Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Л16 Стиль менеджмента и имидж менеджера.doc
Скачиваний:
44
Добавлен:
23.03.2016
Размер:
293.89 Кб
Скачать

Использование власти менеджера

Степень свободы подчиненных

Менеджер Менеджер Менеджер Менеджер Менеджер Менеджер Менеджер

принимает «продает» предлагает предлагает собирает определяет позволяет

решение решение идеи и просит задание предложения условия подчинен-

задавать с которым и принимает выполнения ным дей-

вопросы можно не решение задания и про- ствовать в

сит группу определен-

принимать ных преде-

решение лах

Рис. 11.3.4. Выбор стиля руководства по Танненбауму-Шмидту

Подобно «Управленческой решетке» Блейка и Моутона, в теории Танненбаума и Шмидта используется непрерывный континуум вдоль горизонтальной оси, в котором стиль руководства изменяется в диапазоне от авторитарного (директивного) до консультативного и широкого делегирования полномочий.

16.3. Ситуационные подходы к лидерству

Если в теориях личностных качеств доминирующим элементом лидерства являлся сам лидер, то в ситуационных теориях, по определению, такую роль выполняет ситуация. В качестве аксиомы выступает утверждение: обстоятельства в большей мере творят лидеров, чем наоборот.

Каждая новая ситуация требует появления определенного набора качеств, причем часто качества, эффективные в одной ситуации, могут быть нейтральными в другой и даже помешают решению проблемы. Такой подход позволил установить связь между параметрами ситуации и особенностями лидерства в ней, а ткже выявил несостоятельность идеи о существовании универсальных лидерских черт характера.

Ученые определили, что тип и стиль лидерства во многом зависел от характера поставленной задачи. Между группами, решающими задачи разного рода, имелись резкие различия по типу лидерства, алидеры групп со схожими целями были в общем схожи между собой и отличались друг от друга лишь некоторыми личностными качествами.

Большое влияние на лидера оказывают такиефакторы, как структура группы и модель общения в ней.

Ситуационный подход к лидерству вышел на арену почти пять десятилетий назад и значительно потеснил царствующую тогда теорию черт. Однако многие теоретики настаивали и настаивают на том, что сама по себе ситуация не является достаточной для определения лидерства.

Ситуационная модель Фидлера. Американский ученыйФред Фидлер (1967),является ярким представителем сутуационного подхода к руководству. Фидлер попытался улучшить модель Танненбаума и Шмидта. Исходя из своих исследований, он сделал вывод, что директивный стиль оправдывает себя в «ситуациях благоприятных и неблагоприятных для руководителя», а когда ситуация умеренно благоприятная демократический стиль более эффективен. Если ситуация ухудшается опять необходим возврат к директивному стилю.

Фидлер выделил три фактора, влияющих на управленческую ситуацию:

  1. отношения руководителя с подчиненными. Руководители, имеющие хорошие отношения с членами группы и пользующиеся их симпатией и уважением, будут иметь большее влияние, чем руководители, поддерживающие с подчиненными плохие отношения. Фидлер утверждает, что это один из наиболее важных параметров;

  2. уровень структурированности решаемой задачи, уровень известности, традиционности решаемой задачи, она может быть хорошо известной либо новой, нетрадиционной.

  3. Властные полномочия руководителя. Они могут быть сильными, когда подчиненные лояльны, готовы выполнить любое указание; слабыми, когда подчиненные скрыто или открыто сопротивляются указаниям, а руководителям приходится убеждать подчиненных.

Стиль управления зависит от личностных качеств руководителя, его трудно изменить. Поэтому не руководитель должен менять стиль управления, а его нужно перемещать из ситуации, где его стиль не эффективен, в ситуацию, где его стиль принесет максимальный эффект.

Для измерения и определения стиля лидерства Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого коллеги, с которым может работать руководитель (НПК). В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны были описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. При этом оказалось, что руководителей-респондентов, набравших сумму баллов близкую к единице, т. е. описавших НПК очень позитивно, стиль управления ориентирован на людей, а руководители, набравшие минимальное количество баллов, близкое к 0, ориентированы на работу. В соответствии с этим Фидлер построил модель лидерства:

Ориентирован на людей

1

НПК

0,5

+

Ориентирован на работу

0

+

+

Ситуация

Отношения с подчиненными

1

2

3

4

5

6

7

8

Х

Х

Х

Х

П

П

П

П

Структурированность задач

С

С

Н

Н

С

С

Н

Н

Властные

полномочия

Си

Сл

Си

Сл

Си

Сл

Си

Сл

Рис. 11.4.1. Взаимозависимость стиля руководства и ситуации

Здесь Х – хорошие отношения;

П – плохие отношения;

С – структурированная задача;

Н – неструктурированная задача;

Си – сильная власть;

Сл – слабая власть;

▬ – не эффективен;

+ ­– эффективен;

1, 2, 3 – ситуации, относительно благополучные для управления, встречаются редко, эффективен стиль, ориентированный на работу;

4, 5, 6, 7 – ситуации менее благополучные для управления, встречающееся наиболее часто, отношения не настолько хороши, чтобы руководитель мог приказывать, он должен убеждать подчиненных в правильности своего решения. Неструктурированная задача и слабая власть делают невозможным контроль, требуется самостоятельность подчиненных. Поэтому здесь эффективен стиль, ориентированный на людей;

8 – самая неблагополучная ситуация, очень редкая. Необходим жесткий контроль за действиями подчиненных.

Подход «путь-цель».Теорию Фидлера развили в своих исследованиях Митчелл и Хаусс, апогеем которой стала модель Митчелла и Хаусса «путь – цель». Преимуществом данной теории является то, что она использует больше ситуационных переменных факторов, учитывающих личные качества персонала.

В модели используются кроме элементов Фидлера: руководитель и задача, следующие элементы: потребности, точка контроля, стили (4).

Согласно теории Митчелла и Хаусса подчиненные по своим потребностям делятся на:

  1. потребности в автономии и самовыражении;

  2. потребности в достижении максимальной производительности;

  3. потребности в самовыражении и участии;

  4. потребности в участии в управлении.

Вводится элемент «Точка контроля подчиненных» – люди по своему характеру и воспитанию подразделяются на людей с высокой точкой контроля – оптимисты, и с низкой точкой контроля – пессимисты, фаталисты.

Рассмотрены 4 стиля управления:

  • поддерживающий – ориентирован на человека, демократичный;

  • инструментальный – ориентирован на работу;

  • партисипативный – руководитель делится имеющейся информацией с подчиненными, использует их идеи, решения принимает единолично;

  • ориентирован на достижения – когда перед подчиненными ставятся напряженные цели и руководитель убеждает их в том, что они могут достичь эти цели и достижение в их интересах.

Партисипативный стиль

Стиль поддержки

Стиль, ориентированный на достижения

Инструментальный стиль

Потребности

Точка контроля подчиненных

4

3

2

1

В

Ни

В

В

Структурированность задач

Властные полномочия

Н

С

Н

С

применять не применять

Здесь 1 – потребность в самовыражении и автономии;

2 – потребность в максимальной производительности;

3 – потребность в участии и поддержке;

4 – потребность участия в управлении;

Ни – низкая точка контроля;

В – высокая точка контроля;

Н – неструктурированная задача;

Си – сильная власть;

Сл – слабая власть.

Рис. 11.4.2. Модель ситуационного лидерства «путь-цель» Митчелла и Хаусса

Недостатком данной модели является то, что она не учитывает разнообразия управленческих ситуаций.

Модель жизненного цикла Херси и Бланшара. Последующая теория примечательна тем, что включает новую переменную – «зрелость персонала». Эта теория была выдвинута под названием «Модель жизненного цикла Херси и Бланшара.

Под зрелостью персонала Херси и Бланшар понимают не возраст, а способность персонала нести ответственность, желание достичь поставленных целей, уровень компетентности в зависимости от конкретной задачи. Таким образом, зрелость персонала не является ни постоянной, ни постоянно возрастающей во времени, а колеблется от ситуации к ситуации. Следовательно, по мнению Херси и Бланшара, в зависимости от зрелости персонала должен меняться стиль руководства.

В соответствии с моделью выделяют 4 типа стиля руководства:

S1 – Указывающий. Высокая ориентация на работу, низкая на людей. Эффективен для подчиненных с низкой зрелостью (М1), которые не желают и не способны отвечать за выполнение задачи. Им необходимы детальные инструкции для работы, распоряжения и указания, что и как делать, полный контроль руководителя.

S2 – Убеждающий. Стиль требует одинаково высокой степени ориентации и на людей и на работу, соответствует средней степени зрелости персонала (М2), когда подчиненные хотят принять ответственность на себя, но не могут, так как им не хватает компетенции для этого. Поэтому руководитель детально инструктирует их и убеждает в том, что эти инструкции – наиболее эффективный способ выполнения работ. В этом случае полный контроль отсутствует, руководитель дает возможность самостоятельно выполнять задание.

S3 – участвующий. Стиль характерен для умеренно высокой зрелости персонала (М3), подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководства ими будет эффективен стиль сочетания высокой ориентации на людей и низкой – на задание, когда руководитель приглашает подчиненных участвовать в принятии решения и не навязывает им свои указания, оказывая помощь в процессе выполнения задания.

S4 – Делегирующий. Стиль характерен для высокой степени зрелости персонала (М4), когда подчиненные хотят и могут нести ответственность, что позволяет руководителю делегировать им свои полномочия и ответственность. Он позволяет им действовать самостоятельно, не оказывая поддержки и не давая указания.

Модель Адаира. Джон Адаир в работе «Эффективное руководство» (1983) предложил модель функционального руководителя. Модель основана на работах Файоля, Блейка и Моутона, Танненбаума и Шмидта, Фидлера (рис. 11.4.5.). Она направлена на развитие умения руководить и базируется на основополагающем предположении, что задача руководителя состоит в том, чтобы совместитьпотребностиотдельного работника, группы изаданияв одно продуктивное целое с учетомситуации, в которой они находятся. Этого можно добиться при успешном выполнении восьми функций руководителя:

  • определение задания,

  • планирование,

  • инструктаж,

  • контроль,

  • оценка,

  • мотивация,

  • организация,

  • личный пример.