Лекция 4. Процесс выработки решений в сложных ситуациях.

Выработка решений - это всегда не однократный волевой акт. Каким бы ге­ниальным и отчаянным ни было ЛПР, оно вряд ли сможет сразу, сходу решиться сделать что-то действительно серьезное, чтобы разрешить возникшую сложную проблему. Разумеется, это утверждение касается действительно сложных ситуа­ций. Под сложными ситуациями выработки решений будем понимать проблем­ные ситуации, отличающиеся от несложных (обыденных, простых) ситуаций наличием хотя бы одного из следующих признаков:

• ЛПР не сталкивалось с подобной проблемой раньше, ему трудно сразу сфор­мулировать цель предстоящей операции и подобрать для ее описания адек­ватные критерии, оно не владеет достаточной информацией для анализа про­блемы или не имеет моделей для изучения ситуации; • ЛПР ранее уже сталкивалось с подобными проблемами (ему известны спосо­бы решения проблем-аналогов), но рассматриваемая им в настоящее время проблема имеет существенные особенности в перечисленных аспектах по сравнению с проблемами-аналогами; • ЛПР известно, что ведущими факторами при принятии им решения являются детерминированные (однозначный механизм ситуации), но оно не в силах адекватно описать цель операции единственной целевой функцией (показа­телем) и вынуждено прибегнуть к нескольким критериям оценивания - мно­гокритериальная ситуация выработки решений; • ЛПР не обладает достаточной информацией о генезисе (природе, происхож­дении) и вкладах факторов разной генетической природы в работу механизма ситуации, имеющаяся же у него информация о таких факторах свидетельст­вует о преобладании факторов неопределенной природы, превращающих ме­ханизм ситуации в неоднозначный (неопределенный по связям "решение -исход - результат"); • ЛПР - не единственный субъект, от воли которого зависит ход и исход опе­рации. Есть еще (один или несколько) суверенные субъекты, чье мнение нельзя не учесть при выработке решений в силу сложившихся и отношений (правовых, договорных или конфликтных).

В результате взаимодействия факторов, определяющих эффективность решений, выработка решений неизбежно превращается в процесс.

Схема процесса обоснования решений

Схема, отражающая содержание основных шагов процесса обоснования ре­шений, представлена на рис. 1. Если читатель захочет что-то уточнить или подробнее изучить некоторые элементы процесса, то в справочных целях на этой схеме размещены номера литературных источников из прилагаемого спи­ска литературы (проставлены в квадратных скобках). При этом справочник содержит в компактной форме общие сведения по всем указанным на схеме ме­тодам и технологиям ТПР.

ОБОСНОВАНИЕ РЕШЕНИЙ

Анализ проблемной ситуации:

• составление списка проблем;

• выбор наиболее важной проблемы;

• составление четкой формулировки проблем;

• учет психологических особенностей коммуникации.

Формулирование цели и результата для оценки степени достижения цели

Анализ условий и выявление механизма ситуаций

Формирование исходного множества альтернатив

Оценка альтернатив:

• формирование критериев;

• получение оценок критерия.

Рис.1. Схема процесса обоснования решений

В силу существенного превышения числа проблем над реальными возможно­стями ЛПР по их разрешению сам выбор проблемы для решения уже представляет собой проблемную ситуацию. Другими словами, ЛПР постоянно решает для себя вопрос: "Каковы проблемы сегодняшнего дня, и с решения какой из них целесооб­разно начать?" В общетеоретическом плане следует считать, что этап обоснования решений должен начинаться именно с анализа указанной проблемной ситуации.

Что включает такой анализ?

Вначале ЛПР должно определиться с "животрепещущими" проблемами те­кущего момента. Проблемы - это динамические объекты. Они постоянно возни­кают, существуют и уходят из поля зрения ЛПР в течение времени. Те пробле­мы, которые вчера были малозаметны, завтра становятся крайне острыми, а опасные проблемы "сегодняшнего дня" через некоторое время могут показать­ся игрушечными.

Следовательно, как только ЛПР немного освободится после решения какой-то очередной проблемы (по меньшей мере тогда, когда операция по ней на­столько развилась, чтоб можно было уже ослабить внимание и поручить руко­водство ею своим заместителям и помощникам), необходимо составить список ближайших перспективных проблем. Список проблем составляют произвольно. Важно только, чтобы ни одна из явных проблем "сегодняшнего дня" не осталась незамеченной. Обычно задача по составлению списка проблем решается ЛПР лично, однако в случаях крайней необходимости можно прибегать к помощи экспертов или даже созвать референдум.

Предположим, список проблем составлен. Что дальше?

Дальше ЛПР должно принять первое важное решение - выбрать из списка наиболее важную проблему. Не будем давать строгого определения, что такое наиболее важная проблема", учитывая, что семантически это понятие близко к уже введенному нами понятию "наилучший элемент".

Ясно, что "наиболее важная проблема" - это и есть та проблема, решение ко­торой для ЛПР в данный момент наиболее важно, от решения которой именно в настоящее время для ЛПР многое зависит. При этом, эта проблема должна быть не мнимая, не надуманная и для ее решения у ЛПР имеются необходимая информация и необходимые ресурсы. Что особенно важно в методологическом плане, так это то, что для выбора наиболее важной проблемы мы будем исполь­зовать обычные методы, применяемые для выбора "наилучшего элемента".

Когда проблема для решения из списка проблем выбрана, ЛПР проводит ее углубленный содержательный анализ. При этом ЛПР старается как можно пол­нее оценить существо тех внутренних или внешних неудовлетворенностей, ко­торые его беспокоят. В результате лично проведенного анализа (а при необхо­димости, как мы отмечали, - взаимных консультаций с экспертами и другими участниками процесса выработки решений, обобщений мнений и суждений по проблеме) ЛПР принимает решение о существе проблемы и фиксирует это решение, дословно записывая его, в виде компактной и четкой формулиров­ки. Например, проблема может быть сформулирована так: "Эффективность работы управленческого аппарата низкая", "Уровень затрат на транспортировку грузов в текущем полугодии стал недопустимо велик" и т. п.

Письменная форма для описания проблемы должна рассматриваться как наи­более предпочтительная. Если проблема сформулирована письменно, то ясно, что любой из участников процесса выработки решений сможет обращаться к этой формулировке в любое удобное для него время и столько раз, сколько ему потребуется. Письменная формулировка проблемы предпочтительнее также и в юридическом смысле, поскольку может быть использована как аргумент в споре по существу достигнутых результатов.

После того как проблема проанализирована и составлено ее описание, одина­ково понятное всем участникам процесса выработки решений, переходят к сле­дующей задаче принятия решений - задаче формулирования цели и формирова­ния (выбора) результата для оценки степени ее достижения. Признаками пра­вильно сформулированной цели являются следующие ее характерные черты:

Формулировка цели начинается с глагола в повелительном наклонении ("Доставить...", "Приобрести...", "Преодолеть..." и т. п.); она сразу должна наце­лить исполнителей на то, каков предполагаемый характер предстоящей опера­ции, и к какой отрасли знаний или практической сфере деятельности относится получение результатов.

Далее следует (обычно в произвольном порядке) перечисление обстоятельств времени, места, объекта и средств приложения людских, финансовых и матери­альных затрат. Например: "Повысить эффективность работы управленческого аппарата путем снижения затрат на его содержание не менее чем на 15 % к кон­цу текущего года", "Снизить уровень штрафных санкций от потери сыпучих грузов при транспортировке их западным потребителям в текущем полугодии не менее чем на 5 млн. руб.".

Если проанализировать проблему или сформулировать цель предстоящей операции ЛПР лично сразу не удается, следует прибегнуть к помощи специали­стов (экспертов). При этом, как правило, почти сразу возникает параллельная проблема - проблема коммуникации, общения ЛПР и экспертов.

Из методических соображений эта проблема (проблема общения) будет рас­смотрена в конце главы. Но важно сразу учесть: уровень знаний, уровень глуби­ны понимания, уровень системности восприятия одной и той же проблемы у ЛПР и у экспертов ВСЕГДА разный! Поэтому, как правило, ЛПР сразу попа­дает в капкан аберрации (искажений): ему кажется, что все просто. Экспертам Же обычно все представляется довольно неясным.

После того как цель операции четко сформулирована, ЛПР необходимо сразу Решить вопрос о том, каким способом будут измеряться или будут получены значения критериев для оценки предпочтительности возможных альтернатив.

Для того чтобы ответить на этот вопрос, вначале нужно решить задачи ана­лиза условий и выявления типа механизма ситуации. Частные решения по этим вопросам выносятся на основе личного опыта и знаний ЛПР. знаний экспертов и привлекаемых исследователей консалтинговых организаций. Для установле­ния перечня и вскрытия генезиса основных факторов проблемной ситуации и ее механизма следует шире использовать все доступные источники получения не­обходимой информации. Ясно, что при сборе информации следует избегать двух крайностей.

Во-первых, нельзя торопиться и экономить время и деньги на сборе информации, так как это приведет к поверхностному анализу и ненадежным выводам. В результате будущее решение проблемы будет недостаточно проработанным, недостаточно обоснованным и, следовательно, недостаточно эффективным.

Во-вторых, нельзя впадать в другую крайность - нельзя чрезмерно увлечься процессом сбора информации. Следует помнить, что принципиально невоз­можно собрать всю информацию о существе проблемы и о сущности меха­низма ситуации.

Уже давно, около века, известен один из важных законов социологии, эконо­мики, а теперь, уже с уверенностью можно сказать, и информатики. Его сфор­мулировал в начале XX в. известный итальянский исследователь (социолог, экономист, математик) В. Парето. Это так называемое правило "20/80". Кратко суть выводов Парето такова: из всего многообразия факторов, обусловливающих рассматриваемое явление, примерно 20 % вносит в механизм ситуации около 80 % эффекта, а на долю остальных 80 % факторов остается всего лишь при­мерно 20 % эффекта.

Например, около 20 % вкладчиков банков имеют на счетах примерно 80 % всех сумм, а остальные 20 % сумм вкладов принадлежат остальным 80 % вклад­чиков. Другой пример: информации о приблизительно 20 % факторов проблем­ной ситуации достаточно, чтобы на 80 % описать работу всего механизма про­блемной ситуации.

Следовательно, если не знать этой закономерности и чрезмерно "заинформироваться", то станет велика опасность потерять время и деньги на добывание све­дений, которые привнесут незначительное прояснение в понимание ситуации.

Современные статистические и информационные технологии строят с учетом фундаментального правила Парето о вкладах факторов, и это позволяет сущест­венно повышать эффективность управленческого труда.

Глубокое понимание проблемы, достигнутое на предшествующих шагах процесса обоснования решений, позволяет ДПР в очередной раз сделать новый информационный прорыв. Теперь ЛПР может перейти, пожалуй, к самой ответ­ственной после формулирования цели операции фазе выработки решений -к фазе формирования исходного множества альтернатив.

Это самый продуктивный этап. Здесь важно усвоить главное правило руко­водства: "Задача управленца состоит не в том, чтобы самому уметь решать про­блемы, а в том, чтобы знать, кому поручить ту или иную необходимую работу по их решению. После этого останется только назначить этих нужных людей в нужное время и в нужное место для выполнения этих необходимых работ".

И еще одно следует иметь в виду, разрабатывая варианты решения пробле­мы: много вариантов решения никогда не бывает! Это значит, всегда нужно по­стараться еще хоть на одну альтернативу увеличить число возможных вариантов решения проблемы, так как это повышает уверенность ЛПР в том, что наилуч­шее решение наверняка не упущено!

Арсенал методов, используемых в настоящее время для генерации предста­вительного множества альтернатив, обширен. Достаточно указать только на такие известные методы, как сетевое планирование и управление (PERT), метод ана­лиза иерархий (Т. Саати), метод морфологических таблиц (К. Цвикки), рефлек­сивный метод, CBR-технологии и др., чтобы понять, что это действительно так.

Однако сейчас мы не будем обсуждать задачу формирования альтернатив со­держательно, поскольку этому вопросу будет посвящена часть данного изложе­ния. Остановимся подробнее на вопросе выбора критерия и получения оценок альтернатив для принятия решений.