социальной регуляции – нормотворчество, создание законов и этических норм, и обеспечение их соблюдения;

маркетинговая:

• создают рынки и определяют структуру спроса и предложения;

• создают моду, престиж, статусные символы и т.п.

8. социальной защиты и социальной стабилизации;

9. социальной коммуникации и социального партнерства;

10. сохранения и развития культуры;

11. формирования социальной идентичности человека;

12. социализации человека:

• адаптации человека к обществу;

• определения социальной роли человека;

• механизмы изменения социальной роли (карьера и т.п.).

КЛАССИФИКАЦИИ ОРГАНИЗАЦИЙ

1. по характеристикам группы

2. по размерам: малые, средние и большие (крупные).

3. по социальным формам

• семейная:

• официальная:

• общинная:

4. по степени формализации: формальные и неформальные

5. по добровольности включения и устойчивости структуры/длительности существования: харизматические, добровольные, тотальные, бюрократические, экстремальные. (См. дополнительные материалы занятия 1)

6. по формам собственности

7. по отношению к прибыли: коммерческие и некоммерческие.

8. по участию в секторах производства, в каждый из которых входит несколько отраслей, однородных по своему месту в технологическом цикле:

• отрасли первичного цикла, занимающиеся добычей сырья;

• отрасли вторичного цикла, в состав которых входят организации предприятия обрабатывающей промышленности;

• отрасли третичного цикла, предприятия и организации которого оказывают услуги, необходимые для нормальной жизнедеятельности отраслей первых двух секторов;

• сектор информационных технологий.

9. по времени действия: бессрочные и времен­ные. В регистрационных документах указывается время ее деятельности. Можно зарегистрировать организацию на год, месяц и даже на один день;

10. по сезону активного действия: летние, зимние, в сезон дождей и т.д. Этот статус дает возмож­ность организации набирать персонал на определенный циклический срок;

11. по масштабу производства: единичное, серийное и массовое производство;

12. по специализации производства: специализированное и универсальное;

13. по номенклатуре выпуска продук­ции: моно номенклатурное и многономенклатурное про­изводство;

14. по значимости и привлекательности для сотрудников, партнеров, клиентов - референтные или нереферентные.

15. Особый тип организаций – хозяйственные. Хозяйственные организации создаются для удовлетворения потребностей и интересов человека и обще­ства во внешней для организации среде. Данные организации могут производить продукцию в виде товара, услуг, информации, знаний и навыков. Хозяйственные организации могут иметь различные формы собственности: государственную, муниципальную, общественную, арендную, частную, групповую. Встречаются организации со сме­шанной формой собственности, например, акционерные общества, в которых государство имеет только часть ее акций, а остальные принадлежат частным лицам — юридическим или физическим.

16. По характеристикам добровольности включения и устойчивости существования (Н.Смелзер) можно выделить следующие типы организаций:

Рис. 1. Модели организаций

ХАРИЗМАТИЧЕСКИЕ ГРУППЫ

Во главе их стоит лидер, отличающийся обаянием и огромной притягательной силой, или харизмой; члены группы обожествляют лидера и готовы служить ему верой и правдой. Типичная харизматическая группа - Христос и его ученики.

Сущность харизматических групп в непостоянстве их орга­низационной структуры и зависимости от лидера. В них нет служебной иерархии (например, должностей вице-президен­та или секретаря и т.п.), существующей до тех пор, пока су­ществует группа вне зависимости от ее состава в любое дан­ное время. Роли членов таких групп определяются в соответ­ствии с их отношением к лидеру. Здесь не существует такого понятия, как продвижение по службе - все зависит лишь от расположения лидера к тому или иному члену группы. По­скольку личные отношения могут быть очень изменчивыми, структура группы также нестабильна. Более того, в харизма­тических группах отсутствуют устойчивые внутригрупповые нормы, в отличие от более структурированных организаций, лидеры которых с помощью сложившихся правил и норм ук­репляют свою власть.

Поскольку харизматические группы неустойчивы, обычно они сохраняются до тех пор, пока их лидеры обладают притя­гательной силой. Однако, поскольку лидеры небессмертны, складываются правила, в соответствии с которыми избирают­ся их преемники. Рано или поздно эти последователи убежда­ются, что для сохранения группы на длительное время недо­статочно одной лишь веры. Имеет значение также, какими способами члены группы зарабатывают на жизнь. Часто груп­па решает эту проблему, облагая налогами своих членов или продавая некий товар. В ходе формирования определенных правил, методов и традиций складывается иерархия должно­стных лиц, например, священников, генералов, других офи­циальных лиц. Таким образом происходит формирование значительно более упорядоченной организации. Макс Вебер назвал такой процесс рутинизацией харизмы. Это происходит во множестве групп.

ДОБРОВОЛЬНЫЕ АССОЦИАЦИИ

Добровольные ассоциации распространены во всем мире. К ним относятся религиозные группы, например, Всемирный съезд сионистов или Женский христианский союз, професси­ональные общества вроде Социологической ас­социации или Кадрового клуба, а также ассоциации, членов которых связывают общие увлечения, например Клуб собаководов или Общество охраны финно-угорской культуры. Добровольные ассоциации часто создаются для защиты ка­ких-то общих интересов ее членов.

Добровольной ассоциации свойственны три основные чер­ты: 1) она образована для защиты общих интересов ее членов; 2) членство является добровольным - оно не предусматривает предъявления требований к определенным людям (что на­блюдается при призыве на военную службу) и его не присваи­вают от рождения (как, например, гражданство). В результа­те лидеры оказывают сравнительно небольшое влияние на членов добровольной ассоциации, которые имеют возмож­ность выйти из организации, если их не устраивает деятель­ность лидеров; 3) организация этого типа не связана с мест­ными или федеральными правительствен­ными органами.

США считаются страной добровольных ассоциаций. По подсчетам экспертов, более 75 процентов взрослых американ­цев входят, по крайней мере, в одну добровольную группу. Члены добровольных ассоциаций рабо­тают бесплатно (волонтерство). Там отсутствуют твердая структура и систе­ма принудительной власти. Способность привлекать людей и собирать деньги - основная причина их большого влияния в американском обществе.

Добровольные ассоциации часто превращаются в сложные организации, называемые бюрократией. В качестве примеров можно привести Общество потребителей, Общество Красного Креста, различные детские организации.

УЧРЕЖДЕНИЯ ТОТАЛЬНОГО ТИПА

Учреждения тотального типа формируются для содействия общественному благу, сущность которого формулируется государственными, рели­гиозными и другими организациями. Примеры таких учреж­дений - тюрьмы, военные училища и т.п.

Обитатели тотальных учреждений изолированы от обще­ства. Часто они находятся под надзором охранников. Охран­ники осуществляют контроль над многими сторонами их жиз­ни, включая питание, жилье и даже индивидуальную заботу. Не удивительно, что для поддержания порядка и зависимости обитателей этих заведений от охранников издается множест­во постановлений. В результате формируется сильная группа охранников и слабая группа тех, кто им подчиняется.

Эрвин Гоффман, который ввел термин "тотальные учреждения", выделил несколько типов таких организаций: 1) больницы, дома и санатории для людей, которые не могут сами о себе позаботиться (слепые, пожилые, нищие, боль­ные); 2) тюрьмы (и концентрационные лагеря), предназна­ченные для людей, считающихся опасными для общества; 3) военные казармы, морские суда, закрытые учебные заведе­ния, трудовые лагеря и другие учреждения, созданные для определенных целей; 4) мужские и женские монастыри и другие убежища, куда люди уходят от мира, обычно по рели­гиозным причинам. Часто изоляция от внешнего мира навя­зывается новоприбывшим в тотальное учреждение с помощью сложных или жестоких ритуалов. Это делается для достиже­ния полного разрыва людей с их прошлой жизнью и подчине­ния нормам заведения.

Жизнь в таких условиях создает крепкие связи между оби­тателями подобных учреждений. Их язык, ритуалы и опыт становятся страстно защищаемой субкультурой. Вероятно, эта глубокая взаимосвязь - одно из немногих средств их само­защиты от тирании. Однако в особенно унизительных ситуа­циях наблюдался противоположный результат.

БЮРОКРАТИИ

Коммер­ческие фирмы, правительственные органы, профсоюзы и кол­леджи - тоже организации, называются бюрократиями (обычно мы называем их учреждениями, административными управлениями и просто организациями). Для них характерны строгое разделение обя­занностей в соответствии с правилами и нормами, выражаю­щееся в иерархии власти.

Обсуждая бюрократии или административные структуры, мы снова обращаемся к Максу Веберу. Он придавал особое значение стремлению к рационализации современного обще­ства. Вебер изучал роль этого процесса в преобразовании раз­ных сфер общества, включая искусство, религию, политику, экономику и систему уголовного права. При этом происходит отказ от стихийных, личностных, традиционных способов де­ятельности. Она становилась более систематизированной - организованной согласно правилам, установленным на основе рационального анализа. Отношения между предпринимателем и сотрудником, работающим по найму, в современных условиях определяет обезличенный договор, часто при посредничестве нескольких начальников среднего уровня (например, мастера, инспектора и т.д.); при этом служебные обязанности четко регламентированы.

Вебер считал формирование бюрократии {управленческого аппарата) главным аспектом процесса рационализации. Для описания характерных особенностей бюрократии он исполь­зовал ее идеальный тип, или модель. Модель никогда не со­ответствует в точности специфической ситуации реального мира. Однако она может служить для обобщения социальных явлений.

Вебер выделил семь основных характерных черт идеально­го типа бюрократии:

1. Разделение труда, обусловленное определенными пра­вилами или законами. В современной коммерческой фирме имеется описание обязанностей директора, управляющего де­лами, продавцов и т.д.

2. Порядок подчиненности представляет собой иерархию выше- и нижестоящих должностных лиц, которые, в свою очередь, являются начальниками других сотрудников. В со­временных коммерческих фирмах существует система верти­кальной зависимости (сверху вниз): совет директоров, глав­ные руководители предприятий, руководители среднего уров­ня и нижестоящие начальники, осуществляющие контроль за деятельностью рядовых служащих.

3. Публичный офис (канцелярия или "бюро") - основа бю­рократии, где собраны письменные документы и различные книги, в которых регистрируются и сохраняются сведе­ния о деятельности учреждения.

4. Официальная процедура подготовки должностных лиц в организации. Требования к рядовому делопроизводителю сравнительно просты, но некоторые программы подготовки руководящих работников длинны и сложны.

5. Штатные сотрудники, посвятившие все свои силы дея­тельности организации, для них это главное занятие.

6. Правила, достаточно общие, более или менее устойчи­вые, регулирующие режим работы. Их нетрудно усвоить и выполнять. Зачастую они весьма детальны; например, на не­ которых предприятиях время и продолжительность переры­вов, когда работники могут выпить кофе, строго регламенти­рованы.

7. Лояльность каждого работника по отношению к органи­зации, стремление следовать установленным правилам. Это не обязательно означает преданность лишь руководителю ор­ганизации, или любому другому ее сотруднику.

Всё это, вместе взятое, делает поведение сотрудников орга­низации предсказуемым, помогает руководству координиро­вать деятельность работников. В свою очередь, предсказуе­мость и координация - основные факторы, способствующие повышению эффективности и производительности труда. С их помощью можно понять, когда работники намерены созда­вать лишь видимость работы или замышляют прекратить ее, какие механизмы они собираются при этом использовать и т.д. И хотя сочетание перечисленных выше элементов прида­ст довольно обезличенный характер конечным результатам деятельности, для бюрократии это в большинстве случаев предпочтительнее, чем дезорганизация, неповиновение, не­эффективность.

Большинство названных типов организаций относится к социальным системам, т.е. системам, в которые включен человек и которые выполняют важные для общества функции.

Именно эти организации являются основным предметом нашего изучения.

Модели организаций как объектов управления

В теории организации выделяют четыре типа моделей, отражаю­щих эволюцию теоретических концепций, определяющих сущность самих организаций, роль и доминирующие функции менеджмента, а также критерии, применяемые для оценки эффективности их деятель­ности.

Первая модель

Она известна под названием «модель механистической конструкции организации», сформировалась в конце прошлого века и получила широкое распространение в первой четверти XX в. Ее теоретической базой являются положения школы научного менеджмента.

Предприятие — это механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факторов: средств производства, рабо­чей силы, сырья и материалов. Его целями чаще всего являются мак­симизация прибыли, рентабельности, капитальных вложений, общего оборота капитала. Для их достижения с максимальной эффек­тивностью и при минимальных затратах ресурсов необходимо опти­мально использовать все виды ресурсов. Поэтому менеджмент органи­зации должен быть ориентирован в первую очередь на оперативное уп­равление, с помощью которого оптимизируется структура производ­ственных факторов и всего процесса производства. В соответствии с этим оценка эффективности функционирования организации производит­ся по экономическому показателю, определяемому как отношение выпу­щенной продукции к затраченным ресурсам.

.Механистическая модель организации (ее также называют моде­лью рациональной бюрократии) позволяет установить технико-эко­номические связи и зависимости различных факторов производства, и это составляет ее сильную сторону.

В то же время в ней недостаточ­но учитываются роль и значение человеческого фактора в эффектив­ной работе организации, а в качестве базы используются такие поло­жения школы научного менеджмента, которые критически оценива­ются современной наукой и практикой. Это, например, приоритет­ная ориентация на крупные организации; завоевание позиций на рынке главным образом за счет снижения издержек, а не роста дохо­дов; широкое использование аналитических методов, результаты ко­торых нередко трудно и даже невозможно использовать на практике; стремление к сохранению стабильности (консерватизм); всеобщий контроль и надзор за качеством и выполнением плановых заданий; представление о высших руководителях как о людях, которые «муд­рее, чем рынок», и т. п.

Все это ставит определенные рамки в использовании механисти­ческой модели, организации с ее узким взглядом на управление и эффективность, оцениваемую только по экономическим результатам.

Вторая модель

Эта модель построена на определении организации как коллекти­ва, сформированного по принципу разделения труда. Начало ее разработ­ки относится к 30-м годам и связано с именами таких известных ученых, как Э. Мэйо, Д. Макгрегор, Ч. Барнард и Ф. Селзник, создавших основы теории(школы) человеческих отношений и поведенческих наук. В нашей стране идеи научного управления трудовыми коллективами, работа­ющими на социалистических предприятиях, развивали А.К. Гастев, О.А. Ерманский, Н.А. Витке и многие другие ученые и практики, ра­ботавшие в различных организациях и институтах научной организа­ции труда в 20—30-е годы.

Модель организации строится исходя из главного положения тео­рии о том, что важнейшим фактором производительности на пред­приятии является человек как социальный деятель. Поэтому элемен­тами модели являются такие составляющие, как: внимание к работа­ющим, их мотивация, коммуникации, лояльности, участии в приня­тии решений. Другими словами, моделируется система поддержания человеческих отношений внутри организации. При этом особое вни­мание уделяется стилю управления и его влиянию на показатели про­изводительности и удовлетворенности работников своим трудом. Пред­почтение отдается демократическому стилю, обеспечивающему наи­более полное раскрытие способностей работающих за счет их вовле­ченности не только в процесс исполнения, но и в процесс разработ­ки управленческих решений.

Главные задачи менеджеров в этих условиях заключаются в органи­зации и управлении персоналом, что, в конечном счете, должно приво­дить к выполнению целей предприятия. При этом организация обес­печивает соответствующие структуры, регулирует отношения между работающими и координирует процессы, необходимые для выполне­ния поставленных задач; управление же означает личное и конкрет­ное воздействие на сотрудников, необходимое для своевременного принятия решений и успешной реализации намеченных планов. Если все внутренние процессы, связанные с персоналом, управляются надлежащим образом, у организации не возникает проблем с дости­жением заданий по выпуску продукции, прибыли, доходам и т.д. В качестве критерия успешности работы по данной модели принимается повышение эффективности организации за счет совершенствования ее человеческих ресурсов.

Такой подход требует разработки специальных методов, позволя­ющих производить оценку качества труда, здоровья организации в широком смысле и выявлять внутренние процессы, которые требуют принятия мер с целью повышения производительности труда. Возмож­ности модели, построенной на основании теории человеческих отно­шений и поведенческих наук, в поиске резервов эффективности орга­низации ограничиваются тем, что внимание концентрируется толь­ко на одном внутреннем факторе — человеческом ресурсе и подчи­нении ему всех остальных факторов производства.

Как и в механистической модели, управляющая система здесь также ориентирована на анализ внутренних факторов и условий функционирования организации. Таким образом, обе модели могут рассмат­риваться как «закрытые», т. е. не учитывающие воздействие на эффек­тивность факторов внешней среды. В литературе справедливо отмеча­ют, что теоретиков управления первых 60 лет нашего века не волно­вали проблемы деловой среды, конкуренции, сбыта и всего осталь­ного, что имеет внешний для организации характер. Они придержи­вались взгляда на мир с точки зрения «замкнутой системы». Пожалуй, именно эти ограничения привели к необходимости разработки новых моделей организаций, для которых характерна их «открытость», т. е. учет того, что внутренняя динамика организации формируется под воздействием внешних событий

Третья модель

В этой модели предприятие представляется в виде сложной иерар­хической системы, тесно взаимодействующей с окружением. Ее осно­ву составляет общая теория систем (основополагающий вклад за ру­бежом был сделан А. Чандлером, П. Лоуренсом, Дж. Лоршем; в на­шей стране эти проблемы исследовались И.В. Блаубергом, Э.Г. Юди­ным, В.В. Дружининым, В.Н. Садовским В.Г. Афанасьевым и многи­ми другими учеными, разрабатывавшими их по самым различным направлениям). Ее главная идея заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимостей элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой. В соответствии с этими теоретическими положе­ниями организация рассматривается в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром

Ключевые факторы ее успеха находятся в двух сферах: во внеш­ней (из которой она получает все виды ресурсов, включая информа­цию, т. е. знание) и во внутренней (сильные и слабые стороны кото­рой создают те или иные предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги).

Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за пределами предприятия и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны его менеджмента. Это, прежде всего, все те организации, а также люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач: постав­щики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты, професси­ональные союзы, торговые организации, общества потребителей, правительственные органы и др. Кроме того, существует как бы вто­рой ряд переменных внешней среды — социальные факторы и усло­вия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную де­ятельность организации, предопределяют стратегически важные ре­шения, принимаемые ее менеджментом. Важнейшая роль здесь при­надлежит экономическим, политическим, правовым, социально-культурным, технологическим, экологическим, физико-географическим факторам и переменным. Значение факторов внешней сре­ды резко повышается с связи с возрастанием сложности всей систе­мы общественных отношений (социальных, экономических, полити­ческих и пр.), составляющих среду менеджмента. Именно внешнее окружение диктует стратегию организаций. Внутренняя среда каждой организации формируется под воздей­ствием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг). Это структу­ра предприятия, его культура и ресурсы.

Несмотря на то, что эти факторы действуют в границах организа­ций, они также не всегда находятся под прямым контролем менедж­мента, так как организации в своей деятельности зависят от энергии, информации и других ресурсов, поступающих извне.

В этой модели главным направлением деятельности менеджеров ста­новится стратегическое управление, так как поведение организации в условиях, когда все взаимосвязанные предприятия действуют по соб­ственному усмотрению, не может быть объектом точного прогнози­рования и планирования. Эта модель утверждает единство системной многоплановости и сложности внешней среды, тогда как прежние методики стремились к редукции сложностей. Эффективность органи-зации при этом оценивается как системная целесообразность, учи-тывающая ее способности к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий и факторов. В центре внимания при оценке эффективности оказываются так называемые «входы» в систему, т. е. ресурсы, получаемые из окружа­ющей среды. При этом не исключается ситуация, при которой под­держание непрерывного потока ресурсов в организации может при­водить к ухудшению степени достижения ее целей.

При оценке этой модели необходимо учитывать, что, несмотря на большое значение окружающей среды, она лишь определяет пра­вила игры. Внутренняя среда любой организации, которая формиру­ется под воздействием непрерывно принимаемых руководством уп­равленческих решений, реально определяет уровень системной эф­фективности.

Четвертая модель

Эта модель представляет предприятия как общественные организа­ции, в деятельности которых заинтересованы различные группы как внут­ри, так и вне их границ. Взаимосвязь предприятий заключается в том, что они для коллективного, основанного на разделении труда, про­изводства товаров и услуг используют ресурсы, предоставляемые по­ставщиками, интересы которых в свою очередь удовлетворяются про­дукцией предприятий. Таким образом, цели предприятий трактуются не столько в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и получения прибыли, сколько с позиций удовлетворения различных запросов связанных с ними групп: потребителей, поставщиков, кон­курентов, инвесторов, общества в целом. Основу этой модели (она формируется с 80-х годов) составляет теоретическая концепция заин­тересованных групп, в соответствии с которой организации должны принимать во внимание разные интересы партнеров, круг которых может быть довольно широким. В качестве границы учета их интере­сов принимается превышение стоимости приобретаемых организацией услуг по сравнению с ее ресурсными затратами. Такой подход прак­тически означает принятие за основу стратегии ограниченной опти­мизации, при которой достижение какой-либо одной цели организа­ции лимитируется требованием выполнять и другие цели на прием­лемом уровне. Это приводит к необходимости соблюдения продлен­ного баланса между такими разными по значению целями, как, на­пример, объем продаж, прибыль, доходы, интересы персонала и местных органов власти, защита окружающей среды и т.д.

Общественное значение предприятия усиливает роль и воздействие на его работу социальных норм и ценностей, культурных и мораль­ных установок как внутри системы, так и в отношениях с внешней средой. В связи с этим главными функциями менеджмента становятся: достижение высокой производительности и эффективности путем ук­репления духа сотрудничества и вовлеченности работников в дела орга­низации, а также постоянного балансирования интересов основных групп вовлеченных в дела организации лиц, необходимого для укрепления пози­ций предприятия в обществе.

Определение эффективности в этих условиях базируется на выборе ценностей и определении политической ориентации организации. Поэто­му наряду с использованием критериев социально-экономической эффективности работа организации оценивается и по таким направ­лениям, как политика увязки собственных интересов с интересами партнеров по бизнесу, а также соответствие социально-культурной политики нормам и ценностям коллектива и общества в целом. Характерные черты рассмотренных моделей организаций представ­лены в таблице 1.

Анализ показывает, что в действительности нет органи­заций, которые строили бы свою деятельность в полном соответствии с какой-либо одной моделью. Чаще всего в них наблюдается процесс эволюционного перехода от одних приоритетов к другим, например, от модели закрытого типа с ориентацией на оптимальное использо­вание ресурсов к модели, представляющей собой открытую систему, результаты деятельности которой определяются по системному эф­фекту.

В таком случае организация будет оценивать эффективность по критериям, рекомендованным обеими моделями.

В деятельности мно­гих организаций (особенно крупных) можно отметить наличие эле­ментов всех четырех базисных концепций, каждая из которых исполь­зуется там и в той мере, где и насколько это диктуется ситуационными условиями, учитывающими воздействие совокупности внешних и внутренних факторов.

Таблица 1. Характеристика моделей организаций

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА.

Организация - всегда система и система сложная. Основным отличием системы является определенная упорядоченность ее элементов, их организованность, что создает новое системное качество.

То есть организация, как сложная система, упорядочивает свои элементы: персонал, ресурсы, менеджмент, оборудование и т.д., - таким образом, что они в целом приобретают уникальные, свойственные только данной организации характеристики. От особенностей упорядоченности элементов зависит возможность получения максимальной эффективности организации через степень раскрытия потенциалов групп и отдельных работников, приобретающих в организации новые возможности для самореализации.

Система — от гр. – systema – соединенное, состоящее из частей –

- совокупность элементов, определенным образом связанных между собой и образующих некоторую целостность, имеющую новые свойства, отсутствующие у ее элементов;

- совокупность взаимозависимых элементов, обра­зующих единое целое; целое выполняет некоторую функцию. Элементы должны быть взаимозависимыми и/или взаимо­действующими;

- с точки зрения управления, это единство, состоящее из взаимозависимых частей, каждая из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого.

Признаки системы:

• множество элементов,

• единство главной цели для всех элементов,

• наличие связей между ними,

• целост­ность и единство элементов,

• структура и иерархичность,

• относи­тельная самостоятельность,

• четко выраженное управление.

Система может быть большой и ее целесообразно разделить на ряд подсистем.

Подсистема — это набор элементов, представ­ляющих автономную внутри системы область (например, эконо­мическая, организационная, техническая подсистема).

Любая система может рассматриваться как подсистема некоторой более крупной системы. Так, карбюратор является подсистемой автомо­бильного двигателя и под-подсистемой,самого автомобиля.

Для того чтобы понять, как система выполняет свою функцию, необхо­димо узнать, как все ее элементы взаимосвязаны друг с другом и как она связана с системой, образующей ее внешнюю среду.

Системы различаются по степени связи с окружаю­щей средой и могут быть:

• Изолированная система. Границы такой системы закрыты для экспорта и импорта вещества и энергии (или информации).

• Закрытая система. Границы ее препятствуют экспорту и. импорту вещества, но открыты для энергии (или информации).

• Открытая система. Такая система обменивается и веществом, и энер­гией (информацией) с внешней средой. Все управленческие системы являются открытыми, хотя при анализе мы иногда рассматриваем их как закры­тые, игнорируя всякое взаимодействие с внешней средой.

• Относительно обособленными, т.е. промежуточная между открытой и закрытой системами, обладающая признаками по которым ее можно выделить из среды как самостоятельную систему.

Строго говоря, не существует полностью закрытых или изоли­рованных систем и вместе с тем каждая система явля­ется, как минимум, относительно обособленной.

Несмотря на многообразие систем, они имеют много общих черт и особенностей, а организации как системы, в первую очередь, схожи тем, что:

• система стремится сохранить свою структуру (это свойство основано на объективном законе организации — зако­не самосохранения;

• система имеет потребность в управлении (существует на­бор потребностей человека, животного, общества, стада животных и большого социума);

• в системе формируется сложная зависимость от свойств входящих в нее элементов и подсистем (система может обладать свойствами, не присущими ее элементам, и может не иметь свойств своих элементов). Например, при коллективной работе у людей может возникнуть идея, ко­торая бы не пришла в голову при индивидуальной работе.

Каждая организация должна обладать всеми признаками сис­темы. Выпадение хотя бы одного из них неизбежно приводит организацию к ликвидации. Таким образом, системный характер организации - это необходимое условие ее деятельности. С понятием системы связана широта подхода при анализе и синтезе различных организационных образований. Речь идет о системном, комплексном и аспектом подходах.

Системный под­ход требует учета всех ключевых элементов (внутренних и внешних), влияющих на принятие решений.

Комплексный под­ход требует составления приоритетов ключевых элементов и уче­та наиболее важных элементов.

Аспектный подход довольствует­ся учетом отдельных ключевых элементов при анализе или син­тезе организационных образований.

Системный подход требует наибольших затрат ресурсов и времени. Если это оправдано, то его использование целесооб­разно. Соответственно комплексный и аспектный подходы более дешевые, но увеличивается погрешность при обработке недоста­точных данных и в результатах решения.

Системный подход пытается рассмотреть и организацию как целое, и внешнюю среду, в которой она функционирует. Фирма рассматривается как сеть решающих центров, связанных между собой и с внешним миром ком­муникационными каналами. Организация при таком подходе ориентирова­на на процесс принятия решений, мотивацию и контроль.

Предпринимаются попытки создать с помощью математического моде­лирования, кибернетики и теории информации всеобъемлющую теорию управленческих систем, которая служила бы базой для проектирования орга­низаций. Успехи на этом пути пока довольно скромны, и тем не менее нельзя отрицать фундаментальную значимость решений, информации и коммуни­кационных сетей для построения организации.

На практике системы изучаются путем исследования их компонентов и влияния последних друг на друга.

ВАЖНЕЙШИЕ ЭЛЕМЕНТЫ И ПОДСИСТЕМЫ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Существует множество подходов к выделению подсистем организаций:

1. можно использовать уже знакомое нам деление на техническую или производственную, биологическую или подсистему рабочей силы и наконец, социальную подсистему интегрирующую две других и управляющую ими.

2. можно выделить основные подсистемы по основным процессам, происходящим в организации:

• подсистема функционирования, направленная на поддержание процесса повседневного функционирования предприятия - реализацию уже поставленных целей и коррекцию отклонений;

• подсистема развития, задача которой определение направлений и целей дальнейшего развития предприятия, чтобы к моменту выполнения целей функционирования были готовы и приняты новые.

Каждая из этих подсистем имеет свою специфику и особенности взаимодействия. На разных этапах развития приоритеты отдаются одной из них. И та и другая могут вызвать серьезные проблемы существования организации.

1. по ключевым задачам деятельности большинства хозяйственных организаций:

• производственно-технологическая подсистема –

• финансово-экономическая подсистема –

• информационная подсистема –

• управленческая подсистема –

• социально-психологическая или подсистема персонала -

МИССИЯ

Всякая организация существует и действует ради достижения своих собственных организационных целей.

Началом, объединяющим все разнообразие этих разнонаправленных целей, является миссия организации.

Под миссией понимается стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общественное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе.

Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются следующие:

• акционеры (собственники) организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию;

• сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продуктов и услуг, продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компен­сацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные пробле­мы;

• покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетво­ряющие с помощью этого продукта свои потребности;

• деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и нефор­мальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны орга­низации;

• местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с фор­мированием социальной и экологической среды обитания организации;

• общество в целом, в первую очередь в лице государственных (муниципаль­ных) институтов, взаимодействующее с организацией в политической, пра­вовой, экономической и других сферах, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественно­го благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация.

Миссия организации в той или иной мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Наиболее сильное, даже определяющее, влияние на мис­сию любой организации оказывают интересы собственников, сотрудников и заказ­чиков (покупателей). Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило сочетание интересов этих трех групп людей.

Миссия фирмы:

• всем своим содержанием направлена во внешнюю среду и служит для более точного позиционирования организации на своем рынке.

• Разработка миссии служит удержанию старых и привлечению новых клиентов и потребителей продукции.

• миссия является отправным пунктом для начала выработки стратегической линии развития компании, формирования потребности в новом товаре, изменения внешнего окружения.

Вместе с тем миссия направлена на совершенствование и ускорение развития внутрифирменных отношений, привлечения всех работников к формулированию основных стратегических целей во всех направлениях деятельности фирмы.

Успех сопутствует тем организациям, чья удачно определенная миссия, создает необходимое положительное взаимодействие компании с внешней и внутренней средой.

В узком смысле миссия рассматривается как утвер­ждение относительно того, для чего существует органи­зация. Она понимается как утвержде­ние, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется ее отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия всегда несет в себе что-то уникальное, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Примеры формулировки миссии:

Otis Elevator

Наша миссия — обеспечивать заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону и на короткие рас­стояния.

Avis Rent-a-Саг

Мы занимаемся сдачей в аренду автомобилей. Наше предназначение - полностью удов­летворить запросы наших клиентов.

МсСоrmick and Company

Первоочередной задачей МсСоrmick and Company является расширение наших позиций мирового лидера в производстве специй и приправ.

Long John Silver’s

Стать лучшей сетью американских ресторанов быстрого обслуживания. Каждому из наших клиентов мы подадим вкуснейшие и здоровые блюда по разумным ценам. У нас вы попробуе­те и рыбу, и дары моря, и цыпленка. Вас обслужат быстро и с улыбкой.

В случае широкого понимания миссия рассматривается как философия, предназначение и смысл существования организации. Философия организации определяет цен­ности, верования и принципы, на основе которых осу­ществляется деятельность организации. Предназначение определяет действия, которые организация намеревает­ся осуществить, и то, какого типа организацией она намеревается быть.

Существует два подхода к толкованию миссии:

• с позиции стратегии бизнеса;

• с позиции философии и этики.

Стратегический подход рассматривает миссию как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и бизнес компании.

Философско-этический подход трактует миссию как некий связующий культурный элемент, позволяющий организации функционировать как коллективной единице. Миссия дает основу формирования устойчивых норм и оценок, определяющих поведение людей. Таким образом, миссия равнозначна философии бизнеса, которая помогает сотрудникам воспринимать и интерпретировать события единым образом и говорить на общем языке.

В толковании миссии обе эти позиции могут быть синтезированы.

Процедура разработки и содержание миссии не регламентируется, и миссии разных компаний отличаются по стилю и форме представления, объему или степени детальности, на сегодняшний день среди американских специалистов существует определенный консенсус о структуре компонентов, определяющих содержание корпоративной миссии:

Таблица 2. Компоненты миссии

Далеко не все эти компоненты входят в миссию каждой компании. Определение миссии есть работа творческая. От ее успеха зависит более половины успеха фирмы в целом.

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т. п.

Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа орга­низации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

• миссия делает ясной для сотрудников общую цель, предназначение органи­зации; в результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, ориентируют свои действия в едином направлении;

• миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить иденти­фикацию своей персоны с организацией; для сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентра­ции их внимания при осуществлении своей деятельности;

• дает коллективу чувство причастности к созиданию общественного блага, т.е. производству продукции и услуг, имеющих важное значение для общества.

• миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводится философия организации, ее ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятель­ности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более дей­ственного управления организацией в силу того, что она:

• является основой для установления целей организации, обеспечивает непро­тиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии органи­зации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функциони­рования;

• обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования орга­низации;

• помогает получить широкую панораму бизнеса, что позволяет работникам «взглянуть на происходящее как бы с высоты птичьего полета, без чего долгая конкурентноспособность немыслима».

• расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем са­мым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, проте­кающим внутри ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем ее членам.

При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она ис­ключала возможность различного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Инструментами выполнения задач, сформулированных в миссии, являются:

• Видение (как обобщенное представление)

• стратегия (как направление развития)

• стратегические цели (как желаемое состояние)

• стратегический план (как последовательность действий).

На основании анализа собственной миссии и состояния внешней среды организация формулирует видение.

Видение – качественное описание того состояния, которое организация хочет достичь к определенному моменту времени. Видение в самом сжатом виде формулирует стратегические цели организации на определенный период, представляя собой прообраз, желательное состояние организации по истечении какого-либо периода времени.

Модели жизненного цикла организации

Евгений Борисович Моргунов Москва, 2004

Определимся, в каком значении будем использовать термин “организационное развитие” мы. Различаются три наиболее устоявшихся подхода:     - организационное развитие как естественный процесс качественных изменений в организации, производных от ее возраста;     - организационное развитие как изменение, способствующее росту численности персонала или увеличению размеров организации, и определяющееся нововведениями;     - организационное развитие как стратегия управленческого консультирования, рассчитанная на изменение социальных отношений, взглядов людей и структуры организации с целью улучшить адаптацию организации к требованиям технологии и рынка.

За рубежом, определяя понятие “организационное развитие”, используется несколько разных терминов: “organizational growth”, “organizational development”, “organizational design”, “organizational construction”.

В.В. Щербина выделяет два основных взгляда на механизм и логику развития организаций. С первой точки зрения различимы механизмы организационного развития, опираясь на предпосылку “рациональности” деятельности менеджеров, разрабатывающих и реализующих социальные проекты реконструкции организации. При этом сбои и дисфункции, возникающие в связи с этой деятельностью, объясняются либо дефектами исходного проекта, либо ошибками, допущенными в ходе его реализации. Вторая точка зрения фокусируется на логике организационного развития, исходя из представлений об организации как о квазиприродной самоорганизующейся системе, развивающихся по неким объективным законам. Первый подход был назван “субъектно-рационалистическим”, второй – “природно-объективистским”.

Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах “личности”, а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: “Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками”. Такое сравнение, как: “Подобно людям, организации имеют свой “взгляд” на смысл жизни, на то, чем для них являются люди, персонал...”, наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. Уместно привести еще одно сравнение: “...смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок - дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо...”. Напрашивается вывод о том, что все организации индивидуальны в своем развитии, и психологический возраст организации может сильно отличаться от физического. Наблюдение Л. Грейнера за организациями почти в течение 27 лет (с момента выхода его статьи “Evolution and revolution as organizations grow ” в 1972 году) и анализ этапов развития различных организаций позволяет ему утверждать, что “смертей” организаций на сегодняшний день стало гораздо больше.

В западной литературе в рамках этого подхода рассматривают жизненные циклы организации “organizations life cycles”. Стадии развития организации - это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации

Модели развития организации

 Существует как минимум десять моделей развития организаций, созданных в разное время. Интересно, что все десять моделей появились в Америке в промежутке с 1967 по 1983 год. Каждая из этих моделей предлагает различные основания для изменений. Кратко рассмотрим каждую из моделей в их исторической последовательности возникновения.

А. Даун: “Движущие силы роста” (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия - борьба за автономию - возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения “порога выживания”. Вторая стадия - стремительного роста - включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия - замедления - характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

Г. Липпитт и У. Шмидт: “Управленческое участие” (1967). 

Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они преложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение - создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность - развитие устойчивости и репутации; и зрелость - достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

Б. Скотт: “Стратегия и структура” (1971). 

Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет - “шоу одного человека”) до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.

Л.Грейнер: “Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции” (1972). 

Основная предпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому Л.Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

У. Торберт: “Ментальность членов организации” (1974). 

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.

Ф.Лиден: “Функциональные проблемы” (1975). 

На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы - проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения.Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе - это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур.

Д.Кац и Р.Кан:“Организационная структура” (1978). 

Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития - стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как “открытые” системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

И. Адизес: “Теория жизненных циклов организации” (1979). 

Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы.

Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости).

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории: 1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать (как детские инфекционные болезни); 2)организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности - основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

Дж. Кимберли: “Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой” (1979). 

Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор “главных схем перемещения”, найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура - формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

Р.Куинн и К. Камерон: “Интегративная модель” (1983). 

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. “Развитие - это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому”.

С практической точки зрения важно то, как распознать в реальной жизнедеятельности организации периоды прохождения той или иной стадии. Как мы отмечали выше, это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации.

Д. Миллер и П. Фризен частично ответили на этот вопрос, выделив критерии, по которым можно (по их мнению), определить на какой стадии развития находится организации (см. табл.).

Таблица 3. Критерии определения стадии развития организации

К сожалению, в авторы не рассматривают продолжительность прохождения организациями каждой стадии. Многие руководители пытаются соотнести стадии развития с возрастом их организации, но могут получить ответ лишь со значительным трудом. А ведь возраст организации - наиболее очевидный способ соотнесения реального положения дел с модельной стадией жизненного цикла. В данном отношении было бы полезно воспользоваться опытом психологов, которые разработали инструменты соотнесения физического и психологического возраста у ребенка. Вспомним хотя бы тестовые методы измерения коэффициента интеллектуальности (IQ).

На темпы «взросления» организации сильное влияние оказывает острота конкуренции на рынке. “Скорость, с которой организация проходит стадии развития, тесно связана с рыночной окружающей средой. В то время как эволюционные периоды имеют тенденцию быть относительно короткими в быстрорастущих отраслях промышленности, намного более длинные эволюционные периоды длятся в зрелых или медленно растущих отраслях,” - отмечает Л.Грейнер.

Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они согласны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.

Еще два важных аспекта, которые упускаются в большинстве моделей. Как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти игнорируются. Мало известно о развитии организации на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает свое формальное существование (этому вопросу уделяет внимание Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень много свидетельств о том, как задумывались нынешние компании – лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И.Адизеса больше никто не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с «умирающими» организациями, а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так интересующей исследователей и консультантов по управлению.

Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития. Она также нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях.

Итак, каждая организация преодолевает несколько стадий развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать эти стадии. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение.

Таблица 4. Основные этапы развития организации.

Таблица 5. ЧЕТЫРЕ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

ПО Р.ЛАЙКЕРТУ В ВИДЕ ТАБЛИЦЫ СТЭЛА.

Дополнить современными моделями – развивающей (обучающейся) и гармонизирующей. И почитать о фанк-моделях.

Обучающиеся организации

Автор: Борис Захарович Mильнep, доктор экономических наук, профессор, главный научный сотрудник Института экономики РАН, заведующий кафедрой организации и управления Государственного университета управления.

В теории организации и на практике организационное обучение рассматривается как непрерывный источник создания конкурентоспособных преимуществ компаний, как их стратегия постоянного обновления методов и повышения успешности всех видов деятельности. Организации, которые не обучаются (и, соответственно, не изменяются) в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными. Отсюда и рекомендации создавать группы, обучающиеся в процессе деятельности, сосредоточивать внимание на необходимости генерирования новых идей в процессе обучения. Имеются даже попытки дать символическую интерпретацию организационного обучения. Этот процесс представляется, в частности, в таком виде:

Обучение = Р + Q,

где Р — программное обучение (чтение книг, лекций и др.); Q — обучение путем постановки вопросов, получения доказательств, обсуждения выводов, основанных на обобщении практического опыта. Обучение «в действии», т.е. организационное обучение, базируется главным образом на Q. Его основной идеей является организация групп для того, чтобы у каждой из них были две задачи: одна — решить проблему или выполнить проект; другая — обучаться в процессе выполнения задач, сделать полученные знания достоянием всех участников, представить полученный материал руководству для последующего использования.

Некоторые исследователи организаций обратили внимание на то, что средняя продолжительность жизни большинства компаний от создания до закрытия составляла менее 40 лет. Однако целый ряд фирм оставались действующими и процветающими даже после двухсотлетней деятельности.

Анализ этих тенденций приводил к выводу, что большая часть корпораций умирает преждевременно из-за неспособности обучаться. Они оказываются неспособными адаптироваться и развиваться в то время, как изменяется их внешняя среда.

Исследования продолжительности жизни корпораций позволяют определить общие характеристики для компаний с долгосрочной деятельностью. Выявлено, что эти долгожители корпоративного мира являются обладателями четырех общих черт, а именно:

• адаптивности к внешней среде (ее потенциальным изменениям), что определяет их способность к обучению;

• высокой степени сплоченности персонала и идентичности культуры организации, что непосредственно влияет на способность компании создавать свои ценности, которые являются ее фундаментом;

• толерантности к новым или противоположным идеям и видам деятельности (что часто ведет к децентрализации управления), обеспечивающей открытость обучения и объективную оценку общего состояния внешней среды организации;

• консервативного финансирования как сдерживающего фактора рисковых инвестиций корпорации.

Продолжительное процветание фирмы тесно связано с организационной способностью продуманно управлять собственным развитием. Фирмы с указанными выше характеристиками («живые компании») имеют более продолжительный жизненный период. Те организации, которые делают упор только на увеличение доходов акционеров, имеют меньше возможностей для долгосрочного выживания. Они получили название «экономических компаний».

На основе исследований последнего времени в литературе описаны внутри организационные условия, делающие обучение работников затруднительным. К таким условиям относятся:

привычная деятельность оператора,

инженерные стандарты,

административная культура, основывающаяся на устоявшихся представлениях о технологии управленческой деятельности.

Теорией организационного обучения предложено пять дисциплин, овладение которыми призвано преодолеть недостатки в стереотипах мышления, знаниях и умениях персонала. Эти дисциплины взаимосвязаны, дополняют друг друга, каждая из них влияет на позитивное действие всех остальных. Речь идет о следующих дисциплинах (условиях) достижения главных целей обучения работников.

1. Системное мышление. Предпринимательство и другая человеческая деятельность являются системами. Они охватывают взаимосвязанные действия, оказывающие влияние друг на друга. Обычно же люди концентрируют свое внимание на изолированных деталях системы. Основное представление о мире является чрезвычайно интуитивным. Системы же мышления являются концептуальными структурами, охватывают объем знаний и технологий, познанных в течение целого ряда лет. Эти знания должны составить целостное представление о процессах и явлениях, понять, как их изменить наиболее успешно.

2. Личное мастерство. Оно предполагает определенный уровень профессионализма. Люди с высоким уровнем личного мастерства способны постоянно реализовывать то, что для них наиболее значимо. На самом деле они подходят к жизни так же, как художник подходит к произведению искусства. Это происходит потому, что они связывают себя с пожизненным обучением. Интересы повышения уровня личного мастерства стимулируют постоянное углубление личного видения, сосредоточенности усилий, развитие терпения и объективного понимания реальности. Краеугольным камнем обучающейся организации является изучение духовного фундамента организации. Готовность и способность к обучению организации в целом не могут быть выше, чем у членов самой организации. Корни этого условия лежат в традициях практически всех стран.

Однако не все организации поощряют людей к развитию. В результате остаются неиспользованными огромные ресурсы. Наряду с этим имеется много работников, не привыкших постоянно развивать свое личное мастерство. Дисциплина личного мастерства начинается с выявления ценностных ориентиров работника и их соответствия целям организации. Вот почему следует постоянно заниматься связями между личным и организационным обучением, разнообразными связями между личностью и организацией, а также моральным климатом на предприятиях.

3. Ментальная модель. Это глубоко укоренившиеся в сознании понятия, обобщения или даже картины и образы, которые действуют на то, как мы воспринимаем мир и действуем. Очень часто люди не осознают, как относятся к ментальным моделям или к тому влиянию, которое они оказывают на поведение. Ментальные модели того, какое поведение допустимо в различных управленческих структурах, являются не менее глубоко укоренившимися. Многие понятия о новых рынках или об организационной деятельности не могут быть использованы практически, потому что они вступают в конфликт с укоренившимися ментальными моделями. Работа с ментальными моделями начинается с воссоздания внутренних картин мира, их тщательного и внимательного изучения. Сюда также входят способности вести «обучающие» разговоры, которые снимают многие вопросы, когда люди наглядно демонстрируют свое мышление и делают его открытым для влияния других.

4. Создание общего видения. На протяжении всей истории развития организаций их вдохновляло воссоздание общей картины будущего, к которому организация стремилась. Трудно представить организацию, не имеющую целей, ценностей и задач, которые бы не разделялись всеми ее членами. Слишком часто общее видение организации связывается с харизмой ее лидера или с каким-либо кризисом, который мобилизует каждого работника. Но все же большая часть работников склонна следовать возвышенной цели не только во время кризиса, но и во все другие времена. Практика общего видения включает умение воспроизводить общие «картины будущего», которые укрепляют участие работников в процессе.

5. Групповое обучение. Известно, что группы могут обучаться в спорте, искусстве, науке и даже в предпринимательской деятельности. Есть удивительные примеры, когда знания группы превосходят индивидуальные знания и группы демонстрируют экстраординарные возможности для скоординированных действий. Когда группы действительно обучаются, они не только показывают чрезвычайно высокие результаты, но и отдельные индивидуумы развиваются быстрее, чем это могло произойти в другой ситуации. Дисциплина группового обучения начинается с диалога, с проявления способностей членов команды войти в состояние совместного мышления. Групповое обучение является жизненно важным, поскольку именно группы, а не отдельные личности являются основной обучающейся единицей в современных организациях.

Следует обратить внимание на неспособности, потенциально приводящие к периодическому принятию работником чьей-либо позиции. Такое восприятие получило название «квалифицированной некомпетентности». «Квалифицированная некомпетентность» и боязнь перемен тормозят деятельность многих руководителей, не дают им возможности экспериментировать в организациях. Руководители часто не видят «картину в целом», не обращают внимания на связь причин и следствии в период между принятием решения и предпринимаемыми действиями. Об обучении следует думать как о текущем процессе, который протекает внутри как отдельных личностей, так и организаций. Системное мышление помогает индивидуумам видеть системы, усиливает способность укреплять или при необходимость изменять их. Оно делает ясной «всю картину», помогает в понимании моделей взаимоотношений.

К значительной части знаний, накопленных в организации, нет широкого доступа. Управление знаниями— это процесс определения того, какие знания необходимы внутри организации, какие существуют проблемы и какие требуются навыки для разрешения проблемы или завершения проекта. Карта эффективных знаний определяет коллективное мнение о том, какие нужны знания и опыт для успешного выполнения каждого этапа в процессе выработки решения. Ключевым моментом в этом процессе является структура, применяемая компанией для организации знаний таким образом, чтобы при необходимости их можно было идентифицировать и выделить.

История обучения может быть описана в виде сценариев, которые нацелены на обучающие проекты и группы. Информация тщательно собирается из соответствующих опросов людей с разными перспективами проектов обучения, а также из документации. Затем информация тщательно сортируется по темам и событиям, ориентируя участников на исследовательские поиски, на прагматическое консультирование. Обычно этот процесс помогает компании лучше понять системы и вопросы, с которыми ей приходится сталкиваться. Развернутые отчеты и накапливаемый опыт могут укрепить стремление компании стать обучающейся организацией.

Практикой обучающихся организаций уже выработаны определенные принципы, суть которых сводится к следующему:

1. обучаться быстрее, чем конкуренты;

2. обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп);

3. обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей);

4. обучаться по вертикали (от вершины до основания организации);

5. задавать правильные вопросы и применять обучение в действии;

6. прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;

7. применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;

8. обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;

9. обучаться в областях, где раньше не обучались.

Современным организациям требуются гораздо более высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, повышение степени согласования совместных действий с долгосрочными обязательствами и понимание необходимости решения сложных проблем. Для этого необходимы, в свою очередь, подготовленные работники, которые открыто высказывают свое мнение, ценят знания и наилучшие решения, стремятся объединить свои усилия для общей творческой работы.

СТРУКТУРА

Организации возникают, прежде всего, из-за ограниченности возможностей людей. Только вместе мы можем создать что-либо, удовлетворяющее наши растущие потребности.

Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

В самом общем виде под структурой понимается способ деления целого на части или способ организации частей в систему.

Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

В силу ряда обстоятельств  структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации. (Из книги Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л.)

Схематические, формализованные описания организации как сложной социально-экономической системы различных видов деятельности будут различаться в зависимости от того, какие элементывыделяются в системе организованной деятельности икакие отношения этих элементоврассматриваются:

• если в качестве элементов организации принимается специализированное по операциям технологическое оборудование, то можно представить операциональнуютехнико-технологическую структуру производственных процессов организации,

• если технологические переделы, выделенные в отдельные относительно автономные производственные подразделения, – то производственную структуру организации,

• если функциональные характеристики используемых финансовых средств – структуру капиталаорганизации,

• если элементы или статьи затрат – структуру себестоимости продукции или структуру издержекпроизводства организации,

• если функциональные взаимосвязи отдельных видов документов – структуру документооборота,

• если операциональные информационные связи – технологическую структуру управленческой деятельностии т.д.

В подавляющем большинстве публикаций под организационной структурой понимается только лишь структура системы управления, то есть состав подразделений (отделов, служб) и должностных позиций высшего управленческого персонала системы управления и административные связи между ними.

Управленческая структура основывается на определении и увеличении вклада различных элементов в систему.

Реальный вклад, обусловленный взаимодействием элементов, включенных в систему, определяется людьми, имеющими определенные интересы.

Интересы реализуются через хозяйственные решения, поэтому при определении структуры необходимо прежде всего иметь в виду разделение решений как исходное условие функционирования системы.

Процесс принятия решений является основным стимулом внутренних изменений системы, охватывающих любой вид общественно полезной деятельности.

Реализация решений требует соответствующего ресурсного обеспечения, поэтому распределение ресурсов является вторым исходным условием функционирования системы.

Этими двумя условиями, проявляющимися в реальном вкладе структурного элемента в конечный результат функционирования хозяйственной системы, обусловлено отличие блоков структуры друг от друга.

Т.о., структура хозяйственного объекта может пониматься как устойчивое в пространстве и времени распределение решений и обеспечивающих их ресурсов, выраженное в обособлении и взаимодействии структурных элементов.

Соответственно, при необходимости повышения эффективности хозяйственных объектов ведущая роль принадлежит проблеме оценки работоспособности структур и их совершенствования, т.е. проблеме совершенствования структурного механизма.

При этом структурный механизм можно рассматривать:

При разработке структуры организации необходимо выделить две взаимосвязанные подсистемы: производственную и управляющую.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями.

Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:

-  на подпроцессы промышленного производства;

- изготавливаемые изделия;

- пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

• упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

• приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

• обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");

•  короткие пути управления;

• баланс стабильности и гибкости;

• способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

• желательность стабильности циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

- размеры предприятия;

- применяемая технология;

- окружающая среда.

Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством.

Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Структуры управления делятся на две группы по характеру и истории возникновения:

• Традиционные или механистические;

• Гибкие или органические.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); - межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

1. В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей.

2. Функциональнаяорганизационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.Практически она не используется.

3. Линейно-функциональнаяструктура – ступенчатая, иерархическая. В ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Эта структура управления характеризуется:

• высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

• организацией директивных связей по однолинейному принципу,

• преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы функционеров должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

• обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

• позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

• способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки: - образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет

горизонтальное согласование,

- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

4. Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

• относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,

• организация директивных связей по линейному принципу,

• относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,

• быстрая реакция на изменения рынка,

• освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,

• снижение конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

• относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,

• при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

5. Матричнаяструктура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям.

6. Множественнаяструктура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

7. Вариантом множественной структуры являются Многомерные компании.

Основана на матричной структуре, когда к двум основным измерениям (ресурсам и результатам) добавляется еще ряд дополнительных переменных, таких как территория, рынок и потребитель. В этом случае компанию можно охарактеризовать как многомерную. Часто такие фирмы называют «предприятие в предприятии».

Основой многомерной компании является автономная рабочая группа – команда, получающая статус центра прибыли, а в отдельных случаях являющаяся самостоятельной компанией внутри большей фирмы.

Главным достоинством многомерного подхода является максимальное сближение производителя и потребителя, что позволяет самым эффективным образом удовлетворять его запросы.

Каждое подразделение многомерной компании, вплоть до самых мелких, может быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Чем меньше подразделение, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у руководителя.

В многомерной компании отношение членов команды с высшим руководством фирмы и другими подразделениями ничем не отличаются от их отношений с посторонним клиентом. (Максимум принципа внутреннего потребителя).

8. Эдхократические компании (от лат. Ad hoc – специальный, устроенный для данной цели).

Основаны на использовании автономных команд. Применяются для нестандартных и сложных работ, трудноопределяемых и быстроменяющихся организационных структур, при использовании власти, основанной на знании и компетентности, а не на должностной позиции в иерархии.

Ключевыми факторами являются компетентность и групповая взаимосвязь работ. В связи с этим наибольшее применение в областях с высокой и/или сложной технологией, требующей творчества, инновационности и эффективной совместной работы: научно-исследовательской, опытно-конструкторской, консультационно-нововведенческой, компьютерно-электронной, медицинской и т.п.

Основные характеристики:

• Минимум формальностей.

• Организационная структура органическая, гибкая, нечеткая. Изображается в виде нескольких окружностей: от центра – высшего руководства, к периферии. Круг – символ того что все усилия сотрудников компании ведут к одному – успеху предприятия.

• Преобладают неформальные, горизонтальные связи.

• Слабое иерархическое построение постоянно меняется.

• У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе.

9. Сетевые компании.

Использование сетевых принципов организации компаний становится в западных странах ведущим направлением менеджмента. Это обусловлено:

• Постоянным изменением внешней среды и необходимостью адаптации компаний к этим изменениям.

• Постоянным усложнением производственной и коммерческой деятельности компаний.

• Повышением значения фактора времени (повышение оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления).

• Стремлением к автономным формам труда.

• Наличием межорганизационных систем информации и коммуникации (благодаря современным информационным технологиям). И т.д.

Термин «сетизация» означает метод формирования сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюктурой. Сетевые системы отражают связи между элементами внутренней и внешней среды компаний. Сетевая модель одинаково применима как в качестве модели внутриорганизационного сотрудничества по использованию потенциальных ресурсов, так и между компаниями и группами компаний.

При создании компании-сети предприятие разбивается на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли) для более гибкого выполнения производственных программ. Т.о. на смену централизованным приходят федеративные структуры.

Сети из нескольких самостоятельных компаний могут быть представлены двумя организационными моделями:

А. Сеть, формирующаяся вокруг крупной компании. Крупная фирма, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя меньшие фирмы, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная фирма занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархизированной.

Б. Сеть компаний, близких по масштабам. Большинство компаний объединенных в сеть юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что очень важно для всех.

Выбрав стратегию сетизации фирма может освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на приоритетных для нее областях специализации, на собственных уникальных процессах, содержащих основные конкурентные преимущества данной компании. Т.е. происходит сужение собственной производственной деятельности, когда фирма передает какие-то направления внешним исполнителям (маркетинговые исследования, обеспечение сырьем, подбор кадров и т.п.).

10. сетевые компании могут превратиться в Оболочечные компании.

Это происходит, когда внешним исполнителям передается и само производство продукции, и маркетинг и продажи и многое другое, тогда мы имеем дело с оболочечными компаниями.

Оболочечная компания – это компания, которая значительная часть бизнес-функций, прежде всего, собственно производство продукции передает на контрактной основе сторонним подрядчикам (используется аутсорсинг), а сама сосредотачивается на трансакционной составляющей бизнеса, т.е. определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать. И владеет интеллектуальным капиталом (торговой маркой, технологией).

Вариантом оболочечной компании является распоряжение франчайзингом.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

• в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,

• в больших затратах на координацию,

• в возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов.

Их проблемы состоят:

• в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),

• неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Организационная структура: шесть ключевых элементов

Автор: Александр Петрович Иcaeв, 

Организационная структура определяет способ формального разделения, группирования и координации выполнения работ. Существуют шесть ключевых элементов, которые необходимо учитывать при разработке структуры организации:

1. специализация работ;

2. департментализация;

3. командная цепочка;

4. зона контроля;

5. централизация и децентрализация;

6. формализация.

Эти элементы представлены в табл. 1 в виде ответа на тот или иной важный структурный вопрос. Далее мы рассмотрим каждый из них по отдельности.

Таблица 1. Шесть ключевых вопросов, на которые должны ответить руководители при выборе подходящей организационной структуры.

Описание должности.

Должность – базовый элемент структуры организации. Основной кирпичик из которого складываются как вертикальные, так и горизонтальные структуры орагиназции.

К описанию должности существует множество подходов. В том числе:

• Формальный (через стандартную должностную инструкцию)

• Через проектирование рабочего места (см. требования к современной должности)

• Через разработку моделей компетентности (компетентностный подход в управлении персоналом).

Рассмотрим подход через универсальную схему рабочего места.

1. Функции. В данном разделе подробно определяются направления деятельности работника. Порой этот раздел не обязателен, поскольку функции работника прямо вытекают из функций подразделения, которые уже отмечены в соответствующем Положении.

В функциях раскрываются общие задачи должности по выполнению целей подразделения. Например, для уборщицы – поддерживать санитарно-гигиеническое состояние помещений (по списку). Для менеджера – ставить цели, планировать работу сотрудников, организовывать ее, контролировать, мотивировать, принимать решения по вопросам…

2. Средства, которые предоставляются сотруднику организацией для выполнения его функций. Например, для уборщицы – инвентарь (швабра, тряпка), бытовая химия, средства защиты. Для менеджера – информация о целях и задачах организации, подчиненные сотрудники, возможность распоряжаться определенными ресурсами (финансовыми, административными и т.д.)

3. Должностные обязанности. Перечисляются конкретные обязанности, возложенные на работника. Здесь нужно помнить, что возложить на работника можно только те обязанности, которые связаны с его функциями и целями подразделения и не противоречат законодательству. За выполнение этих обязанностей производится оплата сотруднику. Обязанности пишутся в глагольной форме: выполняет, обеспечивает, применяет, обслуживает…

В этом же разделе указывается форма участия работника в управленческом процессе — руководит, утверждает, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, контролирует, исполняет, согласовывает, представляет и так далее.

Например, уборщица – выполяет влажную уборку помещений (список) два раза в день; обеспечивает чистоту окон и витрин, выполяяя раз в неделю мойку стекол; очищает мусорные корзины…

Менеджер – планирует деятелность (список), принмает участие в совещаниях (список), отдает распорядения по вопросам, органиаует детялеьность по…, утвреждает бюджет (список), формирует технические задания по…, получет информацию от…, информирует (сотрудников, руководство, заказчиков о…), контролирует…

Это самый трудный для написания раздел должностной инструкции. Все остальные, так или иначе, вытекают из обязанностей работника.

4. Права. Определяются права, предоставляемые работнику для выполнения своих функций и обязанностей. Поскольку права — это инструмент выполнения обязанностей, необходимо точно определить, что нужно для того, чтобы выполнить ту или иную обязанность.

Например, уборщица имеет права на получение инвентаря, моющих средств, доступ в помещения…

Менеджер – имеет право распоряжаться занятостью сотрудников в пределах их должностных обязанностей, получать информацию, принимать решения по вопросам…

Права соответствуют обязанностям (по пунктам!) и обеспечивают возможность их выполнения.

5. Ответственность. Устанавливаются виды ответственности за несвоевременное и некачественное выполнение работником должностных обязанностей и неиспользование предоставленных ему прав. Здесь можно отметить показатели, по которым определенная часть оплаты труда работника повышалась или понижалась при их выполнении.

Например, уборщица отвечает за качество выполнени уборки, сохранность инвентаря, а также предметов находящихся в убираемых помещениях, за своевременную отчетность о выполненой работе. Кроме того за запрос на новые с редства и инвентарь при израсходовании и износе старых. Дополнителной отвественностью может быть сообщение соовтествующему должностному лицу о проблемах в состоянии убираемых помщеений – поломках, необходимости замены лампочек, и т.п.

Отвественность менеджера всегда касается не толко выполнения его собственной работы, но и деятельности его подчиненных.

6. Полномочия. Определяется сфера решений, которые работник принимает сам в рамках своих обязанностей и отвественности. А также его возможности требовать у руководства, коллег и других сотрудников определнные действия, решения, ресурсы.

Полномочия могут касаться возможностей предлагать, содействовать, рекомендовать, участвовать, выдвигать какие-либо предлжения и требования и т.п.

Во многих случаях описание должности дополняют еще двумя пунктами:

7. Взаимоотношения и связи по должности. В этом разделе перечисляется круг должностных лиц, с которыми работник вступает в служебные взаимоотношения и обменивается информацией, указываются формы и сроки получения и предоставления информации, определяется порядок подписания, согласования и утверждения документов. Этот раздел может быть представлен в виде блок-схемы: кто кому какие функции передает.

Связи по должности имеют смысл только тогда, когда должностные инструкции разработаны на всех сотрудников так, чтобы любое право корреспондировалось с обязанностью. Если у одного сотрудника есть право что-то потребовать, то у другого должна быть обязанность это требование выполнить.

Связи осбенно необходимы при описании доолжности в рамках бизнес-процессов.

8. Квалификационные требования для занятия должности. Перечисляются основные требования к образованию, опыту работы, дополнительным инструктажам и повышениям квалификации, которые необходимы для получения и сохранения данной должности.

Бизнес-процессы: основные понятия

Бизнес-процесс — это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий), при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается ему результат.

Уход в управлении от ориентации на детализированные функции деятельности и переход к управлению интеграцией деятельности на основе процессов привел к формированию новой концепции управления — процессному управлению или управлению организацией на основе бизнес-процессов.

Процессный подход к управлению организацией позволяет менеджерам получать ощутимые успешные результаты, основываясь на простой идее расчета и учета затрат по бизнес-процессам.   

Процессный подход отвечает на вопросы:

• Какие действия (бизнес-процессы) осуществляются в нашей организации?

• Почему наша организация должна осуществлять те или иные действия (бизнес-процессы)?

• Сколько затрачивается ресурсов (временных, денежных) на эти бизнес-процессы?

• Насколько эффективны эти бизнес-процессы в нашей организации?

Бизнес-процессы любого предприятия делятся на:

• Основные процессы (закупка, производство, продвижение, продажа и т.д.)

• Сопровождающие процессы (доставка, хранение, обработка документов и т.д.)

• Управленческие процессы (администрирование, учет и т.д.)

• Развивающие процессы (совершенствование технологии, производимого товара или услуги, разработка и внедрение новых)

Каждый бизнес-процесс, в свою очередь, делится на множество подпроцессов.

Описание и моделирование бизнес-процессов делает процессы прозрачными, оценивает стоимость, производительность и качество выполняемых действий. Описание бизнес-процесса  помогает определить:  кто, какое время и с какими ресурсами должен действовать, чтобы получить ожидаемый конечный результат.

Описание бизнес-процессов позволяет понять:

• Какие операции дублируются?

• Какие операции являются лишними?

• На какие операции больше всего тратится ресурсов (временных, денежных)?

• Какие операции являются узким местом во всей системе?

• Какие операции можно отдать на аутсорсинг?

Процессный подход к управлению дает возможность:

• Определить себестоимость каждого процесса с требуемым уровнем детализации

• Определить эффективность использования рабочего времени сотрудниками организации

• Определить эффективность использования мощностей

• Выявить неэффективные бизнес-процессы, которые требуют реинжиниринга или передачи на аутсорсинг

• Выявить ресурсы, перегруженные бизнес-процессами и являющиеся узким местом

• Выявить резервы, скрытые в недозагруженности ресурсов.

Описание бизнес-процессов должно включать не только характеристики самого бизнес-процесса, но и установление взаимосвязей между отдельными процессами, а также влияние изменений одних бизнес-процессов на другие.

http://alfaseminar.ru/processnyy_podhod._opisanie_biznes-

Бизнес-процессы

Автор: Bлaдиcлав Анaтoльeвич Гaгаpcкий,

Потребитель может быть как внешним, так и внутренним по отношению к организации. Внешний потребитель — это потребитель, который не входит в состав данной организации, а внутренний — тот потребитель, который находится в рамках данной организации.

Важно знать потребителя бизнес-процесса потому, что именно он явным или неявным образом задает требования к процессу и, следовательно, может оказывать влияние даже на сам факт существования конкретного процесса.

Если мы рассматриваем в качестве примера предприятие, производящее шины, то производство шин — это бизнес-процесс, причем основной для данного предприятия. Почему? Производство шин (как процесс) включает в себя множество взаимоувязанных операций, потребляет определенные ресурсы (сырье и материалы, электроэнергию, труд персонала и т. п.) и выдает определенный результат потребителю — готовую шину. Потребителем для этого процесса будет одна или несколько оптовых торговых фирм, которые организуют распределение товара до конечных потребителей.

Другой пример бизнес-процесса — закупка сырья для производства тех же шин. Такой процесс также соответствует данному выше определению, но потребитель конечного результата процесса будет внутренним — это производственные цеха предприятия, в которых готовят резиновую смесь, обрезинивают металлокорд и т. д.

Результат бизнес-процесса — это, пожалуй, наиболее важная его составляющая. Деятельность без результата не может быть, в противном случае это не деятельность, а просто некое бесцельное времяпрепровождение. Без достижения результата (причем, заметим, с требуемыми потребителю характеристиками) деятельность бессмысленна. А от того, как процесс выстроен, зависят в том числе и издержки этого процесса.

У бизнес-процесса должен быть единый менеджер, который управляет процессом и отвечает за его результат. На практике часто бывает (это характерно для крупных компаний), что у бизнес-процесса есть так называемые владелец и менеджер процесса. Обе эти фигуры отвечают за результаты, но при этом владелец процесса обладает полномочиями изменять сам порядок выполнения процесса, а менеджер процесса осуществляет оперативное управление. Чтобы это было более понятно, эти различия проиллюстрируем на примере.

Есть процесс «Материально-техническое обеспечение». Менеджером процесса является начальник отдела снабжения — должностное лицо, непосредственно участвующее в процессе и отвечающее за результат. А владельцем процесса является заместитель генерального директора по закупкам — фигура вышестоящая и, что называется, «с весом». Знать, кто является менеджером и владельцем процесса, надо как минимум потому, что именно у этих людей потребуется собирать информацию о текущем состоянии процесса и согласовывать с ними предполагаемые изменения.

Существует некоторое количество классификаций бизнес-процессов. Мы приведем две из них. Более подробная детально отражает нюансы процессов, а более краткая обычно применяется консультантами при комплексном описании бизнес-процессов предприятий.

Итак, более подробная классификация бизнес-процессов имеет следующий вид:

• основные процессы;

• сопутствующие процессы;

• вспомогательные процессы;

• обеспечивающие процессы;

• управляющие процессы;

• процессы развития.

Основными бизнес-процессами являются процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода. Так, для завода древесно-стружечных плит и деталей (ДСП и Д) основным бизнес-процессом является производство ламинированной древесно-стружечной плиты.

Сопутствующие процессы — процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующей основному производству производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода. Так, для автотранспортного предприятия процесс ремонта стороннего транспорта на собственной ремонтной базе является сопутствующим процессом.

Вспомогательные бизнес-процессы — процессы, предназначенные для обеспечения выполнения основных БП и поддержания их специфических черт. Так, для ТЭЦ или ГЭС вспомогательным бизнес-процессом является процесс ремонта производственного оборудования.

Обеспечивающие бизнес-процессы — процессы, предназначенные для жизнеобеспечения всех остальных БП и ориентированные на поддержку их универсальных черт. На предприятиях любой отрасли это процесс финансового обеспечения деятельности, процесс кадрового обеспечения, инженерно-технического обеспечения и т. п.

Бизнес-процессы управления — это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого БП и бизнес-системы в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий.

Бизнес-процессы развития — это процессы совершенствования производимого товара или услуги, технологий, модификации оборудования. Например, это проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в машиностроении, процесс технического перевооружения в электроэнергетике и т. п.

Более простая классификация бизнес-процессов состоит из следующих типов:

• управляющие процессы;

• основные процессы;

• вспомогательные процессы.

При этом, чтобы не путаться в определениях, проще показать, как эти две классификации соотносятся между собой (табл. 1).

Таблица Соответствие классификаций бизнес-процессов

Эти процессы можно классифицировать не только таким образом. В реальной практике встречались, например, отдельно процессы взаимодействия с клиентами. Выбор классификации не столь принципиален, важно лишь понимать, зачем вообще нужна классификация. Дело в том, что в деятельности компании можно насчитать как минимум несколько десятков бизнес-процессов. Чтобы их как-то структурировать, и вводят определенные классификации.

С классификациями вообще все не так однозначно.

Классический пример — процесс «Управление персоналом». К какому из типов по простой классификации его отнести? Ответ на этот вопрос будет неоднозначный. Процесс управления персоналом, если его проанализировать, состоит из ряда относительно независимых подпроцессов. Так, подпроцесс «Подбор персонала» явно относится к вспомогательным, поскольку при его реализации снабжаются все процессы организации ресурсами — сотрудниками. А вот подпроцесс «Планирование штатного расписания» следует отнести к управляющим, поскольку он задает, по сути, план набора персонала, т. е. создает некоторое управляющее воздействие для службы набора персонала.

Примерно аналогичная ситуация будет с бухгалтерским учетом. Подготовка установленной бухгалтерской и налоговой отчетности — это обеспечивающий процесс. А подготовка первичных документов, из которых и собирается отчетность, — это вообще не процесс, а отдельные процедуры в основных бизнес-процессах.

Классификация бизнес-процессов помогает определить, как именно можно выделять конкретный процесс из общей массы.

Основные процессы мы выделяем исходя из результата, ценного для потребителя. 

Вспомогательные процессы мы выделяем по ресурсу, которым они снабжают компанию.

И наконец, управляющие процессы мы выделяем по объекту, над которым осуществляется управляющее воздействие.

При этом важно не допускать классической ошибки: не выделять бизнес-процессы по принципу деятельности конкретного подразделения. В подавляющем большинстве случаев бизнес-процессы являются сквозными для организации, т. е. затрагивают несколько подразделений. Ведь подразделения не могут не взаимодействовать друг с другом, так как являются элементами одной системы. А это взаимодействие и есть, попросту говоря, бизнес-процессы.

Логично задаться вопросом: существуют ли универсальные модели бизнес-процессов, и если да, то какие они? Ответ также будет неоднозначен — и да, и нет.

С одной стороны, каждая организация имеет свою специфику деятельности, свою продукцию и услуги, определенных поставщиков и покупателей, действует на определенной территории, в определенном правовом поле и т. п. Поэтому говорить о типовых бизнес-процессах нельзя. На любой набор типовых бизнес-процессов можно привести контрпример, показывающий, что такой типовой набор будет неприменим к какому-либо конкретному предприятию.

С другой стороны (и многие консультанты по бизнес-процессам об этом знают), можно говорить об определенном типовом наборе бизнес-процессов применительно к отдельно взятой отрасли, в определенном регионе, в определенном временном промежутке. Причем все равно конкретная реализация бизнес-процессов будет несколько отличаться от типового набора.

Для наглядного описания бизнес-процессов компании на верхнем уровне используют так называемую карту процессов. На ней отображаются процессы верхнего уровня компании и показываются ключевые связи между ними. Как правило, процессы на карте подразделяются по типам в соответствии с выбранной классификацией. Карта процессов дает лишь общее представление о процессах компании, но для выявления издержек, связанных с процессами, ее явно недостаточно.

Основные принципы бизнес-процессов, позволяющие идентифицировать их как таковые. Это:

• принцип наличия входа (входов) и выхода (выходов) бизнес-процесса;

• принцип наличия поставщика бизнес-процесса;

• принцип наличия клиента бизнес-процесса;

• принцип наличия границ бизнес-процесса;

• принцип взаимодействия и взаимосвязи бизнес-процессов;

• принцип измеряемости и управляемости бизнес-процесса.

Принцип наличия входа (входов) или выхода (выходов) бизнес-процессов является отражением основной цели бизнес-процесса, заключающейся в преобразовании входов (входа), то есть входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса, в выходы (выход), то есть результат (продукт) процесса. Входы и выходы неоднородны, они делятся на первичные и вторичные. Первичныевходы необходимы для начала процесса, а вторичные входят в процесс через его верхнюю границу, то есть появляются в ходе реализации процесса на составляющих процесс подпроцессах. В свою очередь, первичные выходы — это те, для получения которых существует процесс и которые предназначены его главным клиентам. Напротив, вторичные выходы — это побочные продукты процесса, получаемые в результате выполнения процесса, но не являющиеся причиной его существования. Отсутствие выходов или входов не позволяет говорить о процессе как таковом, поскольку не будет реализовываться его фундаментальная особенность — преобразование ресурсов. Поэтому бизнес-процесс определяется как некий объект, имеющий вход и выход.

Принцип наличия поставщика бизнес-процесса предполагает наличие поставщика ресурсов (результатов деятельности других бизнес-процессов), необходимых для осуществления процесса. В зависимости от характера входа процесса, для которого поставляется тот или иной ресурс, поставщики могут быть первичными ивторичными.

Принцип наличия клиента бизнес-процесса. Бизнес-процесс осуществляется для кого-то (чего-то). Потребитель результата процесса является клиентом процесса. Это положение отражает главную цель процесса — удовлетворение требований потребителей и клиентов процесса. Клиенты могут быть:

• первичными — те, кто получает первичный выход;

• вторичными — находящимися вне процесса и получающими вторичный выход;

• косвенными — не получающими первичный выход, но являющимися следующими в цепочке его использования;

• внешними — находящимися вне данной организации, но получающими выход процесса;

• потребителями — конечные пользователи выхода процесса.

Потребителей, как конечных пользователей бизнес-процесса, делят на внешних и внутренних. Внешние потребители — это юридические и физические лица, не участвующие в хозяйственной деятельности организации и являющиеся потребителями ее продуктов и услуг. Внутренние потребители — это команды процессов, осуществляющие свою хозяйственную деятельность в рамках организации и использующие продукты деятельности других команд процессов.

Принцип наличия границ бизнес-процесса. Любой бизнес-процесс имеет свои границы — точки, в которых процесс начинается, заканчивается или соприкасается с другими процессами. Верхняя граница бизнес-процесса представляет собой точку, где выходы других бизнес-процессов стыкуются с рассматриваемым бизнес-процессом. К примеру, процесс управления можно рассматривать как отдельный процесс, выход которого стыкуется с входом основного бизнес-процесса (производство продукции). Нижней границей бизнес-процесса является точка, в которой выход процесса служит входом в другие процессы (выход процесса закупки сырья и полуфабрикатов является входом в процесс производства).

Границы бизнес-процесса определяются не технологическими или функциональными принципами, а запросами потребителя-клиента.

Принцип взаимодействия и взаимосвязи бизнес-процессов. Все бизнес-процессы в организации взаимосвязаны и находятся в тесном взаимодействии. Определение и анализ взаимосвязи и взаимодействия бизнес-процессов в организации позволяет представить общую картину деятельности и допустить дисфункциональность бизнес-процессов при управлении ими. Под дисфункциональностью понимают произвольную фрагментацию или интеграцию процессов деятельности организации.

Принцип измеряемости и управляемости бизнес-процесса. Тот или иной бизнес-процесс организации должен иметь параметры, отражающие его функционирование. Параметры процесса должны быть измеряемыми, то есть иметь количественные и качественные характеристики. 

Качественные параметры (показатели) процесса отражают качество деятельности организации. К ним относят результативность, эффективность и адаптируемость:

• Результативность отражает уровень реализации целей и описывает, как удовлетворяются потребности и ожидания потребителя или клиента процесса. Результативность можно улучшить путем улучшения продуктов или услуг (выходов), которые организация предоставляет на рынок. В зависимости от ситуации результативность может быть улучшена перепроектированием процессов или перепроектированием продуктов (услуг). Требования к результативности определяются внешними и/или внутренними клиентами и потребителями.

• Эффективность — мера того, насколько хорошо процесс использует ресурсы, то есть соотношение результатов и затрат, необходимых для осуществления процессов деятельности организации. Улучшения эффективности можно достичь только путем улучшения процессов. Организация, в частности, может улучшить свою эффективность, сократив затраты или продолжительность бизнес-процессов.

• Адаптируемость характеризует степень способности процесса реагировать на изменения спроса и предложений рыночной среды. В современных условиях бизнес-процессы промышленных организаций должны быть быстро изменяемыми, а не «застывшими»; этого можно достичь в результате быстрой реакции организации на изменение требований потребителя на основе непрерывного улучшения процессов.

К количественным показателям бизнес-процессов относят производительность, длительность (или продолжительность) и стоимость:

Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе процесса.

Длительность — время, необходимое для выполнения процесса, или промежуток времени между началом процесса и его завершением. Длительность отражает показатели времени, служащими важнейшими индикаторами своевременности и четкости выполнения операций процесса.

Николай Абрамович Будагьянец

Показатели деятельности, относящиеся ко времени производства продукта, описывают уровень конкурентного преимущества производителя и являются основными внутренними показателями деятельности предприятия. Оценка затрат времени важна для предприятий по ряду причин:

• затраты времени на производство непосредственно влияют на эффективность и прибыльность предприятия. Размер этих затрат зависит только от времени, а не от количества произведенной продукции. Поэтому, если сократить время производства единицы продукции, то за определенный период можно произвести больше продукции;

• для всех видов бизнеса прибыль является функцией реакции на потребности рынка. Соответственно, время можно рассматривать либо в разрезе отражения гибкости производства, либо в разрезе поддержания оптимального размера запасов;

• время, затраченное на производство, определяет скорость оборота активов. Чем быстрее оборот капитала, тем меньше средств нужно держать в оборотном капитале. Это показатель определяет прибыльность деятельности предприятия.

Стоимость процесса — совокупность всех затрат, необходимых для однократного выполнения бизнес-процесса.

Качественные и количественные показатели бизнес-процессов, находясь во взаимосвязи и взаимно дополняя, друг друга, формируют систему показателей процессов деятельности организации.

Изменяемость тесно связана с управляемостью. Если можно измерить параметры (определить показатели) бизнес-процессов, появляется возможность сопоставлять достигнутый уровень функционирования с желаемым, анализировать реакцию процесса на управляющее воздействие, а также осуществлять корректировку. Управляемость достигается за счет упрощения бизнес-процесса, ликвидации дублирующих и лишних действий на основе его оптимизации.

Методы совершенствования бизнес-процессов, наряду с отличиями, имеют ряд общих характерных особенностей, которые были определены в процессе анализа литературы и публикаций, посвященных проблеме совершенствования процессов деятельности организаций. Эти особенности отражают ряд требований, которые учитывают команды, совершенствуя процессы.

• Совершенствуемые процессы должны удовлетворять современным требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, а также быть понятными. Несмотря на интеграцию работ, в бизнес-процессах сохраняется требование простоты конкретного задания.

• Несколько работ объединяются в одну. Различные ранее работы (задания) интегрируются. Функции нескольких специалистов, входивших в разные подразделения, объединяются в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных.

• Клиент процесса должен выполнять изменяемый процесс. Это требование, которое должны учитывать при совершенствовании процессов, предполагает, что клиент процесса должен быть больше вовлечен в процесс, чем ранее. Это достигается посредством учета требований клиента к результату и ходу процесса.

• Роль поставщика (поставщиков) процесса должна быть такой, будто они являются частью изменяемого процесса или организации. Изменение роли поставщика процесса достигается в результате установления партнерских отношений с участниками процесса или привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса.

• Создаются различные версии процессов. Каждый вариант процесса ориентирован на одну соответствующую ему ситуацию (случай). К примеру, в проекте IBM процесс имеет три версии: простые случаи (данные обрабатываются компьютером, без участия специалистов); средние по сложности случаи (обрабатываются специалистами с помощью экспертной системы и базы данных); сложные случаи (обрабатываются специалистом, привлекающим экспертов). Создание различных версий или вариантов процессов — важнейший этап совершенствования; он достигается моделированием процесса. Как только имитационная модель показывает, что вновь разработанный процесс соответствует сформулированному представлению, теоретическая модель реализуется физически для подтверждения концепции.

• Стремление к уменьшению количества входов в процессы направлено на упрощение процесса и является одним из способов повышения контроля и управляемости процесса. Чтобы усовершенствовать процесс, необходимо просто убирать те выходы, которые нужно сопоставлять с другими входами, тем самым снижается количество проводимых проверок и сверок, которые не добавляют необходимой заказчику продукции.

• Ориентация на повышение автономности процессов посредством расширения децентрализации с одновременным углублением централизации обмена информацией. Расширяя децентрализацию при совершенствовании бизнес-процессов, увеличивают полномочия по принятию решений ответственных за процесс, что приводит к повышению автономности и снижению бюрократизации в управлении. Такой подход позволяет осуществлять не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит в результате того, что в точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к вышестоящим управленческим уровням, принимающим решения, здесь исполнитель делает это самостоятельно.

• Создание централизованной базы данных, которая обеспечивает оперативность доступа руководителям или участникам процессов, а также расширяет возможности использования информационных технологий с целью обеспечения принятия эффективных управленческих решений.

• Направленность на сокращение временных параметров процесса. Сокращение длительности процесса — важный критерий оптимизации бизнес-процессов, направленный, прежде всего, на повышение производительности и результативности процесса.

• Устранение излишних или длинных потоков. Совершенствование устраняет ненужную, непроизводительную работу. Максимальная ориентация на уход от последовательности операций процесса с включением в него параллельно выполняемых операций позволяет ускорить процесс деятельности.

• Устранение разрывов в бизнес-процессах. Такого рода направленность позволяет устранить «разрывы» и «слепые места» в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности.

• Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов. В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

Анализ различий и определение общих положений методов по совершенствованию бизнес-процессов раскрывает возможности их приложения, позволяет в зависимости от поставленных задач отдавать предпочтение конкретным методам улучшения и изменения бизнес-процессов или их комбинациям.

Схемы бизнес-процессов:

Для документирования текущего бизнес-процесса необ­ходимо собрать данные обо всех операциях, проводящихся в течение одного цикла бизнес-процесса, о том, как часто про­цесс имеет место, и еще целый ряд данных.

После завершения сбора информации составьте с ее по­мощью карту-схему текущего состояния процесса. При со­ставлении этой схемы используйте специальные символы, которые помогут вам изложить информацию с максимальной точностью. На рисунке 1 представлены необходимые сим­волы, а примеры их использования вы найдете в предлагае­мых ниже схемах.

Составьте два варианта карты-схемы текущего состояния бизнес-процесса.

• Первый — макросхема. На ней будут отображаться от 2 до 7 основных элементов бизнес-процесса. (В соответствии с жизненным циклом продукта)

• Второй функциональная схема^Этот вариант карты-схемы текущего состояния бизнес-процесса более детально отображает каждый шаг процесса, а также содержит должности всех специалистов, вклю­ченных в процесс, и действий, осуществляемых каж­дым из них.

конструкции «глагол + существительное», например: «принимает заявки» или «регистрирует комплект доку­ментов». Добавьте ромбы, с обозначенными в них ре­шениями, которые необходимо принимать сотрудникам по ходу процесса. Для надписей внутри ромбов исполь­зуйте вопросы для обозначения решения. Например: «Комплект документов полностью готов?» или «Работа завершилась штатно?».

Изобразите последовательность действий. Пронуме­руйте каждый прямоугольник и ромб в карте-схеме, обозначая, в какой последовательности действия осу­ществляются в ходе процесса. Удостоверьтесь, что каж­дому прямоугольнику и ромбу присвоен уникальный номер.

Бизнес-процесс представляет собой систему последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, результаты процесса, представляющие ценность для потребителей.

Ключевыми свойствами бизнес-процесса является то, что это конечная и взаимосвязанная совокупность действий, определяемая отношениями, мотивами, ограничениями и ресурсами внутри конечного множества субъектов и объектов, объединяющихся в систему ради общих интересов с целью получения конкретного результата, отчуждаемого или потребляемого самой системой.

• Иначе, бизнес-процессы – это последовательность шагов, которые осуществляет компания для создания товара или услуги, нужных клиенту.

Поэтапное построение функциональной схемы бизнес-процесса

1.0пределите границы бизнес-процесса. Вместе с командой, занятой совершенствованием процесса, определите, какие решения или действия знаменуют собой начало и окончание Процесса.

2. Отметьте точные названия должностей специалистов, вовлеченных в процесс. Возьмите лист бумаги и вы­пишите все названия должностей на левой стороне.

3. Обозначьте «плавательные дорожки». Разделите выпи­санные названия должностей горизонтальными или вертикальными линиями. Это и будут ваши «плаватель­ные дорожки». С их помощью вы сможете проследить за работой каждого сотрудника, разобраться, в каких точках ответственность переходит от одного к другому, и обнаружить неравномерное распределение работы между членами коллектива.

4. Опишите подробности процесса. Рядом с каждым на­званием должности изобразите прямоугольники и на­пишите в них, чем именно занимается каждый человек в рамках процесса. Для описания используйте простые

• Базовые ресурсы

• Действия

• Результаты

Бизнес-процесс - это набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата, удовлетворения потребителя.

Например, бизнес-процесс «Обслуживание клиента в ресторане».

От эффективности бизнес-процессов напрямую зависит конкурентоспособность и прибыльность компании.

• Каждый процесс предназначен для получения какого-либо результата, который используется далее для получения следующего результата на дальнейших этапах и более высоких уровнях, данная структура должна обеспечить, в конечном счете, достижение общих целей компании.

• Структура процессов, таким образом, определяется структурой дерева целей предприятия. А для этого должны быть сформулированы цели, и, соответственно, стратегии.

Описание процессов необходимо начинать с основных процессов. С процессов, без которых бизнес в текущих условиях функционировать не может.

Существует очень простой путь выделения цепочки основных процессов, выделения цепочки формирования стоимости. Этот путь - структурирования Жизненного цикла продукта Компании.

Жизненный цикл продукта (ЖЦП) - это последовательность основных процессов, создающих добавленную стоимость данного бизнеса.

Жизненный цикл продукта - это путь продукта от замысла до денег на расчетном счету Компании. Под продуктом мы понимаем и услугу, и товар.

Существуют два основных подхода к структурированию жизненного цикла продукта:

Прямой подход – это путь продукта.

Обратный подход – это путь денег.

Прямой подход – это хронологический путь движения продукта по цепи добавленной стоимости. Например, можно структурировать жизненный цикл продукта (минеральной воды): закупка – розлив – хранение – продажи – получение денег.

Рассмотрим на этом же примере структурирование ЖЦП с помощью обратного подхода.

Зачем мы вообще связываемся с производством минеральной воды? Логичное предположение - для получения денег.

Итак, последним процессом будет получение денег.

Деньги мы получаем от клиента. Значит, до того, как мы получим деньги, клиент должен принять на себя обязательство выплатить нам эти деньги. Это происходит при доставке продукции и подписании товарно-транспортных накладных и актов при приемке товара в магазин или на склад. Поэтому, следующий выделенный основной процесс - это доставка. (А в первом примере - при прямом подходе - мы про доставку забыли).

Для того чтобы продукцию доставить, нужно продать, где-то хранить, а сначала - произвести и закупить.

Т.о. получаем жизненный цикл продукта (минеральной воды): закупка – розлив – хранение – продажи – доставка – получение денег.

После того, как жизненный цикл продукта сформирован, у нас, по сути, есть перечень основных процессов. Или макросхема!

Наше следующее действие - описание данных процессов в отдельности.

Сначала по каждому процессу разрабатывается схема, похожая на схему ЖЦП, затем по каждому процессу пишется Регламент исполнения процесса.

В любом процессе есть вход и выход.

Выход – это результат работы по процессу. Доставленный и принятый товар. Полученные денежные средства. Все это - выходы из процесса.

Выход из одного процесса является входом в другой процесс.

Вход - это условное сырье, необходимое для выполнения процесса.

Через стыковку входов и выходов процессов происходит настраивание взаимодействий подразделений и сотрудников.

У любого процесса есть владелец.

Владелец (хозяин) процесса – это ответственный исполнитель по процессу.

Примеры:

ответственный за процесс перевозки (владелец, хозяин) – водитель.

владелец по процессу продажи – менеджер по продажам.

Границы процесса проходят через входы и выходы.

Зона ответственности владельца процесса начинается с входа в процесс и заканчивается на выходе.

Границы процессов – это границы зон ответственности, компетентности и полномочий, как отдельных людей, так и структурных подразделений.

Получаем процессную структуру, которая является основанием для организационной структуры.

Бизнес-процессы могут быть представлены не только в виде карт-схем, но и в табличной форме.

В таблице отражаются все необходимые характеристики бизнес процесса:

операция, подразделение/исполнитель; документы (вход); документы (выход),

а также: Кто согласует; Кто утверждает; где хранится.

При этом можно не использовать условные обозначения:

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ УСПЕШНОСТИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Юрий Николаевич Лапыгин, доктор экономических наук, профессор, ректор Владимирского института бизнеса

Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и работы организации в условиях постоянных изменений с учетом современных складывающихся представлений об успешной организации.

Рассматривая организацию как открытую систему, следует выделить два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде.

Назовем принципиальные для анализа положения организации моменты.

1. Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнение с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяет оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации. Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки.

2. При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.

3. Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры и проецируют в будущее их потенциальную динамику. При этом выделяют соответствие изменений внутренней среды организации (параметров всех ее подсистем) изменениям микросреды (поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (политической, демографической, научно-технической, культурной и природной среды) по их направленности на цели развития организации.

4. Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и работе организации (есть ли у организации стратегия?).

5. Работа организации в реальном масштабе времени должна быть подчинена целевым установкам стратегии развития организации.

6. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.

Выделяют согласование кадрового (готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления), 

Организационного (дееспособность организации, ее возможности в решении стратегических и текущих задач), 

информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) потенциала и др.

К примеру, определение информационного потенциала организации обеспечивается следующим методическим инструментарием:

• развитой системой управленческого и финансового учета;

• развитой прогнозно-аналитической системой;

• хорошими профессиональными знаниями;

• эффективной системой электронной обработки данных.

Использование методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерения, основано на принципах установления обратной связи между видами управления. Среди наиболее популярных методов, обеспечивающих связь стратегического и оперативного управления и используемых организациями в качестве инструментов, можно назвать:

• метод дерева целей и проведение эксперимента (при диагностике проблемы);

• сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития);

• метод дерева решений (при выборе альтернатив).

Рассмотрим для примера единство подхода организации к формированию системы экономических показателей и организационных форм, которая переводит содержательно сформулированные цели в область реального практического управления объектами. Многоуровневость дерева целей требует адекватной системы показателей; каждый из них имеет собственное место и значение на конкретных участках деятельности организации; каждый показатель по-своему «работает» в общем управленческом процессе. При управлении текущей эффективностью имеют дело не с собственно целями, а с показателями, количественно характеризующими состояние и поведение наиболее важных для организации экономических объектов и позволяющими в связи с этим планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений.

Одними из главных показателей являются:

• прибыль (рентабельность) продукта;

• объем продаж;

• масштабы деятельности организации;

• наличие надежных партнерских отношений;

• наличие клиентской базы (постоянная клиентура);

• количество оборотов оборотных средств;

• принадлежность к ассоциациям, поскольку, например, членство в ассоциации предоставляет разнообразные скидки в рекламе;

• наличие собственной инфраструктуры (собственная принимающая сторона, транспортные средства);

• участие в государственных программах;

• репутация организации;

• текучесть кадров в организации.

7. Использование интегрированных систем планирования, отчетности и информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и работы организации.

Различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов, отвечающих за их решение в рамках организационной структуры, и интеграцию во времени. При этом возникают проблемы с оценкой эффективности развития организации:

• из-за обычной сложности общеорганизационной ситуации, связанной с переменами;

• из-за недостаточных возможностей количественной оценки фактических и намеченных параметров, характеризующих качественное состояние организации (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий);

• из-за недостаточной ясности причинно-следственных связей между успехом организации и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними;

• из-за отсутствия во многих случаях «образцовых моделей», к которым должна стремиться организация.

Выбор метода обследования определяется его целями, а также особенностью объекта изучения и этапа диагностического процесса. Для этого следует использовать набор критериев, отражающих как существующую практику, так и вновь возникающие объективные процессы. Важнейшие среди них:

• общая эффективность работы организации, т.е. мера достижения целей, ради которых она создана. Система целей здесь охватывает экономические и социальные, научно-технические установки. Она может быть представлена в виде «дерева целей», в котором цели разного уровня связываются в классификационные группы таким образом, чтобы осуществление установок нижнего уровня приводило к реализации определенной цели более высокого уровня;

• выполнение программы экономического и социального развития;

• финансовая обеспеченность работы организации. Это важнейший обобщающий экономический критерий эффективности деятельности. Его показателем является превышение выручки над расходами, включая затраты на установленные отчисления государству и региону, развитие деятельности организации и социальное развитие коллектива;

• соответствие технологического уровня организации и продажи работ (услуг) объективным требованиям развития рынка;

• достижение мирового уровня по качеству и себестоимости предоставляемых работ (услуг);

• решение главных социальных проблем коллектива организации. Важнейшими показателями здесь являются степень удовлетворения социально-бытовых потребностей коллектива и возможность профессионального развития;

• выполнение организацией требований экологии.

Приведенные критерии позволяют выявить узловые проблемы организации и определить направления углубленного анализа для выяснения главных резервов повышения эффективности работы.

При определении критериев и показателей эффективности работы организации необходимо учитывать принятые в мире подходы, в соответствии с которыми выделяют по меньшей мере семь критериев оценки:

1. действенность;

2. экономичность;

3. качество;

4. прибыльность (доходы/расходы);

5. производительность;

6. качество условий трудовой жизни;

7. внедрение новшеств.

Действенность — степень достижения системой поставленных перед ней целей. Чтобы ее измерить, сравнивают намеченные результаты с фактическими (используемые ресурсы не учитываются, если они не фигурировали в качестве цели). Наиболее распространенный метод измерения — расчет индексов действенности, показывающих степень достижения цели в одном периоде по сравнению с другим.

Экономичность — степень использования системой «нужных» вещей. Экономичность определяют путем сопоставления ресурсов, которые предполагалось израсходовать для достижения определенных целей и выполнения конкретных работ (услуг), с ресурсами, которые были фактически потреблены.

Качество — степень соответствия системы требованиям, спецификации и ожиданиям клиентов. Традиционные методы определения качества предоставляемых работ (услуг) включают установление соответствия спецификациям и своевременности предоставления работ (услуг) — в сроки и во время, которое удобно для потребителей.

Прибыльность — соотношение между валовыми доходами (или сметными показателями) и суммарными издержками (или фактическими расходами). Конкретными показателями прибыльности являются:

• уровень прибыли, отнесенный к объему продаж;

• соотношение прибыли и совокупных активов;

• отношение прибыли к собственному капиталу.

Производительность — соотношение количества работ (услуг) и затрат на их реализацию.

Качество условий трудовой жизни — престижность работы, чувство безопасности, уверенности, удовлетворенности работников организации, включая управленческий персонал. Методы измерения направлены на определение степени соответствия личных представлений работников о социально-психологических условиях в трудовом коллективе и фактического состояния условий труда.

Внедрение новшеств — реальное использование новых достижений в области современной техники и управления в организации для достижения поставленных целей.

Эффективность.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) (Balanced Scorecard, BSC) – (русская аббревиатура — ССП) - наиболее популярная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США).

Система предложена в 1992 г. американским ученым, профессоромГарвардской школы бизнеса Робертом Капланом вместе с Дэвидом Нортоном — президентом  компании Balanced Scorecard Collaborative, Inc., которая пропагандирует и внедряет ССП во многих странах мира.

Участниками создания концепции «измерения эффективности организации будущего» стали также эксперты именеджеры крупнейших американских компаний, представляющие различные области деятельности (высокие технологии,  производство  товаров  индивидуального  потребления,  сферу услуг)  и объединенные  в группу, которая  на  протяжении года занималась  разработкой модели  оценки эффективности и ее совершенствованием. 

Система получила название сбалансированной, поскольку основывается на комплексном подходе к оценке как материальных, так и нематериальных активов. 

Необходимость использования нефинансовых индикаторов  авторы  метода  обосновывают  быстрыми изменениями на современном рынке.  Если бухгалтерские  показатели отражают результаты работы за прошедший период, то индикаторы, связанные с такими активами,  как интеллектуальный  капитал  предприятия,  лояльность потребителей,  бренды,  могут более точно оценить перспективу  компании.  Концепция ССП применима в условиях любой бизнес- культуры  и в любой  стране  благодаря универсальности задач, которые могут бытьрешены с ее помощью.  В числе этих задач оценка эффективности работы компании, осознание того, какие процессы нуждаются вулучшении, определение направлений развития компании. ССП базируется на четырех составляющих: финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы,  а также  обучение и карьерный рост.  Финансы выступаютодним из ключевых показателей эффективности в методике ССП.  Обычно в качестве типичных целей выступают увеличение рентабельности продукции,  рентабельности собственного капитала,  чистого денежного потока,  чистой  прибыли  и др. Они являются опорными показателями эффективности в рамках данного направления. 

Сбалансированная система показателей (BalancedScorecard) — один из серьезных инструментов стратегического менеджмента, позволяющий измерить эффективность компании при помощи специально подобранных и взвешенных (сбалансированных) индикаторов, которые комплексно отражают ее текущее состояние. Существует несколько способов достижения этой цели, основные из них — увеличение доходов или снижение расходов.

Можно выделить следующие основные идеи Системы Сбалансированных Показателей:

1.      В условиях планомерного и динамического развития, компания однозначно добивается успеха, поскольку достижение целей идет через создание и реализацию общей стратегии предприятия.

2.      Любые действия любого сотрудника компании должны быть направлены на реализацию задач и целей при условии минимальных затрат и ресурсов, в том числе временных. То есть, реализация цели как можно быстрее с минимальными потерями.

3.      Управлять можно тем, что можно измерить. По другому говоря, у менеджера каждого уровня должен быть набор ключевых показателей эффективности (KPI), которыми он пользуется в своей деятельности.

Девиз концепции — «if you can’t measure it, you can’t manage it», в переводе «Если Вы не можете измерить это, значит, Вы не можете этим управлять».

 Она предполагает четыре классических направления оценки эффективности (см. рисунок):

1. Финансы - насколько интересно акционерам инвестировать деньги в компании. 2. Рынок и клиенты - чем можно заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов, в чем конкурентные преимущества компании. 3. Бизнес-процессы - какие процессы играют наиболее важную роль при реализации конкурентного преимущества организации. 4. Обучение и развитие - за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов можно реализовать конкурентное преимущество организации.

Технология построения ССП для отдельной компании включает создание нескольких необходимых элементов:

• карта задач, связанных со стратегическими целями предприятия;

• карта сбалансированных показателей, которые количественно отражают эффективность бизнес-процессов, точку достижения, цели и сроки, в которые должны быть достигнуты

• требуемые результаты;

• целевые проекты (инвестиции, обучение), обеспечивающие внедрение необходимых изменений; 

• «приборные панели» менеджеров различных уровней для контроля и оценки деятельности. Они включают показатели, которыми менеджер оперирует в своей деятельности (например, для топ-менеджера это стоимость компании, эффективность использования капитала, эффективность инвестиций и т. д., а для руководителя производственной единицы - операционные затраты, загрузка мощностей, простои и т. п.).

ССП предполагает, что задачи и показатели менеджеров более высокого уровня отражают задачи и показатели специалистов более низкого уровня. Таким образом, стратегия  реализуется через деятельность всех подразделений, которая управляется с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

Сбалансированная Система Показателей позволяет контролировать деятельность компании, сигнализирует о возникающих проблемах, сочетает в себе стратегическое и оперативное управление, отражает основные финансовые и не финансовые показатели эффективности (KPI) компании.

ПАТОЛОГИИ ОРГАНИЗЦИЙ.

Организационные патологии

по А.И. Пригожину, 1997 г.

Определим организационную патологию как дисфункцию. Организационная дисфункция означает целенедостижение, когда в функционировании организации обнаруживаются устойчивые сбои по важным и трудно искоренимым вопросам.

Устойчивые дисфункции, встречающиеся в деловых организациях, можно разделить на две группы патологий: в строении организации, и в управленческих решениях.

Патологии в строении организации