5.7. Оценка эффективности управления рисками

Главными составляющими эффективности методов управления рисками должны быть затраты, доход, коэффициент риска и фактор времени. Эти компоненты можно соединить в формулу:

Э_р.г = (Д_г-И_г)dt*kp - Зtdt, (5/.2)

t-l t-1

где Э pt — ожидаемый экономический эффект внедрения мероприятия по управлению риском, тыс. руб.; Т — период действия мероприятия, по которому был оптимизирован риск, лет; Дt — доход, полученный от реализации мероприятия в году t, тыс. руб.; И₍ — издержки (инвестиции) в мероприятие в году t, тыс. руб.; dt — коэффициент дисконтирования в году t;dt={1+ a)t — ставка дисконта, доли единицы (например, 0,1); k — коэффициент риска вложения инвестиций в мероприятие: k = 1 – S\100

S — среднеквадратическое отклонение (см. формулу (5.1)), в процен­тах; 3t — затраты на анализ факторов риска, его оптимизацию и управ­ление в году t, тыс. руб.

По формуле (5.2) рассчитывается эффект каждого мероприятия по управлению риском. В совокупности эти мероприятия со всеми дру­гими компонентами (исполнители, затраты, сроки, результаты и т. д.) должны быть включены в программу оптимизации рисков в организа­ции. В условиях нестабильной экономической и политической среды формирование и реализация подобной программы весьма актуальна.

В целом для решения всех сложнейших вопросов управления рис­ками в организациях рекомендуется создавать отделы (бюро, группы) управления рисками.

Тема 6 Инновационные цели и инновационный потенциал организации

1. Показатели инновационной деятельности организации.

2. Инновационные цели организации.

3. Инновационный потенциал организации.

4. Инновационный климат.

5. Инновационная позиция организации.

1. Показатели инновационной деятельности организации

В России с учетом рыночных преобразований статистика иннова­ций начинается с 1994 г. Система статистических показателей, харак­теризующих инновационную деятельность промышленных организа­ций, включает 10 разделов.

Показатели, наиболее широко применяемые в отечественной и за­рубежной практике и характеризующие инновационную активность организации, ее инновационную конкурентоспособность, можно раз­бить на следующие группы: затратные; по времени; обновляемости; структурные.

Затратные показатели (абсолютные и относительные):

• удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, которые характе­ризуют показатель наукоемкое™ продукции фирмы;

• удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау;

• затраты на приобретение инновационных фирм; >

• объем экспортируемой инновационной продукции;

♦ объем предоставляемых услуг. Структурные показатели:

• состав и количество исследовательских, разрабатывающих и дру­гих научно-технических структурных подразделений (включая экспериментальные и испытательные комплексы);

• состав и количество совместных предприятий, занятых исполь­зованием новой технологии и созданием новой продукции;

• численность и структура сотрудников, занятых НИОКР;

• состав и число творческих инициативных временных бригад, групп.

Наиболее часто используются показатели, отражающие удельные затраты фирмы на НИОКР в объеме ее продаж и численность научно-технических подразделений и работников.

Ситуация 1. фирма «Сатурн»

Организация «Сатурн» имеет мощные исследовательские, конст­рукторские и технологические подразделения, опытно-эксперимен­тальное и серийное производство, а также 8 тыс. человек работающих. Портфель продукции отличается новизной: все три реализуемых вида оборудования выпускаются не более трех лет. В табл. 9.1,9.2 даны экс­пертные оценки состояния потенциала и инновационного климата предприятия.

№	Компоненты блоков	Оценка состояния компонентов
		Сильные стороны	Средний уровень		Слабые стороны
1. Продуктовый блок (экспертная и количественная оценка качества, рентабельности и объема про­даж продукта, состояния ресурсного обеспечения и исполнения функций: стра­тегического маркетинга, НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей)
1.1. 1.2. 1.3.	Состояние продуктового проекта № 1 Состояние продуктового проекта № 2 Состояние продуктового проекта № 3		12 1 2 12	3 3 3		45 45 45
Итоговая оценка состояния продуктового блока (портфеля)
2. Функциональный блок (стадии жизненного цикла изделий)
2.1. 2.2. 2.3. 2.4.	Стратегический маркетинг, НИОКР Основное и вспомогательное произ­водство Маркетинг и сбыт (продажи) Сервис потребителей		1 2 12 1 2 1 2	3 3 3 ■ 3			45 45 4 5. 45
Итоговая оценка состояния функцио­нального блока

Ситуация 2

Японская фирма Sony считается самой инновационной фирмой в области бытовой радиоэлектроники. В течение своей 50-летней дея­тельности она постоянно вводила в обиход принципиально новую тех­нику, изменяющую труд и досуг людей. Объем продаж фирмы в 1991 г. достиг $26 млрд, в 1994 г. он вырос до $36,6 млрд. Вся продукция фирмы разработана ее научным и инженерным персоналом, насчиты­вающим 9 тыс. человек (при общем количестве занятых на фирме 112,9 тыс. человек). Фирма затрачивает на исследования и разработ­ки $4,5 млрд, что составляет 5,7 % от объема продаж. Ежегодно Sony предлагает 1000 новых изделий — примерно 4 каждый рабочий день. Около 800 из них — это усовершенствованные версии изделий, кото­рые уже имеются на рынке: или с улучшенными характеристиками, или с пониженной ценой. Остальные 200 — это оригинальные разра­ботки, нацеленные на открытие новых рынков: новинки аудио- и ви­део-, компьютерной техники.

Широко используется показатель инновационности «ТАТ», кото­рый пущен в оборот японцами и происходит от американского сло­восочетания «turn — around — time» {«успевай поворачиваться»). Под этим понимают время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отправки на рынок или потреби­телю в больших количествах. Фирме Matsushita в цветном телевиде­нии принадлежит своего рода рекордное значение показателя «TAT» ~ 4,7 мес.

Ситуация 3

Эксперты консультативной фирмы McKinsey считают, что в авто­мобильной промышленности применение передовой компьютерной технологии приведет к снижению показателя «ТАТ» за счет сокраще­ния на 25 % цикла конструирования и разработки автомобиля. Это означает экономию в 18 мес, которая позволит автомобильным ком­паниям принимать решения о том, какие следует производить автомо­били, на полтора года ближе к моменту выпуска изделия на рынок. А это огромное преимущество перед конкурентами, которые не суме­ли воспользоваться новой технологией.

Реже используются в широкой печати другие показатели, например структурные, показывающие количество и характер инновационных подразделений. Такие показатели обычно присутствуют в специаль­ных аналитических обзорах.

Ситуация 4

Корпорация Minnesota Mining & Manufacturing (3M), ведущая ком­пания в обрабатывающей промышленности, является примером фор­мирования динамичной, ориентированной на рынок организационной структуры. В 1990-е гг. она находилась в первой сотне промышленных гигантов США: 32-е место по размерам прибыли ($ 1,3 млрд в 1994 г.), 30-е — по числу работающих (83 тыс. человек), 27-е — по суммарному объему продаж ($ 15,1 млрд). Корпорация гордится высокой наукоем-костью своей продукции: доля затрат на НИОКР в стоимости продаж в 1994 г. составила 6 %, что вдвое превышает средний показатель по обрабатывающей промышленности США.

Особо выделяется специфическая форма деятельности корпорации в научно-технической сфере через финансирование венчурных ком­паний, т. е. мелких (изобретательских), создаваемых учеными пли предпринимателями для разработки какого-либо передового наукоем­кого изделия или технологии.

Контролируя развитие нескольких сотен таких фирм, корпорация фактически осуществляет широкозахватный поиск перспективных научно-технических достижений. На приобретение наиболее перспек­тивных инновационных фирм ежегодно тратится $ 100-150 млн.