- •Аннотация
- •Оглавление
- •Глава 1. Роль стратегии в менеджменте
- •Глава 2. Рыночные перспективы и предприятия
- •Глава 3. Стратегические возможности предприятия
- •Глава 4. Балансирование стратегического набора
- •П р е д и с л о в и е
- •Глава 1 роль стратегии в менеджменте
- •1.1. Миссия предприятия
- •1.2 Производство в централизованной плановой экономике
- •1.3 Рыночная экономика: свободное хозяйствование
- •1.4 Внешнее окружение предприятия
- •1.5 Конкуренция
- •1.6 Анализ внешней среды
- •1.7. Предприятие - открытая система
- •1.8 Планирование в условиях неопределенности
- •1.9. Понятие стратегии
- •1.10. Стратегическое планирование
- •1.11 Эффективность стратегии
- •1.12 Выбор стратегической позиции
- •Основные варианты развития предприятия
- •Глава 2 рыночные перспективы предприятия
- •2.1. Стратегическая зона хозяйствования
- •2.2 Будущая конкурентная позиция логика отрасли
- •2.3 Структура потребностей. Жизненный цикл спроса
- •2.4. Анализ спроса. Доля рынка.
- •2.5 Структура отрасли (поставщики, потребители, конкуренты)
- •2.6. Рынок технологии
- •2.7. Новые предприятия и товары-субституты
- •2.8. Поиск новой сзх. Входные барьеры
- •2.9. Уход из сзх и выходные барьеры
- •2.10. Зоны стратегических ресурсов
- •2.11. Влиятельные силы общества. Экология
- •2.12 Факторы успеха предприятия
- •Глава 3 стратегические возможности предприятия
- •3.1.Организация предприятия
- •3.2. Матрица выбора стратегии
- •3.3. Оценка привлекательности сзх
- •3.4. Инвестиции и их рентабельность
- •3.5. Пригодность действующей стратегии
- •3.6. Сценарий развития экономической ситуации
- •3.7. Оценка будущего конкурентного статуса
- •3.8. Оценка ресурсных возможностей
- •3.9. Изменчивость маркетинга маркетинговые возможности
- •Оценка маркетингового потенциала
- •3.10. Технологическая подготовленность предприятия
- •Оценка технологической готовности предприятия
- •3.11. Материальное обеспечение производства
- •Преимущества и недостатки вертикальной интеграции
- •3.12. Стратегический выбор
- •Матрица выбора стратегии
- •Приоритетность социально-экономических стратегических целей
- •Глава 4. Балансирование стратегического набора
- •4.1.Стратегический набор
- •4.2. Балансирование по фазам жизненного цикла
- •Рис 4.2. Анализ сбалансированности набора схз.
- •4.3.Стратегическая гибкость и уязвимость
- •4.4.Синергизм
- •4.5. Матрица ресурсов
- •4.6. Выбор стратегии в условиях конкуренции
- •4.7. Стратегический анализ
- •4.8. Планирование стратегической позиции
- •Расстановка стратегических ориентиров по критериям развития
- •4.9. Анализ стратегической позиции
- •Активность предприятия в различных условиях окружения
- •4.10. Цепочка ценностей портера м.
- •4.11. Выбор стратегии
- •4.12. Переход от стратегического планирования к стратегическому управлению
- •Философия управления компании «z»
- •Цели компании
- •Общая концепция управления
- •Список наиболее распространенных моделей, применяемых при разработке стратегии предприятия
- •Сергей Питиримович Болотов
- •167001. Сыктывкар, Октябрьский пр., 55
2.2 Будущая конкурентная позиция логика отрасли
Разработка стратегии опирается на оценку возможностей и производственных ресурсов предприятия и управленческого потенциала. При отсутствии требуемого управленческого потенциала нельзя серьезно говорить о реализации стратегии.
С выделением СЗХ предприятия в условиях неопределенности и нестабильности ресурсного обеспечения, развития технологии желательно выделить зоны стратегических ресурсов и зоны стратегических технологий. Это означает поиск и анализ соответствующих рынков ресурсов и технологий, оценку их привлекательности, выбор партнеров и пути материально-технического обеспечения предприятия.
Важным аспектом стратегического анализа является определение перспектив предприятия. В первую очередь нужно оценить рыночные перспективы в выборных СЗХ. Затем определить будущую конкурентную позицию предприятия. Для этого проводится сравнительная оценка между необходимыми (оптимальными) параметрами развития и возможности предприятия. Сравниваются необходимая и имеющаяся стратегии, объемы требуемых и возможных капиталовложений, требуемый и имеющийся потенциал управления.
Предприятие, имея оценку перспектив своего развития, может либо принять их, либо уйти из рассматриваемой СЗХ, либо внести коррективы в выбор будущей конкурентной позиции.
Выбор осуществляется в несколько приемов. Во-первых, определяются стартовые, начальные позиции предприятия, его место среди конкурентов. Выявляются имеющиеся стратегические позиции (стратегия, ресурсы, управленческий потенциал). Во-вторых, на основе анализа конкуренции ставится задача добиться положения ведущего конкурента в данной СЗХ. Определяются пути достижения цели, требуемые ресурсы.
В-третьих, определяется запас времени и возможности предприятия по аккумулированию ресурсов на реализацию стратегии.
В-четвертых, делается анализ ожидаемых результатов при реализации имеющихся возможностей. В случае недостижения оптимальных результатов делаются поправки в стратегии. Выбирается такая стратегия, при которой предприятие, максимально используя свои возможности, может добиться значительных конкурентных преимуществ. Последнее фиксируется как будущая конкурентная позиция предприятия, достигаемая при реализации выбранной стратегии.
При наличии у предприятия нескольких СЗХ будущая конкурентная позиция выявляется с помощью балансирования в распределении ограниченных ресурсов, создания синергетического эффекта и выбора стратегии маркетинга. Предприятие в условиях изменения внешней среды выбирает свою стратегию, удовлетворяющую, с одной стороны, требованиям изменяющейся внешней среды, а с другой стороны, подкрепленную расчетом на развитие своих ресурсных возможностей и на приращение управленческого потенциала.
Соответственно, разрабатывая стратегию, предприятие определяет свои будущие позиции по сравнению с конкурентами в области технологии, организации производства, маркетинга, капиталовложений, обеспечения материальными ресурсами и т.д. Если необходимо провести значительные изменения в производственно-хозяйственной сфере, то следует перейти к анализу управленческого потенциала.
Управление как инстумент реализации стратегии и проведения реорганизации производственно-хозяйственной сфры предприяти, часто само нуждается в реорганизации. Поэтому возникает вопрос о способностях аппарата управления к самосовершенствованию. Для реализации стратегии нужны новые стратегические способности. Одной из них является хорошее знание отрасли.
Для выбора будущей конкурентной позиции необходимо изучить положение в отрасли и возможные действия конкурентов. Понять логику отрасли - это значит на основе стратегического анализа определить, от каких факторов зависит рентабельность предприятий .
Анализ отрасли может быть кратко выражен в ответе на следующие вопросы:
1. Какова структура потребностей, порождающих спрос на продукцию данной отрасли?
2. Какие характеристики продукции вызывают увеличение спроса?
3. Какова структура отрасли (состав конкурентов, поставщиков и потребителей).
4. Каковы внешние условия, влияющие на развитие предпринимательства?
5. Каковы препятствия при уходе из СЗХ и при вступлении в новую СЗХ?
6. Каковы перспективы развития отрасли и факторы успеха?
Ответы на эти вопросы даны в следующих параграфах данной главы.
Рис. 2.1
Общая схема выбора будущей конкурентной позиции