Кадровй менеджмент Работа

кандидатах либо искренне восторженное, либо нейтральное, либо вообще столкнуться с паузой, вызванной усилиями вспомнить ФИО работавшего у них в отделе. Если есть возможность, можно еще связаться с настоящими коллегами кандидатов, и для закрепления рекомендаций с HR руководителями, которые, возможно, дадут более объективную оценку кандидатам. В любом случае, вектор рекомендаций должен нарисоваться более определенный. В случае, когда «хвала» или «хула» ограничивается только личностными характеристиками (он такой умный, или он такой хороший) я бы попросила подкрепить сказанное фактами именно из его профессиональной деятельности. (Он такой молодец, что один в отсутствии главбуха справился с годовым отчетом, или его рассеянность выразилась в том, что забыл отправить в срок отчет по НДФЛ)

Всегда ли можно доверять плохим и хорошим рекомендациям?

Если по итогам собеседования, внутренним убеждениям, листку соответствия ожиданиям компетенций кандидата, отзыв идет явно в разрез, нужно не полениться, и постараться найти возможность проверить этот отзыв. Ведь в настоящий момент распространенной практикой является желание будущего работодателя выяснить о кандидате, как можно больше. Учитывая этот момент, можно или «расхвалить» неугодного сотрудника, с тем, чтобы его поскорее взяли на новое место или, наоборот «очернить», с тем, чтобы сохранить для себя. Более опытному менеджеру по подбору персоналу справиться с данной задачей будет легче. Чтобы частично «разгрузить» себя от ответственности, можно посоветоваться со своими коллегами, проговорить вслух сложившуюся ситуацию, найти еще несколько «за» и «против».

Как поступить в данной ситуации Ирине?

При наличии таких разных кандидатов, приоритет решения можно оставить за главным бухгалтером. В итоге, это сотрудник будет работать в его отделе, подчиняться ему, и только главный бухгалтер может оценить сложность участка и критичность незакрытой вакансии. Также необходимо учесть, и состав коллектива финансового отдела, какие там сотрудники, их средний возраст, сложившуюся атмосферу, какому кандидату будет легче адаптироваться в сложившемся коллективе, быстрее вникнуть в должность и применить свои знания и профессиональные навыки. Не нужно также и забывать «прикинуть» как кандидат «впишется» в саму организацию.

Ответ 4.

Какими еще способами можно проверить рекомендации?

Проверить рекомендации можно также позвонив на эти же места работы кандидатов, но поговорив с другими сотрудниками. Можно позвонить и в другие места работы кандидатов, делая звонки не тем людям, которые были указаны в рекомендациях кандидатов. Необходимо запросить рекомендации не менее, чем у 2-х человек с каждого места работы соискателя. Это своеобразная гарантия объективности полученной информации. Можно также получить данные от других людей, способных предоставить объективные отзывы – от знакомых кандидатов по социальным контактам, их соседей.

Всегда ли можно доверять плохим и хорошим рекомендациям?

Нет, не всегда можно доверять плохим и хорошим рекомендациям, т.к. они могут быть субъективны, выражать мнение конкретного руководителя, имеющего, например, предвзятое отношение к своему подчиненному, могут быть другие причины для намеренного искажения информации о бывшем сотруднике компании (как в худшую, так и в лучшую сторону).

Как поступить в данной ситуации Ирине?

Ирине в данной ситуации следует рекомендации перепроверить (как указано в пункте 1), при запросе рекомендаций о кандидатах использовать вопросы, выявляющие прямые факты, в том числе количественно измеряемые, касающиеся работы кандидатов на предыдущих местах. Важно сверять информацию о кандидатах из различных источников. На основании нескольких источников информации, Ирине проще будет проанализировать сведения о них и сделать выводы относительно их характеристик, личных и профессиональных качеств потенциальных сотрудников. И эти источники следует рассматривать наряду с другими факторами – с оценкой резюме, личным собеседованием с кандидатом, непосредственной оценкой специалиста по персоналу и руководителя предприятия.

31

Ответ 5.

Всегда ли можно доверять плохим и хорошим рекомендациям?

Безусловно, не всегда. Если работник ушел от работодателя, значит, одну из сторон что-либо не устраивало. Например, работника не устраивала зарплата, коллектив, руководитель, чрезмерная загруженность, работодателя - нарушение дисциплины со стороны работника, нежелание повышать зарплату. Поэтому отзыв может быть необъективен. Большую роль играет и личное отношение руководителя с прошлого места работы.

Какими еще способами можно проверить рекомендации?

В первую очередь необходимо прислушаться к отзыву предыдущего работодателя – он характеризует самого работника или его работу, ее конкретные результаты? Если большее внимание уделяется личности работника, попробовать перевести разговор на результат работы сотрудника. Тем не менее, если руководитель оценивает самого работника, а не его работу, достижения, не следует доверять таким рекомендациям. Это касается и хороших, и плохих рекомендаций. Также можно связаться с другими сотрудниками кандидата на должность. И обязательно поговорить с самим работником о причинах ухода с предыдущего места работы.

Как поступить в данной ситуации Ирине?

Решение о приеме на работу принимается на основе соответствия потенциального работника должности, а не только рекомендаций. Можно обратить внимание на то, как часто претендент менял места работы – это, скорее всего, укажет на его неуживчивость в коллективе (если это были короткие периоды работы – несколько месяцев, год). Оценить мотивацию работника – расположить мотивирующие факторы в порядке важности для работника: интерес к работе, высокая зарплата, карьерный рост, близость к дому, хороший начальник, дружелюбный коллектив, престижность работы и т.д. Наверняка руководство больше ценит заинтересованность работника в работе, чем остальные перечисленные факторы. И еще: для обоих работников можно устроить стажировку на пару дней в коллективе, собеседование с главным бухгалтером. Решение принимать на основе собранных менеджером по подбору персонала сведений и мнения главного бухгалтера о кандидатах.

Ответ 6.

Всегда ли можно доверять плохим и хорошим рекомендациям?

Рекомендациям следует верить с большой погрешностью. По большому счету, предыдущему работодателю уже все равно, что происходит с уволившимся работником (если только процедура увольнения не была связана со скандалом). Поэтому, чтобы не портить трудовую деятельность работника, чаще всего ему дают положительную характеристику и рекомендации (пусть сами расхлебывают, если что). Да и вообще, закон о защите персональных данных запрещает узнавать о работнике информацию "за его спиной".

Какими еще способами можно проверить рекомендации?

Но уж если рекомендации получены, надо попытаться самим их проверить. например, пунктуальность можно проверить, назначив кандидату встречу на точное время, желательно с минутами (например, в 10ч15мин). Что касается положительной рекомендации, то стоит уточнить, почему же такого хорошего работника не постарались удержать? Заодно узнать причины увольнения у обоих кандидатов, а так же оценить их мотивацию при поиске работы.

Как поступить в данной ситуации Ирине?

Если после проведенной проверки все же еще остаются сомнения в выборе кандидата, то стоит привлечь к выбору главного бухгалтера - ведь именно ему придется использовать результаты труда нового работника. Главного бухгалтера ставим в известность обо всех "подводных камнях" кандидатов, совместно разрабатываем тест на профессиональную пригодность (не забывая о личностных качествах, ведь кандидату придется работать в коллективе, и только прекрасные знания бухучета на фоне конфликтного характера не дадут хорошего результата в работе). После тестирования главный бухгалтер может еще провести личное собеседование с каждым их

32

кандидатов. И уже на основе результатов теста, учитывая личное впечатление главного бухгалтера, можно сделать выбор одного из кандидатов.

Однако, со вторым не стоит расставаться категорично. Стоит предложить включить его в кадровый резерв и расстаться добрыми друзьями.

Ответ 7.

Какими еще способами можно проверить рекомендации?

Не стоит забывать о том, что сбор рекомендаций – это очень деликатный момент. Сбор рекомендаций в России ограничен законом о персональных данных сотрудников и в случае неграмотного построения процесса может серьезно затронуть интересы кандидата. В связи с этим рекомендации необходимо брать с предыдущих мест работы соискателя, а не с текущего места. В то же время стоит понимать, что объективно проверить рекомендации очень сложно, т.к. нередко человек, дающий рекомендацию в письме, лично или по телефону, преднамеренно вводит в

заблуждение того, кто обратился к нему с просьбой о ней. Чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидатов, я бы посоветовала Ирине М. предложить кандидатам самим назвать имена тех людей, которые могли бы охарактеризовать их, и затем побеседовать с этими людьми. Это могут быть не только бывшие работодатели, но и коллеги, знакомые, клиенты, бизнес - партнеры. Необходимо расширить круг рекомендателей, составить перечень интересующих вопросов и собирать сведения до тех пор, пока не получится более или менее ясная картина мнений третьих лиц о соискателях.

Всегда ли можно доверять плохим и хорошим рекомендациям?

Конечно, нет! Человек, дающий рекомендацию, может преднамеренно ввести в заблуждение того, кто обратился к нему с просьбой о ней. И это является основной причиной снижения частоты использования рекомендаций, т.к. зачастую этот источник информации таит в себе получение недостоверных сведений. Бывшие работодатели, желая проявить доброжелательность, говорят о тех, кто когда-то работал у них, только хорошее. Работодатели, у которых люди работают в настоящее время, так же могут давать отличные рекомендации своим сотрудникам, на самом деле мечтая отделаться от нежелательных работников. Полностью полагаться на хорошие отзывы не стоит. Не стоит, и сразу прекращать работу с соискателем на основании первых же негативных отзывов, т.к. негативные отзывы о сотруднике могут быть результатом конфликта между кандидатом и его бывшим работодателем. Вся собранная информация должна стать дополнением ко всей процедуре отбора и не более, то есть подтвердить или опровергнуть сформировавшееся в результате отборочных процедур заключение.

Как поступить в данной ситуации Ирине?

Ирине, учитывая потребности компании и мнение главного бухгалтера, в первую очередь, нужно определиться с тем, какой все-таки специалист нужен компании: готовый опытный сотрудник либо молодой легко обучаемый сотрудник, которого компания вырастит под себя. Здесь, конечно, нужно учитывать такие факторы, как наличие времени на обучение, загруженность отдела, срочность работы.

Затем все-таки стоит проверить достоверность полученных рекомендаций, потому что на данный момент Ирина располагает только по одной рекомендации на каждого соискателя. Как описано в первом пункте, можно обратиться к другим бывшим работодателям, знакомым кандидатов и т.п. для формирования более ясной картины.

Ну и в конце стоит провести оценку профессиональных и личных качеств кандидатов, используя различные методики и тесты. И только потом на основании имеющихся данных сделать выбор в пользу конкретного сотрудника.

КЕЙС 6 Поведение на собеседовании. Ситуация.

На собеседование на одну из ключевых должностей в компании пришел претендент, мужчина 30 лет. Данные его резюме, компетентность и опыт работы превышают ваши ожидания. Это

33

"именно тот", кого вы так долго искали. Соискатель сидит перед вами в весьма небрежной позе. Одна из первых его фраз звучит так:

- Ну, давайте, задавайте мне свои вопросы. Я даже знаю, о чем именно вы меня спросите. Я все вопросы знаю наизусть.

Вопрос:

1.Почему кандидат так себя ведет?

2.Чего он хочет добиться этими словами?

3. Какой из перечисленных ниже вариантов ответа вы выберете:

•Очень хорошо, что вы их знаете. Давайте начнем...

•А почему вы думаете, что знаете, какие вопросы я собираюсь задать?

•Вы пришли на собеседование. Значит, заинтересованы в этой работе. Поэтому, будьте добры, ведите себя уважительно.

•Вы слишком самоуверенны. Не боитесь, что это качество помешает вам в трудоустройстве?

•Ваш собственный вариант ответа.

Эти высказывания неприятны для вас, в целом же претендент вас полностью устраивает. Более того, прочие кандидаты, с которыми вы уже беседовали, намного уступают этому по требуемым компетенциям и опыту.

Задание:

Примете ли вы на работу данного претендента?

Если "да", то какие меры предпримете в период адаптации нового сотрудника?

Ответ 1.

Уточните, откуда он знает все вопросы, может быть, его интересует рекрутинг, или на собеседованиях часто бывает. Если бывает, и его не берут, тогда надо думать. Вариантов масса, в диалоге истина.

Ответ 2.

Пришел такой кандидат на позицию технического директора.

Как выяснилось, в далеком прошлом он действительно занимался подбором персонала. Нагловатая вальяжность оказалась просто одной из черт его характера. И как специалист, активно сотрудничающий с представителями европейских компаний-поставщиков, благодаря своей манере поведения, он легко находит общий язык с ключевыми партнерами уже несколько лет.

В данном случае его особенность является больше достоинством, чем недостатком. Однако, в какой-то другой компании, с более жесткими рамками и корпоративными стандартами он вряд ли бы смог достойно проявить себя.

КЕЙС 7. Сложности с закрытием вакансии. Ситуация.

Директор дал распоряжение найти менеджера по работе с ключевыми клиентами. Опыт работы искомого кандидата включает в себя заработную плату 35 000 рублей, % с продаж, мобильная связь. Требования: Опыт работы 1 год, знание специфики бизнеса для данной отрасли, наличие автомобиля. Срок закрытия этой вакансии установлен 1 месяц. Вакансия размещена на доступных сайтах, но никто не идет. В качестве причин отказа озвучивают: «Маленькая зарплата», «Удаленность от места проживания», «Отсутствие автомобиля и прав».

Опишите алгоритм Ваших действий

Ответ 1.

1. Можно заняться в таких случаях "холодным поиском". Надо приглашать людей, которые живут недалеко от будущей территории работы.

34

2.Если работа не включает в себя работу непосредственно с наличными денежными средствами, то лучше искать иногородних. Они согласятся пойти на более низкие заработки.

3.Если все же кандидатов будет недостаточно, надо будет согласовать с руководителями вопрос о снижении требований к стажу работы и организовать процесс обучения новых сотрудников. В любом случае новый работник должен проходить определенный этап обучения, даже опытный (надо и компанию узнать, ее принципы, специфику документооборот, отчетность). Для менее опытных сотрудников такой процесс будет составлять и прохождение тренингов, в том числе и по продажам. Если же таких сотрудников будет много и в фирме приличная текучка, можно пригласить в штат такого тренера по продажам можно по совместительству.

Ответ 2.

1) Уточните среднемесячный доход других менеджеров в компании, разумеется, он не 35000. В тексте вакансии в условиях писать нужно не минимально гарантируемую сумму (оклад), а реальный среднемесячный доход.

2) Собственноручно проведите анализ заработных плат (доходности) по данной позиции на рынке. Если текущая ситуация существенно отличается от предложения в меньшую сторону – поговорил бы с директором о продлении вакансии. Часто руководители, назначая уровень заработной платы, руководствуются не всегда понятными соображениями, без учета рыночной ситуации, недооценивая и не соотнося объем возлагаемых обязанностей на искомого сотрудника. Уточните дополнительные (возможно, неочевидные) мотивационные условия: возможность роста (карьера), обучение за счет компании. Уточните наличие компенсации за ГСМ (если есть – внести

втекст объявления о вакансии, если нет – поставить вопрос о целесообразности ее выплаты).

3)Любой текст вакансии можно написать по-разному. Например, вариант 1: работа с клиентами. Вариант 2: Адски интересная работа! Текст вакансии должен привлекать, а не усыплять.

4)Говорить нужно об активном поиске, а не ожидании, когда сами найдут, откликнутся и придут. Недостаточно просто разместить вакансию на порталах. У кандидатов часто есть неправильные понимания прочитанного и только в диалоге можно расставить точки над «и», снять сомнения и мотивировать интересного кандидата на первое собеседование (а уж дальше дело проще).

Ну, собственно, и все. В рекрутменте, как и в любом сегменте, нужно быть партнером заказчика, а не ожидать у моря погоды.

Ответ 3.

1) Сделать мониторинг рынка заработных плат по данной должности в отрасли, для того чтобы понимать насколько заработная плата соответствует рынку.

-Если заработная плата ( с учетом %) соответствует рынку, то надо проанализировать описание вакансии и как вариант указать вилку заработной платы от минимума (оклад) до максимума ( с учетом максимальных %), хороший продажник должен понимать, что зарплата продающего подразделения зависит от того как они продают и поэтому завязана на % которые иногда гораздо больше чем оклад в сумме. Кроме этого не стоит только ждать отклики на вакансии, стоит искать резюме самостоятельно и приглашать кандидатов, в процессе телефонной беседы грамотно описывая все плюсы данной должности.

-Если зарплата ( с учетом предполагаемых %) на нижнем уровне рынка сделать акцент при описании вакансии на другие плюсы, например график работы, социальный пакет и т.п.

-Если заработная плата ниже уровня рынка, то тут сложно, что то предпринять, но как вариант можно предложить снизить требование к опыту работы.

Ответ 4.

1.Возможно, также размещаться и искать с помощью социальных сетей.

2.Выяснить с руководителем отдела продаж, какой может быть совокупный доход и насколько прозрачна система мотивации и в вакансии и при телефонном интервью разъяснить, что 35000 это

35

только оклад, а в совокупном доходе, допустим, при 80% выполнения плана получается порядка 45000-50000, соответственно если план выполнен или перевыполнен, то больше.

3.Удаленность от места проживания сейчас для кандидатов не имеет принципиальное значение, если предоставляются условия зарабатывать и описываются перспективы. Тем более, что прямым поиском можно искать кандидатов, проживающих относительно недалеко.

4.Выяснить с руководством, насколько мы можем прогнуться по требованию относительно автомобиля. Если кандидат, готов ездить на встречи "пешком", почему бы не предоставить ему такую возможность.

КЕЙС 8. Подбор команды менеджеров по продажам. Ситуация.

Компания озабочена созданием сильной, успешной и профессиональной команды менеджеров по продажам.

Руководитель отдела продаж, попросил менеджера по персоналу найти специалистов, которые бы потенциально были способны выполнять задачи по увеличению плана продаж на 20%.

На собеседование пришли два кандидата:

Первый - без опыта работы, но глаза его «горят». Есть огромное желание работать и способности реализовать себя.

Второй - профессионал с большим опытом работы, но глаза его потухли. Ему бы руководителем идти, но способностей руководить, у него нет. В качестве основного критерия, который озвучил этот кандидат, предлагая свою кандидатуру в Вашу компанию - это: «поближе к дому».

Кого из этих специалистов, Вы порекомендуете руководителю отдела продаж и почему?

36

Ответ 1.

Очень странно, что такой простой вопрос положил начало большому количеству неправильных ответов. У большинства менеджеров по персоналу сложилось представление, что молодой человек « с горящими глазами», потенциально способен дать увеличение плана продаж на 20%. Однако все не так просто.

Следовало обратить внимание на условие задачи (оно указано в самом начале) – увеличение продаж компании на 20%. Хорошо, если молодой человек с горящими глазами и минимальным опытом работы с энтузиазмом начнет его реализовывать. Ну, а если после первых же неудач, его глаза потухнут, и произойдет разочарование? То, что тогда? Практика показывает большой процент увольнения молодых специалистов.

Ктому же следовало принять во внимание:

•Временной отрезок, затрачиваемый на обучение молодого сотрудника. И кто этим в компании будет заниматься. Начальник отдела продаж?

•Время окупаемости: когда молодой человек сможет дать компании определенные

финансовые показатели. Практика показывает, что в среднем менеджер по продажам «обретает свою базу», через полгода после начала работы.

Что касается второго специалиста «профессионала с потухшими глазами», то здесь речь идет о нереализованных амбициях руководителя. Иными словами у него есть опыт, но передать он его не может, по одной причине – некому. Практика показывает, что подобные специалисты или подолгу остаются вне рынка в поисках руководящей должности, или меняют приоритеты поиска работы, находя ее на той же должности, но поближе к дому.

В любом случае у такого человека есть: Знание рынка и его особенностей Владение техникой продаж

Возможности и выполнить план продаж и передать свой опыт.

Таким образом, оба кандидата не идеальны, но когда речь идет о команде, оба смогли пригодиться. Первый способен заразить оптимизмом и получить желаемый опыт. Привлечение же второго кандидата позволит компании сэкономить на обучении (уведя эту обязанность от начальника отдела продаж), сократить время на обретение клиентской базы. И главное: сформировать команду, сплав молодости и опыта, которая способна выполнять задачи по увеличению плана продаж.

Таким образом, ответ: обоих. Одного в качестве наставника с функциями продавца и второго в качестве перспективного сотрудника на будущее.

КЕЙС 9. Мнение начальника. Ситуация.

Директор сообщил:

- Я вижу, что у нас проблемы с персоналом. Сотрудники работают плохо. Хочу сам во всем разобраться. Надо, чтобы провести анкетирование всех сотрудников. Выявить их интеллектуальный уровень и лояльность к компании. Особенно интересуют новички. Результаты анкетирования положите мне на стол, я сам буду принимать решение о том, кто останется в компании и на какой должности.

У менеджера по персоналу иная точка зрения: с персоналом все в порядке.

Он проводит набор согласно требованиям руководства, новые сотрудники хорошо адаптируются в компании. Организация нормально работает, план выполняется.

Однако люди недовольны тем, что директор принимает решения авторитарно, мнение коллектива ему не интересно. "Низовые" предложения по улучшению работы компании не только не внедряются, но даже не рассматриваются. Работники давно уже решают все производственные вопросы между собой, а директора "вычеркнули": соглашаются, слушают, кивают, но руководителем - лидером - не считают. Директор это чувствует и нервничает, не понимая причин.

37

Менеджер по персоналу хорошо осознаете, что "большой босс", получив результаты анкетирования, может "наломать дров", поскольку он не имеет специальных знаний в области подбора и расстановки персонала. К тестированию по определению интеллекта вы вообще относитесь скептически.

Выберите вариант ответа руководителю:

1."В компании все в порядке, сотрудники достаточно квалифицированы и лояльны. Поэтому нет необходимости принимать такие меры".

2."Как же так? Я хорошо работаю и очень стараюсь. Вот посмотрите: и обучение ведем, и аттестация по плану, и показатели эффективности работы персонала в порядке".

3."Давайте проанализируем ситуацию. Что вы имеете в виду, когда говорите, что у нас

"проблемы с персоналом"? Какие именно проблемы? Какие данные и зачем вы хотите получить? Какие проявления лояльности вы желаете видеть у наших сотрудников?"

4."Вы мне не доверяете? Это же моя работа! И я буду ее проводить в дальнейшем".

5.Ваш собственный вариант ответа.

Ответ 1.

Предложить выяснить ситуацию, а потом и пояснить свою позицию. Ведь надо отстаивать свою точку зрения?

Ответ2.

Стараться с самого начала работы с директорами ввести алгоритм: проблема-задача-решение - ответственные - сроки... То есть уйти от самого слова "проблема". В задаче есть "неизвестные". В данной ситуации директор сам не понимает, какие "неизвестные". Хотя подсознательно догадывается. Директор чувствует, что его "выключили". Но если ему об этом сказать прямо - может включиться "защита". И мало задать контрвопросы (многие директора этого не любят). Лучше все-таки еще подсказать возможные варианты решения. Разговор может быть примерно таким:

- Иван Иванович, я согласен с Вами, есть проблема. Давайте переведем ее в задачу. Что Вам не нравится в работе персонала? Как думаете в чем причина? На ваш взгляд как это напрямую зависит от уровня интеллектуального уровня?

Кстати, я на прошлой неделе был на семинаре для HR. Там рассказывали о ситуации (описываем ситуацию, похожую на нашу авторитарный режим управления, "вычеркнутый" директор..). Тот директор задачу решил так: (подсказываем возможные пути решения).

Нужно иметь в виду, что директор, работающий в авторитарном режиме вряд ли резко перестроится на демократический. Но иногда достаточно маленького шажка. Иногда достаточно осознание настоящих причин. И начинается "выздоровление".

Ответ 3.

Давайте проанализируем ситуацию. Что вы имеете в виду, когда говорите, что у нас "проблемы с персоналом"? Какие именно проблемы? Какие данные и зачем вы хотите получить? Какие проявления лояльности вы желаете видеть у наших сотрудников?

Комментарий к ответу 1. Этот ответ вызовет агрессию у начальника и желание настоять на своем.

Комментарий к ответу 2.Такой вариант ответа переводит удар с работников на менеджера. Ведь начальник говорил, что его не устраивают сотрудники, а менеджер реагирует так, как будто обвинения выдвинуты против него.

Комментарий к ответу 3. Такой ответ самый удачный, потому что он дает возможность начать диалог и лучше узнать позицию начальника (что именно его не устраивает). И если он не законченный диктатор, может быть, высказать свое мнение, упомянуть лучшие качества работников.

38

39