Кадровй менеджмент Работа

реализуемой продукции, предоставляемых услуг, и, что зачастую, особенно трудно «пережить», увольнение знакомых коллег и включение в коллектив новых, незнакомых сотрудников, а также изменение организационной культуры. Как видим, в данном случае имеют место, как минимум, две из таких проблем: изменение бизнес-процессов («изменился порядок и алгоритм работы, компания внедрила новые программы кадрового учета»), вероятно и наличие изменения организационной культуры, формирования не свойственной ранее лояльности к руководителю («Марине удалось создать хорошую команду, заразить всех любовью к общему делу»).

Проблемы второй группы – специфические организационные, сопряженные с профессиональной спецификой должности, занимаемой сотрудницей. Для инспектора отдела кадров немаловажной будет проблема изменения трудового законодательства и требований к кадровому делопроизводству. Если сотрудница – кадровик в течение трех лет нахождения в декретном отпуске не интересовалась изменениями законодательства в своей области, реальность может ее очень удивить.

Проблемы третьей группы – личностные. Их возникновение совсем необязательно. Действительно, в ряде случаев, сотрудница, имеющая маленького ребенка, ориентирована на решение в первую очередь семейных задач, тогда как задачи рабочие отходят на второй план. Но возможна и обратная ситуация: «насидевшись» в декрете некоторые сотрудницы, наоборот, с азартом включаются в работу и демонстрируют прекрасные результаты.

Что нужно было предпринять руководителю отдела, чтобы помочь Елене адаптироваться в новом коллективе и войти в курс дел?

Можно рекомендовать руководителю отдела Марине воспользоваться ситуативным подходом к управлению по Херси и Бланшару, который предполагает выбор стиля управления на основе оценки готовности последователя (в данном случае – Елены) к выполнению задачи (то есть своих должностных обязанностей).

Херси и Бланшар выделяют четыре типа готовности последователя к выполнению задачи, каждому из которых соответствует свой стиль руководства:

-тип «А»: «умеет и хочет» (высокая мотивация и высокий уровень ЗУН) – делегирующий (низкий уровень директивного и поддерживающего поведения);

-тип «Б»: «умеет, но не хочет» (низкая мотивация и высокий уровень ЗУН) – поощряющий (высокий уровень поддерживающего поведения и низкий уровень директивного);

-тип «В»: «хочет, но не умеет» (высокая мотивация и низкий уровень ЗУН) – инструктирующий (высокий уровень директивного поведения и низкий уровень поддерживающего);

-тип «Г»: «не умеет и не хочет» (низкая мотивация и низкий уровень ЗУН) – убеждающий (высокий уровень директивного и поддерживающего поведения).

Изменения в стандартах работы и законодательстве, скорее всего, привели к снижению ЗУН Елены, в том случае, если она не занималась самообразованием. Для проверки можно провести ее тестирование по ключевым профессиональным вопросам, а можно и ограничиться простым наблюдением.

Также необходимо понять, заинтересована ли Елена в простом сохранении своего рабочего места или же в ее планы входит эффективная работа на благо организации. Как правило, руководитель это может понять из простой беседы с работником, а также наблюдения за его поведением.

Елена относится либо к типу «В» («хочет, но не умеет»), либо в типу «Г» (не умеет и не хочет»). Учитывая эти размышления, Марине можно рекомендовать, соответственно, либо инструктирующий, либо убеждающий стиль поведения. Оба стиля предполагают высокий уровень директивного поведения, то есть четкую постановку задач, не предполагающую обсуждения. Особенно это должно касаться вопросов соблюдения Еленой новых стандартов работы и знакомству с новостями в области законодательства и кадрового делопроизводства.

Здесь, несомненно, важно обучение Елены, но варианты организации такого обучения могут быть разными:

21

-самообучение (если Елена относится к типу «В»): например, изучение новых номеров журналов «Кадровое дело», обучение в «Институте профессионального кадровика»;

-обучение под контролем другого работника, лояльного к организации, или самой Марины (в случае, если Елена принадлежит к типу «Г») с составлением программы обучения и пакета контролирующих материалов. Однако такое обучение рекомендуется проводить только в том случае, если Елена категорически не желает сменить место работы (перейти в другой отдел или вовсе покинуть организацию), и законных оснований ее увольнения нет, поскольку все-таки для работодателя лучше расстаться с работником типа «Г» и не тратить на него время и деньги.

Как Марине наладить атмосферу в коллективе?

Для коллектива, в котором высока доля новых сотрудников, которые не были знакомы с Еленой до ее декретного отпуска, ее выход на работу – это организационное изменение. Поэтому при налаживании атмосферы в коллективе следует соблюдать основные принципы управления изменениями:

-тщательная подготовка перемен. Данный принцип применять уже поздно, он должен был бы предварять выход Елены на работу и предусматривать «заочное знакомство» с Еленой (рассказ о сотруднице, ее опыте работы, достижениях, организация торжественной встречи). Однако беседу с коллегами о положительных качествах и профессионализме Елены можно провести и сейчас, чтобы показать, что отделу будет непросто без такого работника;

-привлечение к переменам работников, то есть стимулирование их активности. К налаживанию атмосферы в коллективе следует привлечь всех сотрудников отдела. Здесь можно рекомендовать различные корпоративные мероприятия, командные конкурсы;

-формирование положительных установок по отношению к переменам – показать, что выход Елены из декретного отпуска облегчит труд ее коллег, повысит эффективность работы отдела в целом;

– проведение работ по психологической мобилизованности работников – тренинги на командообразование и управление конфликтами.

КЕЙС 3. Отгул по справедливости. Ситуация.

Компания «М…» занимается разработками программного обеспечения. Зарплата персонала напрямую зависит от количества выполненных заказов. В последнее время в организации наблюдался рост заказов, и сотрудникам приходилось много работать, чтобы успеть выполнить все в срок. Дмитрий В. – ведущий разработчик. Так получилось, что в самый разгар работы он сломал ногу и месяц был на больничном, но работал удаленно из дома. Поэтому руководитель, после того как Дмитрий вернулся на рабочее место в офисе, оплатил ему не больничный, а выполненные проекты (то есть сотрудник получил полную зарплату со всеми бонусами). Но работая удаленно не было возможности решить некоторые вопросы, и Дмитрий вышел на работу в выходной по своей инициативе, чтобы доделать то, что не успел, но за что уже получил оплату.

Через какое-то время руководитель попросил Дмитрия выйти в выходной день, так как срочно нужно было закончить проект, успешное выполнение которого обеспечило бы заказы на год вперед. Он согласился. Но спустя время Дмитрий стал требовать два отгула за работу в выходные. Руководитель отказал, объясняя, что ему положен только один. Произошел конфликт, который привел к тому, что Дмитрий написал заявление об увольнении. Начальник обратился за помощью к директору по персоналу Юлии К., чтобы она помогла ему урегулировать конфликт и объяснить Дмитрию, что ему действительно положен один отгул.

Задание.

Помогите Юлии К. найти выход из сложившейся ситуации. То есть предложите свое решение кейса, ответив на следующие вопросы:

В чем ошибка руководителя и в чем не прав Дмитрий?

Как Юлии объяснить сотруднику, что ему положен один отгул?

Как организовать работу, чтобы таких ситуаций не происходило?

22

Ответ 1.

В чем ошибка руководителя и в чем не прав Дмитрий?

По всей видимости, в компании «М...» не был отрегулирован вопрос оплаты работы сотрудников в выходные дни (в двойном размере) или оплаты данной работы в одинарном размере с предоставлением им отгулов (других выходных дней за работу в выходные дни). То есть на Дмитрия В. не был издан приказ о его выходе на работу в выходной день, поскольку этот вопрос не был согласован им с работодателем. При этом рассматриваются условия, при которых больничный лист Дмитрия В. не проводился официально, а в табеле учета рабочего времени ему ставились рабочие дни, поэтому сотрудник получил полную зарплату со всеми бонусами. Во втором случае, когда Дмитрий В. вышел на работу в свой выходной день, очевидно также приказ о его работе в выходной день с письменным согласием на это работника также не издавался, что и породило несогласованность мнений работодателя и работника о том, сколько отгулов (выходных дней) положено работнику.

Ошибкой работодателя является несоблюдение требований трудового законодательства относительно официального оформления работы сотрудников в выходные дни (издания приказов о привлечении к работе сотрудников в выходной день с наличием их письменного согласия на такую работу). Ошибкой Дмитрия В. является отсутствие соглашения с работодателем относительно его выхода на работу в выходной день, поскольку привлечение к такой работе производится по письменному распоряжению работодателя.

Как Юлии объяснить сотруднику, что ему положен один отгул?

Директору по персоналу Юлии К. необходимо объяснить Дмитрию В., что ему необходимо было согласовать свой выход на работу в выходной день с работодателем путем написания докладной записки с указанием обстоятельств, в связи с которыми появилась необходимость выполнения работы в выходной день. После этого соответствующее решение о работе в выходной день должно было быть принято руководителем организации с изданием соответствующего приказа.

Возможно в локальном нормативном акте организации, трудовых договорах сотрудников следует предусмотреть оплату за работу в выходные дни сотрудников в повышенном размере (более, чем в двойном), что будет мотивировать сотрудников для выбора оплаты, а не взятия ими дополнительных выходных дней.

Как организовать работу, чтобы таких ситуаций не происходило?

Чтобы не возникало подобных ситуаций, нужно, чтобы сотрудники имели четкое понимание, в каких ситуациях и каким образом они могут инициировать свою работу в выходные дни, и в каких ситуациях работодатель может привлечь сотрудников к такой работе. Директору по персоналу Юлии К. нужно прописать алгоритм действий сотрудников и работодателя в подобных ситуациях, утвердить его распоряжением руководителя организации и под роспись ознакомить с ним всех сотрудников организации.

Ответ 2.

В чем ошибка руководителя и в чем не прав Дмитрий?

К сожалению, так сложилось на практике, что большинство российских компаний не соблюдают требований трудового законодательства, что в дальнейшем создает проблемы не только при проверках уполномоченными на это органами, но и проблемы с сотрудниками. Очень большая часть российского населения юридически неграмотна и не знает своих трудовых прав. Ошибка руководителя Компании М.. состояла в несоблюдении порядка оформления привлечения сотрудника к работе в выходной день и не разъяснении принципов предоставления отгулов и выплаты компенсации за работу в выходной день сотрудникам. Естественно, из ситуации видно, что сотрудники, работающие в выходной день, не давали письменного согласия, о том, что за работу в выходной день сотруднику, по его желанию, будет предоставлена оплата в двойном размере, либо отгул. Вследствие недостатка информации у Дмитрия сложилось ошибочное мнение, что его права были ущемлены. Дмитрию, прежде чем принимать опрометчивое решение

23

об увольнении, следовало бы самому уточнить, вправе ли он рассчитывать на 2 отгула в этом случае, но он, как видно из ситуации, сделать этого не попытался.

Как Юлии объяснить сотруднику, что ему положен 1 отгул?

Юлии следует провести с Дмитрием разъяснительную беседу, в ходе которой нужно подчеркнуть ценность Дмитрия для компании как опытного специалиста, и, извиниться от лица компании перед ним за то, что ему был не разъяснён порядок привлечения к работе сотрудников в выходной день. После этого порядок разъяснить и зачитать выдержку из Трудового кодекса. Нужно дать понять Дмитрию, что в данной ситуации он не прав, однако не прав не по своей вине, а вследствие не разъяснения его прав со стороны компании.

Как организовать работу, чтобы таких ситуаций не происходило?

Когда в коллективе возникает конфликтная ситуация, связанная именно с недопониманием сотрудников требований трудового законодательства, можно рекомендовать освещение таких вопросов на совещаниях, проводимых в компании. Если компания огромная, то такие совещания должны проводиться на уровне подразделений. Сотрудникам нужно донести информацию с разъяснением всех непонятных моментов с цитированием положений трудового кодекса. Следует закрепить порядок работы в выходные и праздничные дни в Правилах внутреннего трудового распорядка, а для удобства восприятия сотрудниками разработать блок-схему или пошаговую процедуру, которую разослать всем сотрудникам или вывесить на доску объявления.

Ответ 3.

В чем ошибка руководителя и в чем не прав Дмитрий?

Ситуация изложенная в кейсе показывает, что между руководителем и работником не было четкой договоренности о том, что получит Дмитрий, на каких условиях и пр. Эта недосказанность и разная трактовка ситуации привела к конфликту. В данной ситуации виноват руководитель. Он должен был объяснить Дмитрию, за какой объем работы он будет получать зарплату с бонусами (а не оплату больничного листа), на каких условиях будет проводиться эта работа и пр. Непонимание разницы ситуации Дмитрием, привело к его желании уволиться.

Как Юлии объяснить сотруднику, что ему положен 1 отгул?

Для того, чтобы разрешить данный конфликт Юлии, во-первых, надо подчеркнуть значимость Дмитрия для компании, его высокую квалификацию, его отношение к работе, и во-вторых, объяснить, что в первый раз, он работал в выходной по своей инициативе. Ему необходимо было написать служебную записку на имя руководителя с просьбой разрешить работу в выходной (с указанием причины) и с просьбой предоставить ему за работу в этот день отгул. Только в случае согласования руководителем его выхода на работу в выходной день он бы имел право на отгул. Кроме того, Юлии следует заверить Дмитрия, что данная ситуация больше не повторится и предложить аннулировать его заявление на увольнение.

Скорее всего, для разрешения конфликта нужна будет не одна встреча с Дмитрием и, возможно, встреча Юлии, Дмитрия и руководителя втроем для окончательного урегулирования конфликта.

Как организовать работу, чтобы таких ситуаций не происходило?

Для предотвращения подобных конфликтов необходимо, прежде всего, полное понимание ситуации обеими сторонами трудового процесса. Этого можно достичь, прежде оформлением документов надлежащим образом. Для оформления работы в выходной день по просьбе руководителя необходимо было составить приказ, в котором было бы отражено, что Дмитрий за работу в выходной день получит отгул, и оплата труда в выходной день будет производиться в одинарном размере (статья 153 ТК РФ).

А ситуация с привлечением Дмитрия к работе во время его болезни больше похожа на договор возмездного оказания услуг. И тогда, вопрос об отгуле за работу в выходной не поднимался бы, т.к., договор возмездного оказания услуг регулируется Гражданским кодексом.

24

КЕЙС 4. Изменение графика работы Ситуация.

Компании «С..», специализирующейся на товарах для мам и малышей, удалось в течение пяти лет занять свою нишу на рынке. Компания активно развивалась, открывались новые магазины. В каждом магазине была своя сложившаяся команда. Директор сети Виталий М. решил, что необходимо привлекать больше клиентов, тем самым увеличивая продажи и повышая конкурентоспособность. Перед отделом маркетинга была поставлена соответствующая задача.

После анализа ситуации руководитель отдела маркетинга предложил изменить график работы продавцов: с 2/2 на 5/2 с предоставлением плавающих выходных, то есть каждому работнику по графику выпадали определенные дни для отдыха. И установить две смены работы: утреннюю – с 10.00 до 19.00 и вечернюю – с 14.00 до 23.00. Это позволило бы увеличить число продавцов в магазине в часы пик, которые приходятся на 17–19 часов. Увеличенное число сотрудников, по мнению маркетологов, должно было привести к росту продаж и сокращению краж. Директор согласился с таким нововведением и даже премировал руководителя отдела маркетинга.

Через какое-то время к Виталию М. обратилась руководитель отдела персонала Ольга В., которая была недовольна тем, что изменение графика работы прошло без участия отдела персонала. Она поставила руководителя в известность, что за последний месяц количество увольнений по причине недовольства графиком увеличилось в два раза. А набрать новых сотрудников в магазины за такой короткий срок не представляется возможным. Также она отметила, что в отдел персонала постоянно поступают жалобы от сотрудников о неудобстве нового графика. Продавцы просят вернуть прежний график работы, объясняя это тем, что на деле работников в магазине не стало больше, поскольку люди стали увольняться, уходить в отпуск, брать дни без сохранения зарплаты.

При графике 2/2 выходные дни в течение месяца выпадали на все дни недели, при новом графике целый квартал (а именно на это срок устанавливался график выходных дней) выходными были только определенные дни, не всегда удобные для сотрудников. К тому же на практике выходило так, что рабочий день составлял около 9–10 часов, потому что утром необходимо было приходить на час раньше, чтобы подготовиться к работе, а уходить на час позже, чтобы сдать кассу и подготовить отчет о результатах продаж за день. Директора магазинов сети в свою очередь жаловались, что массовые увольнения, вызванные нововведением, привели только к снижению продаж и ухудшению психологического климата в магазинах.

Ольга В. попросила Виталия М. провести анализ ситуации и по возможности вернуть прежний график. Как поступить Виталию М. в данной ситуации, чтобы сохранить персонал и увеличить прибыль сети магазинов?

Задание.

Помогите Виталию М. принять правильное решение. То есть предложите свое решение кейса, ответив на следующие вопросы:

Какие шаги необходимо предпринять, чтобы оценить потребность в нововведении?

Как правильно вносить изменения в график работы, чтобы сохранить персонал и увеличить прибыль компании?

Как мотивировать персонал работать по новому графику?

Ответ 1.

Какие шаги необходимо предпринять, чтобы оценить потребность в нововведении?

Очень странно, что изменение графика работы прошло без участия отдела кадров и сотрудники неформально перерабатывают 2 часа (касательно сдачи кассы и пр.).

Какие шаги необходимо предпринять, чтобы оценить потребность в нововведении? Апробировать новую систему на одном из филиалов, чтобы оценить все недостатки и

преимущества нововведения.

Как правильно вносить изменения в график работы, чтобы сохранить персонал и увеличить прибыль компании?

25

Первым шагом, должно быть письменное уведомление всех сотрудников об изменении графика работы за 2 месяца. В уведомлениях сотрудники могли изначально согласить или не согласиться продолжать работу по утвержденному графику. Большое количество отказов от продолжения работы должно было уже послужить тревожным сигналом для руководства организации. Второй шаг – утверждение графика сменности при привлечении профсоюза (если имеется) или с учетом мнения коллектива. На этот счет, необходимо провести общее собрание коллектива или структурных подразделений по отдельности. Далее ознакомить всех с графиком сменности всех сотрудников за месяц до введения.

Как мотивировать персонал работать по новому графику?

Ввести систему премирования по итогам выполнения плана продаж, возможно, это будет являться стимулом для персонала выходить на работу в праздничные и выходные дни. Устраивать соревнования на звание лучшего продавца. Предусмотреть выплаты стимулирующего характера, в частности, за интенсивность туда.

Ответ 2.

Какие шаги необходимо предпринять, чтобы оценить потребность в нововведении?

Чтобы определить потребность в новшествах, необходимо провести анализ спроса на нововведения, поскольку от его результатов зависит объем реализации продукции магазина и, следовательно, финансовые результаты его деятельности. Другими словами, необходимо провести исследование увеличиться ли объем продаж (и насколько он может увеличиться максимально) за счет наличия в магазине большего количества продавцов в «час пик».

До начала изменений руководство должно себе ответить на вопросы - что изменять? как вызвать изменения?

Как правильно вносить изменения в график работы, чтобы сохранить персонал и увеличить прибыль компании?

Конечно, руководство магазина обязано уведомить об изменении условий труда за два месяца до начала работы по новому графику, но чем раньше работники узнают о нововведениях, тем больше времени будет у работодателя удержать сплоченный коллектив. Планируя изменение, обязательно надо закладывать в расчеты и естественное сопротивление — и мероприятия по его преодолению. Это можно сделать, используя методы мотивации, например, провести корпоративное обучение для продавцов-консультантов, это так же будет способствовать увеличению продаж. Так как магазин не один, а целая сеть, то можно проводить соревнования между филиалами на звание «Команда-ПРОФИ». Результаты соревнования определяются по итогам месяца за лучшие финансовые показатели (форма премирования – по выбору руководителя). Это создаст настроение здоровой конкуренции, и позволит каждому работнику ощутить свою значимость в общем деле.

Как мотивировать персонал работать по новому графику?

Есть «золотое» правило, если хочешь сохранить коллектив, то говори правду, создавай чувство уверенности в завтрашнем дне. Поэтому руководитель лично должен распространить необходимую информацию о предстоящем изменении. Если руководству удастся убедить работников в необходимости нововведений, то они станут его активными помощниками при осуществлении задач. Хотя это может потребовать много времени, особенно, если в процесс вовлекается большое количество сотрудников.

Необходимо прислушиваться к мнению коллектива, в данном случае один из «камней преткновения» заключается в фактической переработке по времени, нужно сократить время работы магазина вечером, т.е. закрывать магазин в 22.00, а до 23.00 готовить отчет по продажам за день и сдавать кассу.

Чтобы обеспечить более равномерный поток клиентов, необходимо предоставлять скидки в утреннее и вечернее время, например, с 10.00 до 12.00 и с 20.00до 22.00.

Планируя изменение, не стоит рассчитывать на быстрый успех, и нужно быть готовыми к «трудному периоду».

26

Ответ 3.

На прежней работе у нас была похожая ситуация. Изменили график работы без оценки необходимости нововведения. В итоге отдел персонала, высунув язык, искал линейный персонал, потому что было очень много увольнений. Поэтому все нововведения необходимо проводить, хорошо взвесив все "за" и "против".

Какие шаги необходимо предпринять, чтобы оценить потребность в нововведении?

Конечно, необходимо было провести анализ ситуации, оценить работу магазинов, прибыль от продаж, провести анализ рынка, узнать условия работы в других подобных сетях. Может быть, погоня за прибылью оказалась бы не нужной, соответственно и не было бы необходимости менять график.

Как правильно вносить изменения в график работы, чтобы сохранить персонал и увеличить прибыль компании?

Не совсем понятно были ли сотрудники уведомлены за два месяца об изменении графика или нет. Но в любом случае сделать это было необходимо. Прежде чем принимать окончательное решение, Виталий должен был обсудить нововведение с отделом персонала и директорами магазинов сети. Отдел персонала провел бы опрос сотрудников, выявил, что в работе является мотивирующим фактором. Директоры магазинов владеют информаций о том, как строится работа, какая команда работает в магазине, в какие часы продажи более активны. Затем уже вводить изменение, причем желательно не по всей сети, а в двух-трех магазинах. Это позволит выявить проблемы, недочеты и вовремя отреагировать. Например, сотрудникам не понравилось, что выходные определяются на квартал, значит лучше график работы делать на месяц. Выявили переработки, измените время работы магазина. Стало меньше людей за счет отгулов и отпусков, возможно, стоит увеличить количество продавцов в смене. Как только бы работа наладилась, можно было бы вводить изменение во всей сети магазинов.

Как мотивировать персонал работать по новому графику?

Очень многое будет зависеть от работы директора магазина, от его отношений с подчиненными, умения сплотить коллектив и повести за собой. Прежде всего, необходимо объяснить, что прежнего графика не будет и надо вместе постараться найти оптимальное решение, чтобы работа в магазине наладилась. Как известно в споре рождается истина и сотрудники сами того не ожидая найдут выход из ситуации. Не надо забывать и о поощрении. Можно ввести бонусы по итогам продаж, всего магазина или индивидуально. Можно премировать сотрудников за лучшее решение об оптимизации работы магазина. Как вариант, программа "Приведи друга и получи бонус", это хоть как-то обеспечит приток нового персонала.

Ответ 4.

Какие шаги необходимо предпринять, чтобы оценить потребность в нововведении?

Прежде всего, надо было провести исследование рынка, чтобы выявить причины низкой конкурентоспособности компании, если, конечно, проблема не была надумана. Также надо было провести анализ уровня продаж и изучить финансовые отчеты за последний год, чтобы понять эффективность работы персонала. Если проблема была выявлена и компании надо повышать продажи, то для ее решения кроме отдела маркетинга можно еще было привлечь директоров магазинов, ведь именно они владеют большей информаций о том, что происходит в магазинах. Они в свою очередь могут опросить сотрудников магазина и выслушать их предложения о способах увеличения прибыли. Возможно, для этого вовсе не надо было изменять график. Только после того как собрана полная информация и проанализирована, можно принимать решение о нововведении.

Как правильно вносить изменения в график работы, чтобы сохранить персонал и увеличить прибыль компании?

Первый шаг - это уведомление сотрудников за два месяца об изменении графика. Это позволит до начала работы по новому графику увидеть реакцию людей на изменение, выслушать все недовольства и по возможности что-то скорректировать. Конечно же было явной ошибкой, что Виталий не обратился к отделу персонала. Не надо было вводить изменение графика по всей сети.

27

Лучше в одном магазине, например в течение трех месяцев продавцы работают по новому графику, при этом их надо уведомить, что это график не на постоянной основе, а только на установленное время. Это помогло бы избежать такого сопротивления и позволило бы увидеть эффективно ли изменение или нет.

Как мотивировать персонал работать по новому графику?

Любой человек всегда с опаской относится к изменениям в устоявшемся ритме жизни, и даже если бы график работы был бы идеален, то все равно нашлись бы люди, недовольные нововведением. Так что сопротивления и всякого рода недовольств, которые могут приводить и к увольнению сотрудников - не избежать. Чтобы снизить влияние этих факторов и не потерять персонал, необходимо заранее продумать, как вы будете мотивировать персонал работать по новому графику. Можно ввести премию тем, кто в течение какого-то времени увеличит личные продажи, сделать так, чтобы сотрудники своим примером показывали другим, что работать по новому графику выгоднее. Как вариант, организовать конкурс среди магазинов сети, где задачей будет увеличение прибыли за счет быстрой адаптации к новым условиям.

Ответ 5.

Какие шаги необходимо предпринять, чтобы оценить потребность в нововведении?

Конечно для того, чтобы решить поставленную задачу - отделу маркетинга недостаточно просто предложить новый (на их взгляд эффективный) график работы, основываясь лишь на сухих данных. Вопрос с графиком должен в обязательном порядке обсуждаться с руководителем отдела персонала, хотя бы потому, что изменения такого рода являются существенными для трудовых договоров и при принятии требуют соблюдения определенного порядка. Руководитель отдела по персоналу – этот тот человек, который может оказать неоценимую помощь в вопросах организации эффективного труда работников.

1:необходимо подсчитать количество покупателей магазина с разбивкой по дням и по часам – число покупателей магазина на кассе, число покупок по отделам, Конечно, покупатели приходят не по расписанию. Однако, проведя наблюдения на протяжении хотя бы нескольких недель, можно увидеть определенные закономерности. Взяв средние данные по посещаемости можно построить прогноз.

2:рассчитать трудозатраты. Сколько человек за час может обслужить один продавец – консультант, кассир и т.д.

3:рассчитать, сколько сотрудников понадобиться на каждый час работы в определенные дни недели.

4:составление самого графика. В данном случае разумней будет применить гибкий график работы.

Как правильно вносить изменения в график работы, чтобы сохранить персонал и увеличить прибыль в компании?

В данном случае главное то, чтобы в магазинах в определенное время (когда это необходимо) было больше или же меньше сотрудников. Нужно правильно вывести соотношение между числом сотрудников и объемом работы в конкретный час каждого дня. Преимущество гибкого графика работы от прочих состоит в том, что введение такого графика позволить оптимизировать оплату труда работников, улучшить сервис, повысить продажи.

Как мотивировать персонал работать по новому графику?

Гибкий график даст возможность предоставлять сотрудникам выходные дни в удобное для них время, даст возможность привлекать дополнительных работников на условиях неполного рабочего дня, наиболее «удобные смены» так же могут служить мотивацией.

Ответ 6.

Какие шаги необходимо предпринять, чтобы оценить потребность в нововведении?

Чтобы развиваться, увеличивать продажи, повысить конкурентоспособность, организациям необходимо все время проводить изменения. Как правило, изменения в компании влекут перемены в чьем-то статусе, материальном положении, в привычном образе действий и т.п. Чаще

28

всего сотрудники сопротивляются даже позитивным переменам. Ведь известно, что новое всегда непривычно.

Все это требует умения управлять организационными изменениями, конструктивно преодолевать сопротивление, создавать и управлять командой по внедрению изменений, учитывать риски.

Как правильно вносить изменения в график работы, чтобы сохранить персонал и увеличить прибыль в компании?

Таким образом, внедрение любых организационных изменений в компании должны быть ПОСТУПАТЕЛЬНЫМИ.

Какие практические шаги можно сделать в сложившейся ситуации?

1.Должна быть сформирована система получения обратной реакции от персонала (1 раз в неделю отчеты, ситуационные тесты и т.п., с обязательным анализом прибыли).

2.Необходимо обязательное обучение персонала.

3.Директора магазинов должны разработать планы карьерного роста, индивидуальные планы

ит.д.

4.Не помешала бы реальная ротация (+деньгами и +должностью).

5.Стоит подумать о квалификационном насыщение рабочего места, возможно с аттестацией.

6.Необходимо нарабатывать и усиливать лояльность сотрудников: организационная культура, планы карьерного роста, социальное пакетирование, беспроцентный кредит…

КЕЙС 5. Как проверить рекомендации Ситуация.

Ирина В. менеджер по подбору персонала в компании «С…». Генеральный директор поручил ей найти в финансовый отдел бухгалтера. Ирина попросила главного бухгалтера составить заявку на подбор, в которой указать какими компетенциями должен обладать кандидат. Получив все необходимое, она приступила к подбору. Начала обзванивать специалистов, приславших резюме, наиболее подходящих приглашала на собеседование. Через какое-то время выявились два кандидата: один с небольшим опытом, но нацеленный на обучение и поэтому перспективный в будущем, другой с солидным опытом, который можно было бы сразу использовать на благо компании. Ирина решила остановиться на более опытном кандидате. Но позвонив его предыдущему работодателю, услышала совсем нелестные отзывы о работе сотрудника. Оказалось, что он постоянно опаздывал на работу, отвлекал сотрудников отдела от работы и не раз делал ошибки в счетах и других документах, то есть был невнимателен и неусидчив. Тогда она решила, получить рекомендации о другом специалисте, и они оказались хорошими. Руководитель так лестно отзывался о бывшем работнике. Ирине даже показалось, что ее пытаются уговорить: «Что тут думать?», «Берите, не пожалеете!». Что делать Ирине в такой ситуации: не поверить плохим рекомендациям и взять опытного сотрудника или остановить свой выбор на другом сотруднике?

Задание.

Помогите Ирине В. найти выход из сложившейся ситуации. То есть предложите свое решение кейса, ответив на следующие вопросы:

Какими еще способами можно проверить рекомендации?

Всегда ли можно доверять плохим и хорошим рекомендациям? Как поступить в данной ситуации Ирине?

29

Ответ 1.

Какими еще способами можно проверить рекомендации?

1. Попросить опытного кандидата дать ей несколько людей, кто может дать рекомендации. Т.к. эти рекомендации очень уж категоричны и может быть неправдивы. Также и с молодым кандидатом. Также можно попросить обоих кандидатов принести рекомендательные письма.

2. Составить небольшой тест по работе бухгалтера: по практике и на знание и умение ориентироваться в законодательстве.

3. Предложить кандидатам один день стажировки в компании. Пусть главный бухгалтер посмотрит на каждого из кандидатов.

После такой стажировки сам главный бухгалтер определит, кто ей больше понравился по деловым качествам. Но и по человеческим тоже, что немало важно .

Ответ 2.

Какими еще способами можно проверить рекомендации?

Не всегда генеральный директор точно знает, чем и как занимается тот или иной сотрудник. Поэтому, разумно, если Ирина попросит дать рекомендации главного бухгалтера или его заместителя. Рекомендации желательно брать не менее чем у двух человек. Это своеобразная гарантия объективности полученной информации.

Всегда ли можно доверять плохим и хорошим рекомендациям?

Для получения рекомендации Ирина выбрала правильный метод – это телефонный разговор с предыдущим работодателем, потому что в большинстве случаев письменные рекомендации выглядят так: «в коллективе пользуется уважением», «проявил себя как энергичный и инициативный сотрудник», «в нарушениях трудовой дисциплины замечен не был». И, замете, ни слова о причинах увольнения такого замечательного и лояльного сотрудника! Безусловно, проверка рекомендаций как технология подбора персонала вещь полезная, но не всегда до конца объективная, поэтому доверять ей на 100% вряд ли стоит.

Нередки случаи, когда в силу организационных преобразований человеку не находится места в новой структуре организации и в этом случае работодатель напишет рекомендательное письмо с отличными отзывами, пытаясь смягчить ситуацию. Или ситуация наоборот, если работодатель не желает отпускать сотрудника, который его устраивает по всем показателям, он может сказать все для того что бы работник стал не интересен для потенциального работодателя. Понятно, что объективность здесь не на первом месте.

Как поступить в данной ситуации Ирине?

Очень многое о человеке может рассказать обычная анкета, если в нее включить дополнительные вопросы. Например, если добавить в анкету: во-первых, заполняемый соискателями пункт «Дата заполнения анкеты» и, во-вторых, при описании прошлого опыта работы пункт «Дата приема и дата увольнения (с точностью до месяца)», можно в дальнейшем оценивать склонность соискателя быть пунктуальным. Если соискатель не заполняет ни одного из этих 2 пунктов, можно утверждать, что для соискателя абсолютно неважен фактор времени, и, следовательно, такому человеку не может быть свойственна пунктуальность — будь то приход вовремя на встречу или выполнение работы в срок. В данной ситуации так же результативным был бы метод проективного собеседования, потому что именно он дает меньшую вероятность социально желательных ответов. Таким образом, каждый из методов дает возможность сделать определенные выводы относительно того или иного кандидата. Но правильную оценку кандидата можно сделать, только применяя на собеседовании сразу несколько методик проведения интервью.

Ответ 3.

Какими еще способами можно проверить рекомендации?

Можно посоветовать Ирине для уточнения рекомендаций по двум кандидатам попробовать позвонить в предыдущие места их руководителям. Учитывая, что времени прошло довольно много между предыдущим местом работы и сегодняшним днем, есть шанс услышать мнение о

30