менеджмент

1. Понятие стратегического менеджмента, его задачи в системе управления предприятием

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий капитал, ориентируемый производство на запросы потребителей, обеспечивает осуществление изменений, сохраняет адекватность организации ее внешней среде, способствующие укреплению конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочный перспективе, добиваясь при этом своих целей.

Основные задачи стратегического управления:

• Оценка тенденция внешней среды;

• Анализ заинтересованности сторон;

• Генерирование пространства стратегических альтернатив;

• Выбор стратегического направления;

• Разработка стратегического плана;

• Контроль результатов реализации стратегий.

2. Понятие стратегии и процесс ее разработки. Видение будущего организации

Стратегия – это долгосрочная качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств внутри организации, а также ее позиций во внешней среде, обеспечивающие организации достижения ее целей.

Процесс разработки стратегии:

• Оценка тенденция внешней среды;

• Анализ заинтересованности сторон;

• Генерирование пространства стратегических альтернатив;

• Выбор стратегического направления;

• Разработка стратегического плана;

• Контроль результатов реализации стратегий.

Видение организации - это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет.

Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или образ, заслуживать доверие и содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.

3. Структура стратегического менеджмента

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий капитал, ориентируемый производство на запросы потребителей, обеспечивает осуществление изменений, сохраняет адекватность организации ее внешней среде, способствующие укреплению конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочный перспективе, добиваясь при этом своих целей.

1) анализ среды

Объекты анализа:

• Микросреда

• Макросреда

2) формирование миссии и целей

Цель – результат, который нужно добиться.

Миссия – идейная основа организации.

Миссия организации отражает баланс интересов людей и социальных интересов людей и социальных институтов, воспринимающих организацию изнутри и извне.

3) выбор стратегии

Факторы выбора стратегии

Внешние, Внутренние

4) выполнение стратегии

Организационная структура, культура, изменения.

5) оценка и контроль стратегии

4. Этапы развития стратегического подхода

1)Бюджетирование (краткосрочное) планирование (19 и 20в) контроль над отклонениями и управлением сложностью

2) долгосрочное планирование (до 60-ых 20в). Предсказывание будущего путем экстраполяции

3)стратегическое планирование – нужно найти механизмы, приспосабливаясь к окружающей изменчивой среде.

Тенденции, которые происходят и формируют место, в котором мы будем находиться в будущем.

Начало 90-ых 20в.

4)стратегический менеджмент – подразумевает необходимости вмешательства фирмы во внешнюю среду, которая обусловлена 2 основными причинами:

скорость изменений

масштаб изменений

5. Стратегические решения и их характеристики

Это управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для приятия оперативности решений, учитывают неконтролируемые факторы внешней среды; связаны с вовлечением значительных ресурсов и имеют долгосрочные последствия для организации.

Характеристики стратегических решений:

• Инновационная природа;

• Направлены на перспективу, на будущее, на возможности;

• Множество альтернатив заранее не определено;

• Неопределенная природа;

• Требует знаний;

• Субъективизм;

• Необратимость;

6. Классификация стратегий в стратегическом менеджменте

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий капитал, ориентируемый производство на запросы потребителей, обеспечивает осуществление изменений, сохраняет адекватность организации ее внешней среде, способствующие укреплению конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочный перспективе, добиваясь при этом своих целей.

1. По уровню принятия:

1. Корпоративная – общее направление роста

2. Деловая – обеспечение долгосрочных преимуществ

3. Функциональная – для каждой функциональной области в реализации стратегии.

2. По отношения к росту:

1. Концентрация

2. Интеграция

3. Диверсификация

4. Сокращение

3. Конкуренция – за счет каких конкурентных преимуществ?

1. Лидерство в издержках

2. Дифференциация – обособление и уникальные свойства

3. Фокусирование на рыночном сегменте

7. Исследование внешней среды организации: PEST анализ

PEST – анализ – позволяет больше взглянуть на то, как влияют на конкретное предприятие косвенные факторы внешней среды. Предполагает анализ тенденций изменения факторов на основании «слабых» сигналов. Раскрываем будущие возможности для развития и изменения. Позволяет осуществить подготовку к нашему вероятному будущему.

Методика:

1. Составляем перечень факторов макросреды, которые влияют на организацию

2. Группируем факторы по направлениям и формулируем тенденции

3. Определяем характер влияния тенденции на организацию

4. Определяем степень влияния фактора

5. Определяем суммарное влияние макросреды

6. Разрабатываем перечень изменений, которые позволяют вписаться в будущее.

7. Пересчитываем суммарное влияние макросреды

8. Расставляем приоритеты в реализации изменений, составляем программу изменений.

8. Цепочка ценностей и ее роль в исследовании внутренней среды предприятия

Цепочка ценности в простейшем виде – это последовательность осуществляемых организацией продуктивных действий (действий, вносящих вклад в создание и предоставление продуктов, представляющих ценность для потребителя).

Анализ цепочки ценностей;

• Предполагает сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами на всех стадиях создания потребительской стоимости;

• Цепочка ценностей любой фирмы имеет в зависимости от рассматриваемого рынка свою конструкцию;

• Каждое звено цепи при эффективном использовании создает прибавочную стоимость;

Ключевая деятельность и затраты

Логистика закупок/ операционная деят-сть/ маркетинг и продажа/ логистика пр-жи/ сервис /прибыль

R&D/ технология/развитие систем/ управление людскими вспомогательные затраты и ресурсами/администрация/инфраструктура деятельность

9. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации

Анализ сильных и слабых сторон - проводиться в отношении переменных организации по 5 ключевым направлениям:

1. Производство или операция; (стоимость сырье, контроль запасов, месторасположение предприятия, производительность, инновации, контроль качества)

2. Маркетинг; (ассортимент товаров и услуг, доля рынка, маркетинговые исследования, реклама, ценовая политика, продвижение, развитие новых рынков, отслеживание проданного товара)

3. Финансы (возможность привлечение капитала, отношения с налогами, с собственниками капитала, возможность снижения издержек, система учета и бюджетирования)

4. Организация управления (организационная структура, организационная культура, система планирования и контроля, процесс принятие решения)

5. Персонал (квалификация сотрудников, стиль руководства, система мотивации, текучесть кадров, опыт, кадровая политика)

Сильные стороны – это характеристики организации, которые у нее развиты лучше, чем у конкурентов. Сильные стороны являются основой, опорой нашей будущей стратегии.

Слабые стороны – это то, что нам не хватает, то в чем мы отстаём от конкурентов

При разработке стратегии слабые стороны необходимо «прекрывать» т.е. нельзя выбирать такую стратегию, при которой эти стороны были бы значимыми.

10. Комплексный анализ макро- и микросреды предприятия: SWOT-анализ

SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. Strengths. Weakness. Opportunities. Threats.

Возможности, угрозы, сильные и слабые стороны

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	С и В	С и У
Слабые стороны	Сл и В	СЛ и У

В полях производной матрицы Swot-анализа фиксируем действия, кот позволят:

1. С и В- реализовать свои сильные стороны, используя возможности внешней среды;

2. С и У – нейтрализация действия угроз, опираясь на свои сильные стороны;

3. СЛ и В – прикрыть свои слабые стороны, используя возможности внешней среды;

4. СЛ и У – обойти угрозы, прикрывая слабые стороны.

11.Понятие миссии предприятия и ее значение.

Миссия – предназначение, философия, смысл существования.

Миссия – идейная основа организации.

Миссия организации отражает баланс интересов людей и социальных интересов людей и социальных институтов, воспринимающих организацию изнутри и извне.

Миссия – формирует утверждение о том, для чего и по какой причине существует организация, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия опирается на видение будущего организации.

Значение Миссии – элемент имиджа компании (дает субъектам внешней среды общее представление о компании); элемент организационной культуры (делает ясной общую цель, способствует объединению сотрудников; инструмент управления (база для установления целей).

12.Требования к миссии, процедура разработки миссии.

Миссия – предназначение, философия, смысл существования.

Миссия – идейная основа организации.

Миссия организации отражает баланс интересов людей и социальных интересов людей и социальных институтов, воспринимающих организацию изнутри и извне.

Миссия – формирует утверждение о том, для чего и по какой причине существует организация, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия учитывает:

1. Историю организации

2. Стиль поведения собственника и управленческого персонала

3. Ресурсы ключевой компетенции (то, что фирма делает лучше всего)

Формирование миссии:

1. Поиск и осознание предназначения

2. Выработка положений

3. Доведение миссии до сотрудников

4. Принятие сотрудниками положений миссии

13.Понятие цели, область определения и характеристика целей предприятия.

Цель – желаемый результат, который должен быть достигнут в заданный промежуток времени.

Задача – действие, которое должно быть выполнено.

Дерево целей организации опирается на миссию

Области определения цели:

1. Положение на рынке

2. Инновации

3. Производительность

4. Ресурсы

5. Прибыльность

6. Персонал

7. Управленческие аспекты

14.Классификация целей организации, требования к целям.

Цель – желаемый результат, который должен быть достигнут в заданный промежуток времени.

1) различают стратегические (не выражены деньгами, а качественными параметрами) и финансовые.

2) по возможности достижения:

1. Конечные – не могут быть достигнуты в плановом периоде, т.к. ориентированы на более долгий срок

2. Промежуточные – цели, которые могут и должны быть реальны в плановом периоде для того, чтобы достичь конечных целей

2. по характеру:

а) точечные – должны быть достигнуты к определенному моменту времени, после которого она пересматривается либо теряет актуальность

б) траекторные – имеют ориентацию во времени (добиться лидерства на рынке). Не один раз, а в течении продолжительного промежутка времени.

4. По уровню установления целей:

0-го уровня – т.е. общие для всей организации

1-го уровня – цели высшего звена руководства

2-го уровня – и т.д. до задач

Совокупность целей всех уровней, упорядоченные и взаимосвязанные между собой, образуют дерево-целей.

Цели одного уровня могут быть независимым (когда выполнение одной не влияет на выполнение другой):

• Кооперирующиеся – достижение одной способствующей реализации другой

• Конкурирующие – реализация одной делает невозможным реализацию другой, т.е. невозможно одновременно улучшить качество и снизить издержки.

Требование к целям:

1. Ясность, понятность;

2. Измеримость , т.е. должен быть индикатор;

3. Ориентация во времени;

4. Достижимость, но цель должна быть напряженной;

5. Цели одного уровня управления по возможности должны быть кооперирующимися

6. Конкурирующие цели из дерева исключаются;

15. Понятие и природа конкуренции. Принципы и факторы конкуренции, их содержание и назначение

Конкуренция – это экономическая борьба за право получения большей прибыли

Формы конкуренции:

• Функциональная (среди товаров, различного по исполнению, но удовлетворяющие одну и шире потребностей);

• Видовая (среди товаров одной группы, различающимся по каким-либо важным для потребителей параметрам);

• Предметная (среди одинаковых по назначению, различающихся качеством изготовления товаров, различных производителей).

Причины возникновения конкуренции:

1. Свобода выбора потребителя;

2. Свобода выбора производителя;

3. Полная ответственность за последствие этого выбора;

Методы конкуренции:

1. Ценовая: скрытая (улучшение товара в больше степени, чем увеличение цены); прямая (снижение цены);

2. Неценовая (все что угодно кроме цены);

Особенности конкуренции в современных условиях:

• Знания, а не капитал или информация, играет ключевую роль в формировании экономических систем организации;

• Происходит индивидуализация конкуренции, основой которой становиться интеллектуальное лидерство;

• Эффективность бизнеса;

16. Международная конкуренция, ее формы и факторы

Международная конкуренция — это конкуренция национальных и транснациональных экономических субъектов за наиболее выгодные условия производства и реализации экономических благ на мировом рынке.

Характер международной конкуренции:

• Многонациональная – конкуренция на одном рынке не зависит от конкуренции на другом. Организация соперничают за лидерство на национальном рынке;

• Глобальная – конкурентные условия на разных национальных рынках тесно связано между собой. Организации борются за мировое господство

Виды международных стратегий:

• Передача иностранным фирмам права на использование технологии или производства и распространение продукции;

• Экспорт товаров;

• Многонациональная стратегия;

• Глобальная стратегия «низких издержек»

• Глобальная стратегия дифференциации;

• Глобальная стратегия фокусирования

Факторы международной конкуренции:

1. людские ресурсы;

2. природные ресурсы;

3. капитал;

4. научно-информационный потенциал;

5. инфраструктура.

17. Понятие конкурентного преимущества, их источники и назначение в стратегическом менеджменте. Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность предприятия

Конкурентные преимущества – это такие характеристики продукции предприятия, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.

Характеристики конкурентных преимуществ:

• Конкурентное преимущество в основе своей вытекает из усовершенствований, нововведений и изменений;

• Конкурентное преимущество предполагает у предприятия целостную систему ценностей;

• Конкурентное преимущество можно удержать только путем постоянных улучшений;

• Надежное преимущество, в конечном счете, требует глобального перехода к стратегии;

Сравнительные преимущества—>конкурентные преимущества—>ключевые компетенции

Конкурентные преимущества низкого ранга легко идентифицируются

Конкурентные преимущества высокого порядка трудно идентифицировать

Ключевая компетенция – это особенности, наличие которых позволяет организации использовать свои ресурсы более эффективно. Дает фирмам возможность достигать лидерства на рынке.

Конкурентность производства - это все, что обеспечивает сравнительное преимущество товару, благодаря чему он нравиться потребителю.

Конкурентоспособность товара — способность продукции быть привлекательной по сравнению с другими изделиями аналогичного вида и назначения благодаря лучшему соответствию своих характеристик требованиям данного рынка и потребительским оценкам.

Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами

18. Анализ конкурентной среды в отрасли: модель пяти сил конкуренции М. Портера.

Анализ отрасли

1. Позволяет оценить привлекательность отрасли;

2. Помогает понять характерные для отрасли возможности и существующие в ней угрозы.

3. Позволяет выявить ключевые факторы успеха отрасли.

Модель 5 сил конкуренции:

Острота конкуренции внутри отрасли зависит от:

1. Числа конкурентов и их ресурсов;

2. Объема и темпов развития рынка;

3. Типовых рыночных стратегий;

4. Затрат потребителей на замену в случае перехода от одного конкурента к другому;

5. Затрат выхода из отрасли.

Сила поставщиков/покупателей зависит от:

1. Расходов на замену;

2. Числа поставщиков/потребителей;

3. Доли поставок/продажи в затратах для технологического процесса;

4. Степени стандартизации продукта;

5. Возможности прямой или обратной интеграции;

6. Степени информированности о конъюнктуре рынка

7. Лояльности – приверженности

Влияние товаров-заменителей зависит от:

1. Наличие заменителей товара;

2. Темп роста спроса на заменители;

3. Стоимости переключения на товар-заменитель;

4. Бюджетов НИОКР в сфере производства заменителей;

Значение субститутов обусловлено тем, что их присутствие создает ценовые ограничения, т.е. ограничивающие их прибыль.

Угроза появления новых конкурентов влияет из:

1. Значение экономического масштаба производства;

2. Неделимость инвестиций и требований капитала;

3. Присутствие результатов опытной кривой обучения;

4. Сильных марок и лояльность потребителей;

5. Склонности существующих фирм атаковать нового конкурента;

6. Доступа к снабжению и каналам распределения;

7. Правовое регулирование

Барьеры вхождения зачастую являются недооцениваемым элементом стратегической ситуации.

19. Анализ стратегии конкурентов

Стратегическая карта конкурентов:

1. Стратегические группы в рамках отрасли образуются фирмами, имеющими сходные активы и поэтому реализации сходных стратегий;

2. Острота конкуренции в рамках группы сильнее, чем в рамках отрасли;

3. Промежуточный уровень анализа конкуренции между отраслью и отдельной фирмой;

4. Кроме барьеров вхождения в отрасль, в рамках отрасли существует барьеры мобильности, затрудняющие как существующим, так и вновь входящим фирмам свободу выбора или изменения стратегии.

Стратегическая карта конкурентов:

1. Определение числа и типов конкурентов в данной отрасли.

2. Определение критериев, которые наиболее сильно отличают стратегии предприятий в отрасли – несколько комбинаций

3. На основании определенных пар критериев раздел предприятий в отрасли на стратегические группы

4. Определение процентных долей каждой стратегической группы на рынке.

5. Нанесение на карту места каждой стратегической группы в виде кружка величина кружка должна быть пропорциональна доле рынка

6. Определить на карте позиции данного предприятия

Анализ отдельных конкурентов:

1. Проводиться в отношении ближайших конкурентов, находящихся в нашей стратегической группе.

2. Позволяет смоделировать поведение конкурента

Анализ отдельных конкурентов:

• Личные контакты;

• Интернет;

• Публикации;

• Выступления в СМИ;

• Отраслевые мероприятия;

• Наблюдения в местах продаж;

• Опрос потребителей;

• Другие;

20. Анализ портфеля бизнеса, его понятие и теоретическая база. Основные приемы портфеля, их назначение и характеристика

Анализ портфеля бизнесов предполагает оценку текущего состояния портфеля, а также разработку рекомендация по отдельным бизнес единицам на перспективу с целью формирования сбалансированного портфеля бизнесов.

Портфель бизнесов фирмы представляет собой совокупность стратегических бизнес-единиц, принадлежащих одному владельцу.

СБЕ - Подразделение компании, ее ассортимент продукции либо отдельный вид продукции, с которым связаны задачи и цели, отличные от задач и целей других подразделений компании. СБЕ должна продвигать на рынок и продавать свою продукцию независимо от остальной продукции этой компании.

Методика портфельного анализа:

1. Определение портфельного анализа для конкретного предприятия;

2. Структурирование портфеля бизнесов в компании.

3. Определение критериев сбалансированности товарного портфеля и выбор инструмента портфельного анализа (матрицы);

4. Определение методики расчета показателей расположенных по осям матрицы для бизнес единиц.

5. Расчет показателей для каждой бизнес единицы по выбранной методике

6. Позиционирование стратегических бизнес единиц и возможности их движения в матрице

7. Разработка рекомендация по формирования сбалансированного портфеля на перспективу.

21. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ): сущность и назначение. Формирования бизнес-портфеля на основе матрицы БКГ.

Матрица БKГ — инструмент для стратегического анализа и планирования. Создана для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Звезды – наиболее успешный товар сегодняшнего дня. Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

Дикие кошки (знак вопроса) - Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

Собаки - Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.