Результаты
Продукцию «Диаконта» берут, и берут охотно, в 17 странах (помимо России) – в Японии, в Западной Европе, в США и других…
Компания выигрывает международные тендеры не за счёт демпинговых цен, а за счёт технологического уровня. Рассказывает директор М. Федосовский – «Недавно мы со своим решением по перегрузочной машине вышли на рынок Финляндии. Конкуренция здесь жесткая, и нас поначалу даже не пускали на конкурс. Но, в конце концов, пустили, а там сыграла свою роль следующий случай.
В предыстории машины у нас был сбой: небольшое замятие кассеты с тепловым элементом. Обошлось без каких-либо неприятных последствий, но этот случай нас “зацепил”. Что мы имеем? В деле участвуют три организации: государственная атомная станция, государственный проектный институт, который проектирует станции по всему миру, и частное предприятие. Догадайтесь с трёх раз, кого прокуратура признает виноватым, если произойдёт какое-либо ЧП?
Поэтому мы создали модель количественной (очень важное слово!) оценки безопасности, которая определяет вероятностную картину влияния каждого блока, каждого узла оборудования, а также программного обеспечения и ошибок персонала, участвующего в перегрузке. Эта модель точнее существовавших до неё. Такой системы ни у кого в мире нет (её основой стали работы замечательного российского ученого адмирала И.А. Рябинина, посвящённые структурно сложным системам). И вдруг оказывается, что у финнов уже был инцидент подобного рода. Они оценили то, что мы предлагаем, и конкурсная комиссия приняла нашу машину… Это большая удача для нас не только потому, что нашу продукцию будут покупать в Финляндии, а потому, что победа на конкурсе и выход на финский рынок открывает для этих решений дорогу на мировой рынок. Кстати, это первый случай постановки системы управления важной для безопасности, разработанной
Рисунок 3 - Система наблюдения за перегрузкой
и произведенной в России, которая поставляется в развитые страны.
Это на макроуровне. А результат в цеху… Что в итоге даёт контролинг? Причину любого технологического сбоя можно установить простым нажатием клавиши: виден путь каждой пронумерованной детали: кто, когда и на каком оборудовании её делал. Из какого материала, как транспортировал, хранил, подавал, какая погода на дворе была (коснись дело температурного режима). Немного утрируем, конечно, но учитывается всё, и брак практически исключён, производственные конфликты сведены к минимуму».
Как результат всего вышесказанного – оборот «Диаконта» прирастает за последние три года в среднем на 60%.
Особенности
Производство у «Диаконта» практически натуральное. И это не от хорошей жизни, конечно. И не потому, что чего-то в России не найти. Всё как бы есть, как бы может быть куплено – но лучше этого не делать. Нет надежды на качество, и нельзя рассчитывать на сроки поставок, Алюминиевый пруток – и тот приходится проверять каждый, потому что из пяти привезенных два окажутся бракованными. А вместо поставок в договорённый срок получишь долгое объяснение, почему никак нельзя было сделать вовремя – да ещё у тебя же будут просить сочувствия к трудной жизни… И поэтому перед лицом западного контрагента пригодится самим изготавливать все комплектующие – от простенькой шайбочки до высокоточного корпуса. Только чипы и линзы для объективов в «Диаконте» со стороны, и приходится пользоваться услугами стороннего гальванического производства.
Кстати, и западные контрагенты, при всех своих сертификатах систем качества, при работе с российской компанией позволяют себе «вольности». Приходится быть бдительными постоянно.
О станочном парке рассказывает Николай Саникович: «У нас есть высокопроизводительные импортные станки – например, впервые появившиеся в России японские токарно-фрезерные центры MAZAK, есть самый передовой инструмент. Но значительная часть работы делается и на ижевских станках – правда, только после того, как наши мастера разберут новый станок полностью, и сумеют довести его до ума. Хватает ли нам людей с золотыми руками для отладок такого рода? Хватает, потому что их много не требуется…».
В конструкторском бюро и технологических отделах есть эксперты, о работе которых руководство может сказать только две вещи. Первое – они ежемесячно получают самую высокую на производстве зарплату. Второе – они обязаны спланировать работу в своём секторе так, чтобы его изделии через три-четыре года были лучшими в своём роде. Лучшими в мире. И часто удаётся…
Говорят, что всегда ставили перед собой долгосрочные стратегические цели и двигались к ним, невзирая на изменения местной рыночной конъюнктуры. Не упускали возможности заработать «быстрые» деньги, но выводили каждый такой случай в независимый бизнес, не влияющий на развитие основного и не отвлекающий от стратегическоё цели.
В компании принято выращивать топ-менеджеров у себя – ещё один показатель стабильности. Те, кто занимают сегодня руководящие должности, пришли в компанию как инженеры либо руководители нижнего звена, а на рабочем месте проявили инициативу, способность генерировать новые решения и брать на себя ответственность. Проявление инициативы в компании «наказуемо» - можно очень быстро попасть на позицию с высокой долей ответственности и соответствующей зарплатой.