчетной самостоятельностью. Это необходимо в тех случаях, когда внешняя среда становится турбулентной и непредсказуемой. В этих условиях трудно выработать для всех подразделений одинаковую линию поведения. Наоборот, требуется, чтобы подразделения поступали в соответствии со складывающимися обстоятельствами.
Возможны два основных типа самостоятельности подразделений. Для подразделений, выпускающих конечную продукцию на рынок, используют форму, называемую «центром прибыли». Дают возможность вести самостоятельную хозяйственную деятельность в производстве и в продажах. Стратегический контроль за деятельностью центров прибыли осуществляется по уровню прибыли.
Для подразделений, производящих комплектующие изделия или материалы для внутреннего пользования на предприятии, используется форма хозяйственной самостоятельности, называемая «центром затрат». Самостоятельная деятельность этих подразделений контролируется по издержкам производства на единицу продукции. В этом случае очень серьезный контроль необходимо установить за качеством продукции, так как в этом случае рынок не контролирует продукцию, как у центров прибыли.
У крупного предприятия, выпускающего несколько видов продукции, возникает проблема выбора рациональной организации производства наиболее остро. Это объясняется наложением друг на друга двух различных принципов дифференциации производства. С одной стороны, необходимо анализировать затраты на производство продукции путем увеличения масштаба выпуска. С другой стороны, перевозка продукции в другие регионы и необходимость быстрого реагирования на изменение спроса делает целесообразным выпуск нескольких видов продукции в крупных региональных подразделениях.
Организация производства должна следовать за изменением концепции предприятия в связи с изменением рыночной ситуации. Однако в каждом случае нужно определять экономическую эффективность реорганизации и необходимый для этого потенциал.