Мазур Шапиро Управление проектами

3.1.2.Группа стандартов, определяющих требования к квалификации участников управления проектами (менеджеры проектов, участники команд управления проектами)

Среди стандартов, определяющих требования к компетенции ме неджера проекта, можно выделить Международные требования к компетенции специалистов по УП (ICB), разработанные Междуна родной ассоциацией управления проектами IPMA (Швейцария), и Руководство по развитию компетенций менеджера проекта (Project Manager Competency Development Framework), разработанное PMI на базе структуры и процессов PMBОK Guide.

В настоящее время международной инициативной группой про фессионалов в области проектного менеджмента завершается разра ботка еще одного стандарта оценки квалификации менеджеров проек тов на основании достигнутых результатов — Global Performance Based Standards for Project Management Personnel.

Международные требования к компетенции менеджеров проектов. IPMA Competence Baseline. Международные требования к ком петенции менеджеров проектов, а также основанный на них россий ский национальный стандарт, выпущенный Российской ассоциацией УП СОВНЕТ, определяют требования к знаниям и квалификации специалистов, а также к процессу их сертификации по четырем уров ням квалификации в области проектного менеджмента:

1)специалист по проектному менеджменту;

2)менеджер проекта;

3)ведущий менеджер проекта;

4)директор программы.

Международные требования к компетенции специалистов по УП (ICB) содержат три группы взаимосвязанных элементов знаний, включающие:

1) 20 технических элементов знаний, относящихся к содержанию проектного менеджмента;

102Глава 3. Международные стандарты и сертификация...

2)15 поведенческих элементов знаний, относящихся к межлично стным отношениям между индивидуумами и группами, участвующи ми в проектах, программах и портфелях;

3)11 контекстуальных элементов знаний, относящихся к вопросу взаимодействия проектной команды в контексте проекта и организа ций, инициировавших и участвующих в проекте.

В разделы требований входят перечисленные ниже элементы зна ний и компетенций.

Элементы технической компетенции:

9 успешность УП;

9 заинтересованные стороны;

9 требования и задачи проекта;

9 проектный риск и возможности;

9 качество;

9 проектная организация;

9 работа команды;

9 разрешение проблем;

9 структура проекта;

9 замысел и итоговый продукт проекта;

9 время и фазы проекта;

9 ресурсы;

9 затраты и финансы;

9 закупки и контракты;

9 изменения;

9 контроль и отчетность;

9 информация и документация;

9 коммуникация;

9 старт проекта;

9 закрытие проекта.

Элементы поведенческой компетенции:

9 лидерство;

9 участие и мотивация;

9 самоконтроль;

9 уверенность в себе;

104 Глава 3. Международные стандарты и сертификация...

Пионером в этой области является стандарт, разработанный Ассо циацией инновационного развития и управления проектами Японии, – P2M (Program and Project Management for Innovation of Enterprises).

Наибольшую же популярность в мире сегодня приобретает стан дарт OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model), разработанный PMI.

P2M. Program and Project Management for Innovation of Enterprises. P2M – один из наиболее авторитетных современных стандар тов в области управления проектами и программами, рекомендован ный специалистами в качестве международного. Его положениями руководствуются в управленческой практике множество нацио нальных и интернациональных корпораций.

Исходная идея концепции стандарта P2M заключается в пред ставлении проектов и программ в качестве основополагающих элемен тов стратегического управления организацией.

Стандарт включает как разделы, детально описывающие общие концепции и терминологию управления проектами и программами, так

иодиннадцать основных сегментов (областей) управления.

Вразделе, посвященном управлению программами, приводятся определения и система взаимосвязей основных понятий. Процессы управления программами включают управление интеграцией проек тов в программе, направленное на их оптимизацию. Базовый аппарат

управления программами состоит:

• из методологии управления отдельными проектами;

• интегрального менеджмента (интеграция проектов и программ

друг с другом и с окружением);

• управления по сегментам;

• общей методологии управления программами (разработка мис сии, определение ценности, формирование команды исполните лей, участников и заинтересованных сторон программы, разра ботка системы показателей для отслеживания хода выполнения программы, создание ее архитектуры и платформы).

УП по сегментам включает следующие области управления: 9 стратегическое; 9 финансами;

9системами;

9организационной структурой;

9достижением целей и показателей;

9ресурсами;

9рисками;

9информационными технологиями;

9взаимоотношениями участников проекта;

9коммуникациями;

9а также управление проектом, направленное на совершенство

вание.

OPM3® Organizational Project Management Maturity Model.

В конце 2003 г. PMI выпустил модель зрелости организационного управления проектами OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), которая изначально позиционировалась как между народный стандарт в данной области.

По определению PMI, организационное УП – это систематичное управление проектами, программами и портфелями проектов, направ ленное на достижение стратегических целей компании. Это использо вание знаний, навыков, инструментов и техник в проектной деятель ности организации для достижения стратегических целей через реализацию проектов.

Понятие «зрелость организационного УП» описывает способ ность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы максимально эффективно поддерживать достижение стратеги ческих целей компании.

Основное назначение OPM3:

•обеспечивать стандарт для корпоративного УП, определяющий основные элементы корпоративной системы УП на всех уров нях – от стратегии и портфеля проектов до отдельных про ектов;

•служить инструментом, позволяющим любой организации оп ределить собственную зрелость в УП, а также выработать на правление и конкретные шаги развития корпоративной систе мы УП.

106 Глава 3. Международные стандарты и сертификация...

Стандарт OPM3 состоит из свода знаний (в привычном формате книги), а также базы данных и инструментария в электронном виде. Доступ к базе данных и инструментарию в настоящее время обеспечи вается через Интернет (в первых версиях система поставлялась на CD).

Свод знаний, поставляемый в виде книги, включает описание клю чевых концепций и структуры стандарта, структуры модели, поло женной в основу стандарта, и процедуры использования модели.

Инструментальная составляющая стандарта состоит из трех взаи мосвязанных элементов:

1)элемент знание (Knowledge) представляет базу лучших прак тик по УП (около 600 практик, относящихся к разным объектам уп равления: портфель проектов, программа и проект, и к разной степени зрелости описания процессов);

2)элемент оценка (Assessment) – инструмент, помогающий пользователям, ответив на опросный лист (более 150 вопросов), само стоятельно оценить текущую зрелость УП в организации, определить основные области компетенций и существующих практик;

3)если организация принимает решение развивать практики УП и переходить на новые, более высокие, уровни зрелости по УП, то в дело вступает элемент улучшение (Improvement), который помогает компаниям выбрать стратегию и определить последовательность раз вития системы УП.

База лучших практик структурирована по трем доменам (объектам управления) — портфель проектов, программа, проект – и четырем уровням формализации процессов (процессы стандартизированы, из меряемы, управляемы, оптимизируемы). Кроме того, лучшие практи ки в основном соответствуют одному из процессов управления проек тами (в соответствии с PMBОK): инициация, планирование, органи зация исполнения, контроль, завершение.

Новый стандарт PMI предусматривает комплексный подход к описанию системы УП в организации на разных уровнях управле ния – от отдельного проекта и программы до портфеля проектов. Была предложена удобная и наглядная структура описания элементов системы в виде иерархии взаимосвязанных элементов (лучшие прак

тики, способности, результаты и показатели). Уже сегодня стандарт занял свое место в профессиональном УП, хотя для массового его ис пользования потребуется серьезное пополнение базы знаний.

3.2.Международная сертификация по управлению проектами

Международная сертификация специалистов по УП – процесс определения соответствия:

•профессиональных знаний, опыта и навыков кандидата – уста новленным требованиям к специалисту по УП;

•деятельности кандидата – этическому кодексу менеджера про екта.

Сертификат является подтверждением опыта и профессионализма специалиста в области УП независимым, авторитетным органом.

Преимущества сертифицированных специалистов по УП:

9международное признание квалификации и компетентности;

9персональное преимущество для роста карьеры;

9повышение профессионального рейтинга и цены предоставляе

мых ими услуг.

Преимущества компаний, имеющих сертифицированных специа листов по УП:

9 обеспечение потребности организации в квалифицированных специалистах в области УП;

9 повышение эффективности работы организаций, использу ющих услуги сертифицированных управляющих проектом;

9 повышение рейтинга и конкурентоспособности компании за счет наличия профессионалов УП.

Среди международных программ сертификации по УП можно вы делить две наиболее значимые:

1)сертификацию по стандартам Международной ассоциации по управлению проектами (IPMA);

2)сертификацию по стандартам американского Института управ ления проектами (PMI).

108 Глава 3. Международные стандарты и сертификация...

3.2.1.Сертификация по стандартам Международной ассоциации

по управлению проектами (IPMA)

Система сертификации IPMA основана на международных требо ваниях к компетентности специалистов по управлению проектами (IBC — International Competence Baseline). Система сертификации предназначена для определения соответствия профессиональных зна ний, опыта и навыков кандидатов установленным требованиям, предъявляемым к специалистам в области УП. Сертификационная программа IPMA включает четыре уровня, к каждому из которых разработаны свои требования соответствия. По результатам сертифи кации специалисту может быть присвоено в зависимости от уровня сертификации одно из следующих званий:

1)директор проекта (Project Director, IPMA Level А) способен управлять портфелем проектов или программой, а не только отдель ным единичным проектом, с использованием соответствующих мето дологии и инструментов;

2)старший менеджер проекта (Senior Project Manager, IPMA Level B) способен управлять сложным проектом, координировать не сколько подпроектов в его рамках;

3)менеджер проекта (Project Manager, IPMA Level C) способен управлять проектом ограниченной сложности. Это указывает на то, что

вдополнение к своим умениям применять знания в УП он также проде монстрировал соответствующий уровень опытности;

4)помощник менеджера проекта (Project Manager Associate, IPMA Level D) способен применять знания в области УП и может быть привлечен к участию в проекте в качестве одного из членов команды управления, но его общие знания недостаточны для выпол нения более сложных задач.

Далее приведены основные требования к знаниям, компетенции и опыту специалистов, подлежащим подтверждению в ходе сертифика

ции. Директор проекта должен:

9 быть способен управлять всеми проектами компании, или про ектами ее отделения, или всеми проектами программы;

9 иметь минимум пятилетний опыт управления комплексными проектами и программами, из которых не менее трех лет – ру ководство, координация и управление портфелем проектов;

9 уметь осуществлять руководство координацией и контролем всех проектов компании или ее отделения;

9 иметь портфель конкретных стратегических предложений по общему управлению в компании;

9принимать участие в подготовке персонала, задействованного в УП, и управляющих проектами;

9нести ответственность за реализацию УП, разработку руково дящих и нормативных материалов, а также применение основ ных методов и средств УП.

Старший менеджер проекта должен:

9быть способным самостоятельно управлять сложными проек тами;

9иметь минимум пятилетний опыт УП, из которых не менее трех лет – в качестве ответственного за руководство и управление сложными проектами;

9уметь руководить координацией и контролем всех проектов компании или ее отделения;

9иметь портфель конкретных стратегических предложений по общему управлению в компании;

9принимать участие в подготовке персонала, задействованного в УП, и управляющих проектами;

9нести ответственность за реализацию УП, разработку руково дящих и нормативных материалов, а также за применение ос новных методов и средств УП.

Менеджер проекта должен:

9быть способным самостоятельно управлять несложными проек тами и помогать управляющему сложными проектами во всех функциональных областях УП;

9иметь минимум трехлетний опыт УП в качестве руководителя в функциональных областях несложного проекта;

9нести ответственность за осуществление несложного проекта;

110 Глава 3. Международные стандарты и сертификация...

9управлять небольшими группами персонала по УП;

9применять методы, средства и инструментарий УП;

9быть способным работать в качестве руководителя группы спе циалистов, входящей в команду сложного проекта, и нести от

ветственность за его соответствующие параметры. Помощник менеджера проекта должен:

9обладать знаниями во всех областях УП и быть способным при менять их в некоторых областях как специалист;

9обладать широким спектром знаний в УП и быть способным применять эти знания на практике;

9быть способным выступать в качестве члена команды проекта в любой функциональной области по УП.

Требования, предъявляемые к специалистам по управлению проек тами разных уровней сертификации, приведены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Требования, предъявляемые к специалистам по УП разных уровней сертификации