менеджмент

Дойные коровы - Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

СХЗ – стратегическая зона хозяйствования

22. Выбор стратегии на основе матрицы МакКинзи

    Привлекательность отрасли	Конкурентная позиция
    	хорошая	средняя	малая
    высокая	Победитель	Победитель	"Знак вопроса"
    средняя	Победитель	Средний бизнес	Проигрывающий
    низкая	Производитель прибыли	Проигрывающий	Проигрывающий

23. Выбор стратегии на основе матрицы ADL/LC

Основное теоретическое положение модели состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 – жизнеспособное развитие; 4 – выход.

матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке.

Доминирующая (ведущая) – имеет наиболее высокую долю рынка.

Сильную конкурентную позицию имеют бизнес-единицы, которые участвуют в формировании отраслевой политики, могут самостоятельно разрабатывать и реализовывать выбранную стратегию.

Средняя конкурентная позиция – имеет фирмы, которая в состоянии самостоятельно разрабатывать и реализовывать стратегию и может принимать участие в формировании отраслевой политики.

Слабую позицию имеет фирма с незначительной долей рынка, которая может самостоятельно реализовывать выбранную стратегию.

Маргинальное (слабое) – фирма не может самостоятельно реализовывать выбранную стратегию

22. Выбор стратегии на основе матрицы Томпсона-Стрикленда

22. Общие стратегии конкуренции.

Способ конкуренции

Охват рынка	Способ конкуренции
	Весь рынок	издержки	Уникальность
	ниша	Лидерство в издержках	дифференциация
		фокусирование

26.Стратегия лидерства по издержкам. Условия реализации и риски стратегии лидерства по издержкам

Является самой агрессивной, т.е. достижение самых низких издержек в отрасли.

Используется:

1. Для снижения цены

2. Для максимизации маржинальной прибыли и активизации маркетинговых усилий

Условия реализации:

Внешние – рыночные сигналы, предпосылки:

1. Спрос на продукцию однородной по структуре

2. Спрос на продукцию должен быть эластичным

3. Покупатели не должны быть чувствительными к маркам

4. Крупные покупатели

5. Продукция должна быть стандартизирована

Опасности:

1. Предпочтения покупатели могут изменяться в пользу более дифференцированного товара

2. Появление новых товаров

3. Инфляция

4. Появление более крупного конкурента

5. Появление новых технологий

6. Чрезмерное увеличение, снижением затрат – в ущерб обновлению продукции

7. Появление новых технологий

8. Имитация товаров путем инвестиций в оборудование.

27.Стратегия дифференциации, ее разновидности, условия реализации и опасности

Означает придание уникальных свойств или характеристик товару (услуге), выгодно отличающего его в глазах потребителей.

Разновидности:

1. Дифференциация товара

2. Дифференциация сервис

3. Дифференциация имиджа

4. Дифференциация персонала

Условия реализации:

Внешние:

1. Спрос на продукцию разнороден по структуре

2. Существуют характеристики товара, которые потребитель признает ценным для себя

3. Спрос на продукцию неэластичен

4. Существует большое количество потребителей, признающие выделенные признаки ценными

Внутренние:

1. Высококвалифицированный персонал

2. Высокопрофессиональный маркетинг

3. Наличие патентов, ноу-хау

4. Четкое понимание клиентов и их потребностей

Риски:

1. Разница в цене может превзойти уникальность

2. Имитация товаров конкурентов

3. Потребитель может изменить свои потребности по мере роста информированности

5. Неверная идентификация продукта дифференциации.

28.Стратегия фокусирования, ее разновидности, условия реализации и опасности

Отказ от всего целевого рынка и обслуживание определенного сегмента

Разновидности:

1. Фокусирование на издержках

2. Фокусирование на дифференциации

Условия реализации:

Внешние:

1. На рынке существует сегменты потребителей, имеющие специфические запросы

2. Ниша имеет потенциал роста

3. Ниша не рассматривается ключевыми игроками как ключевой фактор успеха

Внутренние

1. Высококвалифицированный персонал

2. Нахождение новых способов удовлетворения существующих потребностей

3. Особый подход к клиенту

Риски:

1. Предпочтения могут измениться

2. Конкуренты могут добиться еще большей специализации внутри выбранного сегмента

3. Размеры ниши могу уменьшаться

4. Неверный выбор способов взаимодействия с клиентом.

41.Стратегический контроллинг Стратегический контроллинг – это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения. К основным функциям стратегического контроллинга относятся: 1) контроль процесса реализации общей стратегии; 2) становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления; 3) мониторинг системы стратегических индикаторов – показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде; 4) первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ; 5) первичная фиксация критических стратегических позиций организации; 6) участие в подстановке стратегических целей; 7) участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии; 8) координация всех этапов стратегического управления как процесса в це-лом всех элементов стратегического менеджмента. Вышеперечисленные функции контроллинга могут распределяться в организационной структуре организации по-разному. Чаще всего стратегический контроллинг представляет собой подсистему общей системы контроллинга организации.. Стратегический же контроллинг в первую очередь оценивает ход реализации общей стратегии, возможность и це-лесообразность дальнейшего следования заданной стратегии, принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных стратегических целей и миссии организации. В организации с хорошо поставленным стратегическим управлением функции стратегического контроллинга оптимально распределены по различным ее подразделениям. Основные функции и задачи стратегического контроллинга, для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность, решаются и осуществляются в специализированном подразделении стратегического развития. При этом главным стратегическим контролером всегда является первый менеджер организации и высший коллегиальный орган управления организации, представляющий интересы ее собственника.

35.Бенчмаркинг:технологиясовершенствованияметодов ведения бизнеса. Сам термин «бенчмаркинг» произошел от английского слова benchmark («начало отсчета», «зарубка»). В наиболее общем смысле benchmark — это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как эталон при сравнении с другими предметами. Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах ведения бизнеса. Целью бенчмаркинга является нахождение бизнеса, у которого дела идут лучше, чем у вас. Но этого недостаточно: после нахождения лучшего способа управления и ведения дел, вы по-прежнему должны будете самостоятельно найти ответ на вопрос «как сделать это лучше?». Впервые этот метод был разработан в 1972 году для оценки эффективности бизнеса Институтом стратегического планирования в Кембридже (США). Впервые целенаправленно использовать бенчмаркинг начала компания Rank Xerox в момент тяжелейшего кризиса в 1979 году для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. В настоящее время бенчмаркинг считается самым эффективным направлением консалтинга. Применение бенчмаркинга заключается в четырех последовательных действиях: -1.Понимание деталей собственных бизнес-процессов. 2 Анализ бизнес-процессов других компаний. 3.Сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний. 4.Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва. Отсюда выделяют виды бенчмаркинга. Приведем здесь лишь некоторые:

• внутренний — сравнение работы подразделений компании;

• конкурентный — сравнение своего предприятия с конкурентами по различным параметрам;

• общий — сравнение компании с непрямыми конкурентами по выбранным параметрам;

• функциональный — сравнение по функциям (продажи, закупки и т. д.).

33,34 Стратегии проведения изменений в организации.Под изменениями в организации понимается процесс ее обновления (преобразования), основанный на внедрении инноваций в систему управления. В условиях высокодинамичной рыночной среды каждая организация должна постоянно находиться в режиме изменений. Незначительные корректировки рекомендуется проводить регулярно, крупные – с периодичностью 1 раз в 4 - 5 лет.

Цели изменений и нововведений состоят в следующем:

•         адаптация организации к требованиям внешней и внутренней среды;

•         внедрение передовых достижений и технологий;

•         перевод организации в высокоэффективное состояние;

•         повышение конкурентоспособности объекта управления.

Различают следующие виды изменений и нововведений:

1)     по содержанию – экономические, социальные, материально-технические, технологические, управленческие, психологические;

2)     по масштабу изменений – стратегические и тактические;

3)     по организации проведения - запланированные и спонтанные;

4)     по срокам осуществления - краткосрочные и долгосрочные;

5)     по периодичности проведения - однократные и многоступенчатые;

6)     по отношению персонала – поддерживаемые и отвергаемые;

7)     по целям – рост (развитие) и сокращение;

8)     по глубине и характеру изменений – локальные и кардинальные.

В зависимости от масштаба изменения варьируются от неизменяемого состояния, проведения текущих изменений или умеренных преобразований до радикальных преобразований и полной перестройки организации. Каждый вид изменений обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Сопротивление – это естественная негативная реакция групп или отдельных лиц на перемены, угрожающие их интересам. Чем более глубокие и радикальные изменения происходят в организации, тем выше вероятность сопротивления им.

Причины сопротивления могут быть экономическими, организационными, личностными, социальными, политическими, психологическими и др. Наиболее распространенными из них являются:

•         на уровне личности, группы лиц – чувство неопределенности будущего положения, боязнь неизвестности, угроза положению в организации, селективность восприятия, пессимизм, инерционность, стереотипность;

•         на уровне структуры, организации - рутинные организационные и управленческие процедуры, организационный консерватизм и догматизм, косность организационной структуры и др. Формы сопротивления изменениям могут быть различны: пассивность, равнодушие, неприкрытая оппозиция и возмущение, жалобы, снижение интенсивности труда, уход с работы и др.

Для преодоления сопротивления изменениям менеджеру необходимо использовать ряд методов – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Они включают:

- предоставление полной и достоверной информации,

- участие и вовлечение персонала в процесс изменений,

- мотивацию исполнителей,

- оказание помощи и поддержки,

- проведение переговоров и соглашений,

- манипуляцию и кооптацию,

- явное и неявное принуждение и др. Применение каждого приема требует анализа конкретной ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося в организации баланса сил. Важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться, чтобы оно было поддержано сотрудниками организации и стало реальностью.

Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе – при подготовке и принятии решений о них. Вовлечение сотрудников в процесс изменений является одной из базовых процедур партисипативногоменеджмента.

Менеджмент предполагает разработку и реализацию программы управления сопротивлением изменениям - комплекс мероприятий по смягчению негативных последствий изменений и снижению уровня сопротивления с максимальным учетом интересов работников и минимальными потерями для организации.

Поделиться…