Московский Государственный Технический Университет Гражданской Авиации

Кафедра управления воздушным движением

Контрольная работа №1

по дисциплине « Управление качеством»

Работу выполнил

Студент 4 курса ЗФ

Гартман Мария

Александровна

Специальность 080507

ЭК-061417

Проверил:

Логачев В.П.

Москва – 2010

Содержание:

1.Объясните понятие «культура качества»

2.Система контроля качества Тейлора

3.Контрольные карты в системе управления качеством

4.Цели сертификации. Преимущества сертификации

1.Объясните понятие «культура качества»

Стремление стимулировать производство товаров, конкурентоспособных на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса. Этот метод получил название — всеобщее управление качеством.

Total Quality Management — философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции.

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, и уровня квалификации персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.

Принцип действия TQM можно сравнить с удержанием мяча на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч не скатывался, его нужно либо подпирать снизу, либо тянуть сверху.

TQM включает два механизма: Quality Assurance (QA) — контроль качества и Quality Improvements (QI) — повышение качества. Первый — контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги. Второй — повышение качества — предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма: контроль качества и повышение качества — позволяют «удерживать мяч в игре», то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес.

Идеология TQM доступно изложена в статье известного канадского специалиста по качеству Джоржа Лазло.

Эффективное использование методов и инструментов TQM невозможно осуществлять, если в организации отсутствует (или присутствует только на бумаге, носит формальный характер) культура качества. Понятие «культура качества» трудно поддается описанию и четко не определено. В современной экономической литературе в области менеджмента утвердилось понятие «организационная (корпоративная) культура организации», хотя существуют различные подходы к раскрытию его содержания. Рассмотрим один из таких подходов, где организационная (поведенческая) культура рассматривается как «шаблонный» образ мыслей, ощущений и реакций, присущих организации, либо ее внутренним подразделениям, как уникальная «духовная» программа, отражающая «индивидуальность» организации .

Особенности культуры организации складываются под влиянием социальных и культурных ценностей работающих в ней людей. В то же время сама организация создает свою шкалу истинных ценностей и определенную культуру поведения, которая в практическом виде представляет собой свод правил, ритуалов, символов, дающих информацию о поведении в духе организации ее членам. Истинные (т. е. реально существующие, в отличие от желаемых) ценности – это параметры, определяющие, что организация считает важным. Они предназначены для правильной ориентации работников, отличаются от цели и видения будущего и характеризуют этические установки в деятельности организации. Ценности организации дополняют профессиональные и юридические требования неукоснительно соблюдаемые.

С культурой организации связаны стереотипы, т. е. заранее сложившиеся представления о реальности, которые заставляют видеть все под определенным углом зрения, что, в свою очередь, влияет на творческую деятельность сотрудников организации. Стереотипы мышления складываются из мнений, предположений и предубеждений членов коллектива.

Источниками организационной культуры являются внешняя и внутренняя среда, общественные ценности. Они образуют специфические факторы в организации. В соответствии с рассматриваемым подходом организационная культура проявляется: в организационной структуре (складывающейся под влиянием внешней среды и личных характеристик руководителей); в стиле руководства (совокупности типичных, наиболее устойчивых приемов практической деятельности менеджеров); в стратегии отбора и социализации (формы отбора сотрудников и их адаптации в организации; через социализацию организационная культура передается от одного индивидуума к другому); в идеологии (системе взглядов, убеждений и идей, сплачивающих людей); в мифах (вымышленных событиях, используемых для объяснения происхождения или трансформации чего—либо); в символах (объектах, с которыми хочет ассоциироваться организация в глазах окружающих); в традициях и церемониях как системах однородных ритуалов (утверждение в должности, «посвящение в полиграфисты»); в языке общения (профессиональном языке в организации)..

Культура организации в соответствии с рассматриваемым подходом может быть различных типов: харизматического и самодостаточного, параноидального и основанного на доверии, убегающего и инновационного, политизированного и акцентированного, бюрократического и креативного, сильного и слабого. Помимо организационной культуры большинства (доминирующей) в организации существуют и культуры меньшинства (субкультуры). Для каждого из типов организационной культуры имеются определенная политика и четкий набор действий руководства, осуществляемых в организации. Организационная культура на каждом предприятии своя.

«С организационной культурой тесно связана еще одна концепция – организационный климат, который сравнивают с организационной индивидуальностью: царящими там надеждами и ожиданиями и заблуждениями, то есть, в сущности, с настроением. Существует мнение, что организации имеют одну общую культуру, но много лежащих в ее основе базовых разновидностей организационного климата, проявляющихся на различных участках. Например, может быть организационный климат, способствующий качеству, климат, работающий на безопасность, климат, где на первое место выдвигаются этические принципы и каждый из них подпитывается своими особенными приемами и действиями менеджеров».

Организационную культуру можно рассматривать как коллективное программирование поведения лиц, имеющих отношение к деятельности организации, где вырабатывается собственный, своего рода стандарт, культуры. Организационная культура предприятия непосредственно связана с культурным представлением (кодом) индивидуума, с одной стороны, а с другой – с нормами и ценностями отраслевой культуры и культуры общества в целом. В совокупности эти частично пересекающиеся области составляют институциональную культуру. Графически это можно представить в виде блочной модели (рис. 3.10), где:

А – личная культура (стандарт культуры индивида);

Б – культура организации (стандарт культуры организации);

В – культура отрасли (стандарт культуры отрасли);

Г – культура общества (стандарт культуры общества).

Внедрение TQM в качестве комплексного подхода постепенного (эволюционного) систематического улучшения всех аспектов деятельности организации требует изменения культуры организации, а для этого прежде всего необходимо изменить поведение людей. Это во многом определяется принципами организации, т. е. тем, что считается нормальным и подобающим. Принципы трансформируются в моральные нормы и ценности. Такие изменения предполагают экспериментирование и присутствие доброй воли со стороны работников. Эволюционные изменения в культуре организации в условиях TQM должны привести к развитию культуры качества, лежащей в основе процесса обучения и задающей направления поведения.

 

 

Рис. 3.10. Блочная модель институциональной культуры

Ее нельзя развить отдельными мероприятиями (например, вывешиванием табличек «Не сорить»). В идеале культуру качества следует рассматривать как неотъемлемую часть всей системы менеджмента организации.

Не все грани нового порядка, возникающие в процессе такой эволюции культуры организации, поддаются формализации. Эффективность развития культуры качества достигается путем изменений на основе TQM во всех областях институциональной культуры: на личном уровне, на уровнях организации, отрасли, общества в целом. Отдельные ее проявления присутствуют в той или иной степени на всех уровнях институциональной культуры. Их наличие, очевидно, связано с отношением к качеству на различных этапах развития материального производства. Например, в Средние века, в период возникновения книгопечатания, к книге относились как к произведению искусства. Можно привести примеры серьезного отношения к качеству и в более поздние периоды. Культуру качества, существовавшую в то время, можно считать своего рода прародительницей современной культуры качества. Для взращивания «семян культуры качества» необходимо находить их в организации, создавать соответствующие условия, прилагать определенные усилия.

В рамках концепции TQM культура качества организации способствует выполнению таких важных функций, как:

• внутренняя интеграция (взаимная увязка и координация внутренних процессов, налаживание сотрудничества и совершенствование его форм, понимание и оправдывание чьего—либо поведения, формирование чувства коллективизма, борьба с индивидуальными страхами и повышенной тревожностью, обеспечение стабильности, определенности и надежности, использование внутренней конкуренции);

• внешняя адаптация (распознавание и предвосхищение целей организации, обеспечение преемственности путем сохранения моральных норм и ценностей, необходимых организации для развития).

Кроме того, культура качества оказывает влияние на мотивацию людей, их целеустремленность и преданность делу.

Успешное внедрение TQM требует внимательного отношения к составляющим культуры организации, а это предполагает:

• сбалансированное представительство всех заинтересованных лиц;

• формирование общих интересов и личностных черт у работников благодаря обучению в командах;

• высокую мотивацию работников, их активное участие и нацеленность на реализацию установленных целей;

• участие служащих и управляющих в процессе принятия решений;

• работу в команде, взаимное доверие и уважение, а также коллективизм;

• наличие у работников четкого представления о желательном поведении и согласие с предъявляемыми в этом отношении требованиями;

• понимание сотрудниками того, что своей работой они вносят вклад в достижение целей организации;

• готовность служащих и управляющих к изменениям и убежденность, что они приведут к улучшению;

• возможность использования работников в различных ролях, их приспособляемость и готовность меняться;

• распространение информации и сверху вниз, и снизу вверх;

• открытый обмен информацией между сотрудниками организации;

• наличие механизма обратной связи, доступность информации и инструментов;

• существование эффективных систем стимулирования;

• эффективное руководство – наличие руководителя, который ведет себя так, что люди сами хотят меняться, а не чувствуют, что их к этому вынуждают;

• наличие объективной системы оценки работы служащих, увязанной с эффективной системой повышения квалификации и продвижения по службе;

• стремление работников самим принимать решения, иметь чувство ответственности;

• желание работников постоянно решать новые профессиональные задачи.

Развитие культуры качества организации должно идти параллельно с техническими, организационными и другими изменениями.

Изменение культуры организации – это процесс, в ходе которого люди должны не только чему—то учиться, но и от чего—то отвыкать. Заблуждением является мнение, что люди рационально и логическим образом оценят доводы в пользу изменений и немедленно перестроят свое поведение под новые условия. Для людей естественно желание стабильности и преемственности. Чтобы изменить свое поведение, они должны поверить в нечто иное, не схожее с тем, во что они верят сейчас. А для этого требуются убедительные доказательства достоинств предполагаемых изменений.

Из всего сказанного вытекает, что процесс изменений в культуре организации не может быть начат без непосредственного участия высших руководителей организации, без поощрения и поддержки с их стороны. Чем выше положение инициатора перемен в организационной иерархии, тем эффективнее он может повлиять на изменения в культуре организации. Обязательным условием является вера самих инициаторов перемен в необходимость этих перемен, во все то, что оправдывает затраты времени и сил. Их поведение не должно противоречить их же призывам.

Высший руководитель или команда менеджеров на основе философии качества вырабатывает стратегию, результативность которой определяется стабильностью успешной деятельности организации на длительный период. Постоянно обучая сотрудников организации и развивая у них стремление к лидерству, менеджеры в состоянии повысить культуру кадрового состава, что обязательно приведет к повышению культуры качества – как самого производства, так и выпускаемой продукции (услуг). Важным дополнением стратегического руководства в формировании культуры организации, а значит культуры качества, является политика в области качества.