1.Механизм управления: сущность, понятие, формирование

Общество с момента его возникновения нуждается в управлении всеми социальными процессами, воспроизводством условий материальной и духовной жизни общества. Уже в первобытном обществе было необходимо организовывать, планировать и контролировать добычу и создание запасов пищи, строительство жилья, охрану племени, а также передавать знания, умения, навыки, традиции и обычаи. Этими функциями в обществе занимались определенные категории людей – вожди, старейшины, военачальники, жрецы. Со временем процессы управления стали все более организованными и обособленными, в них включились большие группы людей, осуществляющих специальные функции управления государством, экономикой, армией. Итак, дадим определение понятию «управление».

Управление — это процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определенных результатов.

Система управления – это совокупность субъекта, объекта и механизма управления.

Под субъектом управления понимается физическое или юридическое лицо, от которого исходит властное воздействие. Властные полномочия субъекта управления, его экономические и морально-этические рычаги воздействия лежат в основе процесса управления.

Объектами управления, то есть тем, на что направлено властное воздействие субъекта управления, могут быть физические и юридические лица, а также социально-экономические системы и процессы.

Управление как сознательная деятельность существует только в обществе. Ни природа, ни техника не имеют дела с управлением как сознательным процессом.

2.Структура механизма менеджмента

Многосложная структура экономического механизма менеджмента образует единое целое благодаря целенаправленному воздействию на ее основные связи и процессы. Это достигается управленческой деятельностью, которая представляет собой сочетание различных функций, каждая из которых направлена на решение специфических, разнообразных и сложных проблем взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы, требующих осуществления большого комплекса конкретных мероприятий. Сфера управления охватывает не только производство, но и НИОКР, сбыт, финансы, коммуникации, то есть все стороны обширной деятельности экономического механизма менеджмента.

Если коротко сформулировать круг проблем, решаемых управленческой деятельностью, то их можно свести к следующему: прежде всего определяются конкретные цели развития, выявляется их приоритетность, очередность и последовательность решения. На этой основе разрабатываются хозяйственные задачи, определяются основные направления и пути решения этих задач, вырабатывается система мероприятий для решения намеченных проблем, определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения, устанавливается контроль за выполнением поставленных задач.

Важнейшей составной частью совершенствования экономического механизма является дальнейшее развитие маркетинга и планирования, их более тесная увязка. Это означает, что к изучению организации управления нельзя подходить с общими критериями, необходимо выявлять и анализировать изменения, происходящие в содержании управленческой деятельности конкретных фирм, выявляя их особенности и характерные черты.

Повышение уровня централизации в управлении на современном этапе предполагает дальнейшее развитие таких функций управления, как маркетинг, внутрифирменное планирование и контроль. Видоизменяясь, эти функции оказывают влияние и на централизованное управление, которое приобретает новые черты и свойства, постигаемые лишь при их детальном и комплексном изучении.

Централизованное управление исходит из необходимости проведения в рамках фирмы глобальной хозяйственной политики, предусматривающей, в частности, разработку общих задач и согласованные действия всех подразделений с целью их выполнения. Поэтому в процессе реализации указанных выше функций важную роль играет их тесная увязка с функциями низового звена управления, т.е. производственных отделений и дочерних компаний, что в итоге и обеспечивает эффективную деятельность в современных условиях.

Рассмотрение наиболее важных функций централизованного управления внутрифирменного планирования и контроля - как в отдельности, так и в их взаимосвязи - позволяет раскрыть и глубже понять функцию маркетинга, рассматриваемую нами как специфическую функцию децентрализованного управления.

Организационный механизм управления построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Рост масштабов и сложности производства, территориальной рассредоточенности предприятий, диверсификация выпускаемой продукции объективно вызывают необходимость увеличения числа организационных подразделений и предоставления им оперативной самостоятельности, что ведет к децентрализации управления. В то же время непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием НТР, ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов контактов с банками и промышленными фирмами, осуществления жестких контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности.

Прогресс в средствах связи позволяет высшему руководящему звену оперативно и во все расширяющихся масштабах получать информацию непосредственно с предприятий, из научных лабораторий, расположенных в разных странах. Этим, в частности, обусловлено для современных условий стремление упростить структуру управления, что играет порой решающую роль в повышении эффективности производства.

3. Управление – целенаправленное воздействие на систему и её элементы для сохранения структуры и состояния системы или перевода её в другое состояние в соответствии с целью функционирования и развития этой системы.

Субъект управления персоналом – группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к свои подчинённым.

Объект управления – отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив.  Объект управления – организованная деятельность людей.  Это совместная деятельность людей, объединённых общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, деятельность людей, объединённых в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации, выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, организованными и корпоративными требованиями.

Трудовой коллектив – некая система «Кадры», состоящая из элементов, находящихся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодействию) и другим. Для системы характерно множество связей между элементами как по горизонтали (между работниками), так по вертикали (между структурными подразделениями, органами управления и т. п.).

Механизм управления – это система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого качества, количества и к определённому времени. Цели управления достигаются путём реализации определённых принципов и методов.

Методы управления – способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления производством. Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

Административные, – базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Экономические, – основываются на правильном использовании экономических законов производства.

Социально-психологические – базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

4. Диверсифика́ция (новолат.diversificatio — изменение, разнообразие; от лат.diversus — разный и facere — делать) — расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства. Такую диверсификацию называют диверсификацией производства. ^[1] Диверсифика́ция — мера разнообразия в совокупности. Чем больше разнообразие, тем больше диверсификация. Диверсификация — важная инвестиционнаяконцепция. Она снижает рискинвестиционного портфеля, при этом чаще всего не снижая доходность.

Наибольший эффект от диверсификации достигается добавлением в инвестиционный портфельактивовразличных классов, отраслей, регионов таким образом, чтобы падение стоимости одного актива компенсировалось ростом другого.

Наряду с этим известна и «наивная диверсификация» (англ.naive diversification) — стратегия, применяя которую, инвестор просто инвестирует в ряд различных активов и надеется, что вероятность получения доходов от этого портфеля тем самым повышается. Использование этой стратегии не обязательно приводит к снижению связанных с портфелем рисков и даже может повысить эти риски.

Простым объяснением этого термина может являться известная пословица «Не клади все яйца в одну корзину»

Известный американский миллионер и просветитель Роберт Тору Кийосаки считает диверсификацию инвестиций уделом пассивных инвесторов не обладающих финансовой грамотностью.^{[источник не указан 504 дня]} Об этом он пишет в книге "Почему мы хотим, чтобы вы были Диверсификация производства

Это одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т. п. Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства.

[править]Диверсификация рисков

Это распределение инвестиций по разным финансовым инструментам.

Диверсификация делится на 2 типа — связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная (латеральная) диверсификация — новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Связанная диверсификация делится на вертикальную и горизонтальную. Вертикальная означает производство продуктов и услуг на предыдущей или следующей ступени производственного процесса (производственной цепочки, цепочки создания добавленной стоимости). То есть производитель готовой продукции начинает либо производить для неё комплектующие (назад по цепочке), например производитель компьютеров начинает сам производить и продавать ЖК-матрицы, либо выходит на рынок продукции или услуг ещё более высокойглубины переработки(вперед по цепочке), например производитель процессоров начинает производить компьютеры. Горизонтальная — производство продуктов на той же ступени производственной цепочки. Например, производитель компьютеров начинает производить телевизоры. Новый продукт или услуга может выпускаться под уже имеющимсябрендом(расширение бренда, пример: расширениебрендаNivea), либо под новым брендом.богатыми" и "Квадрант денежного потока

5. Типология управления помогает в решении многих проблем практического использования знаний, потому что она показывает, что разнообразие условий, в которых осуществляется управление, требует не просто построения одного какого-либо варианта менеджмента, а выбора варианта по определенным правилам типологического анализа и -- далее корректировки этого варианта по дополнительным критериям конкретных обстоятельств. В представленной типологии менеджмента нет абсолютно плохих или абсолютно хороших типов управления. Каждый из них отражает реальность, в той или иной мере используется в практике. Каждый из них в чем-то хорош, в чем-то плох. Но этим и ценна типология менеджмента. Она позволяет ОСМЫСЛЕННО строить управление, ориентируясь на выбор необходимого в конкретных условиях типа управления и в дальнейшем совершенствовать его по деталям, особенностям и пр.

Именно в типологии управления находят свое проявление приоритеты и ориентиры, цели и принципы управления, различные его организационные формы. Типология -- это упорядоченное и систематизированное представление о менеджменте. Типы управления, которые представлены в данной типологической матрице, -- это далеко не полный перечень типов управления. Но это наиболее важные для современных условий управления. К тому же эта типология помогает глубже представить основные черты того управления, который мы назвали менеджментом. Ведь каждый из типов управления -- это КОМПЛЕКС ХАРАКТЕРИСТИК, присущих управлению. А особенность менеджмента заключается именно в своеобразном комплексе характеристик.

1. Чем большее разнообразие типов управления видит менеджер, тем больший у него выбор систем и механизмов управления, тем больше вероятность найти вариант эффективного управления.

2. Диверсификация менеджмента - это объективная тенденция его развития. Она повышает устойчивость и эффективность управления, способствуя лучшему использованию ресурсов, повышая адаптивность системы управления, ее гибкость.

3. Диверсификация управления проявляется в потребностях типологического выбора вариантов управления и в комбинации этих вариантов по потребностям диверсифицированных объектов управления.

4. Современному менеджеру необходимо развитие вариативного мышления, которое невозможно без понимания разнообразия типов управления, их признаков и причин.

5. Надо овладеть навыками типологического анализа управления, надо строить матрицы параметров, делать рейтинговые оценка, выбирать варианты. Типологический анализ - это методология системного подходе к управлению.

6ТИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА Классификация типов менеджмента, с одной стороны, предшествует анализу и выделению факторов, важных для классификации, а с другой стороны, основывается на различных сочетаниях этих факторов для разных типов менеджмента. Это позволяет оценить возможность как теоретического, так и практического развития конкретного типа менеджмента за счет развития определенных факторов, на которых он базируется. И использование этой классификации позволяет менеджеру при решении практических задач выбрать наиболее соответствующий условиям конкретной задачи тип менеджмента. При этом можно резко сократить затраты времени на поиск наиболее подходящих приемов менеджмента, повысив его эффективность. КЛАССИФИКАЦИЯ ТИПОВ МЕНЕДЖМЕНТА  Классификация Типов Менеджмента По Методологии Взаимодействия С Объектом Управления В менеджменте известны три методологических подхода: традиционный, системный, ситуационный. Автору представляется возможным выделить еще три типа менеджментa: социально-этический, морально-этический, стабилизационный.  Морально-этическим (или японским) назван менеджмент персонала при патерналистском отношении к сотрудникам (в том числе пожизненный наем), со значимым использованием моральных стимулов, обучением в процессе практической деятельности посредством ротации кадров и т. п. Этот тип менеджмента наиболее ярко практикуется в Японии. Поэтому представляется возможным назвать его японским. Практикуется он только в отношении персонала. Но, как уже отмечалось, содержание настоящей книги составляют методы, общие для всех типов менеджмента (системные основы менеджмента), а не отдельных его направлений. Поэтому в дальнейшем в настоящей книге этот тип менеджмента рассматривается только для обеспечения полноты классификации типов менеджмента. Дадим краткую характеристику методологии других типов менеджмента. При этом будем исходить из того, что целью менеджмента для коммерческих организаций могут быть: - получение максимальной прибыли за текущий период времени или за время рыночного цикла товара, необходимого объема прибыли: - завоевание большей доли рынка; - максимизация цены акций и т. д. А цели производственного менеджмента могут быть выражены альтернативными требованиями: - минимизация затрат на изготовление определенного количества продукции, - максимизация количества выпускаемой продукции; - максимизация загрузки оборудования, - обеспечение равномерности загрузки оборудования, при ограничении на другие параметры производственного процесса (годовой фонд времени работы оборудования, недогрузку оборудования, пропускную способность оборудования и т. п.). Поскольку на практике еще встречаются формулировки целей типа «максимум количества продукции при минимуме затрат», необходимо отметить некорректность такого рода формулировок. Можно требовать только чего-то одного - либо максимизации одного параметра при ограничениях на остальные, либо минимизации другого параметра при ограничениях на остальные. Методология каждого из типов менеджмента определяет, какие факторы учитываются и используются при достижении конкретных целей.  Традиционный подход разрабатывает и, используя принципы и правила управления, пригодные для любых организаций. Традиционный подход понимает менеджмент как достаточно простое одномерное взаимодействие людей и (или) организаций. По сути, такой менеджмент исходит из того, что все объекты управления одинаковы и одинаково реагируют на одинаковые воздействия.  Системный подход концентрируется на взаимодействии частей в организации и обращает внимание на важность изучения каждой отдельной части в контексте целого. Основными элементами системного подхода являются: вход в систему (поступающие ресурсы); процесс преобразования Отступивших ресурсов в продукт; выход из системы (продукт); обратная связь (знание результата, влияющее на цепочку в обратном направлении)  Ситуационный подход основан на том, что в управлении организацией не существует только одного набора принципов (правил), который мог бы использоваться во всех ситуациях. В системотехнике под ситуацией понимают тройку: «состояние объекта управления» - «располагаемые управляющие воздействия» - «последствия управляющих воздействий»  Социально-этический менеджмент направлен на снижение вероятности принятия решений, способных привести к нанесению недопустимого ущерба финансовой, технологической, технической, кадровой, внешней и внутренней структурам объектов, попадающих в сферу влияния принимаемых решений. При этом объект деятельности выбирают в результате социально-этического маркетинга, а рассматривают операции, не имеющие своей целью нанесение недопустимого ущерба (военные, специальные и т.п.). К объектам, попадающим в сферу влияния принимаемых решений, на различных уровнях иерархии могут быть отнесены: физические лица (потребители, посредники и персонал), юридические лица (поставщики, посредники, потребители), живая природа, общество в целом, если их зависимость этих решений не может быть признана ничтожно малой. Цели управления (например, максимизация прибыли и т. п.) при социально-этическом менеджменте должны учитывать в качестве ограничения требование не нанесения недопустимого ущерба другим элементам рыночной системы. Это требование должно учитываться и при формализации целей управления в процессе синтеза критерия оценки эффективности принимаемого решения. Например, критерий может быть сформулирован следующим образом: «Максимизировать чистую прибыль, при недопущении определенных последствий (признанных недопустимыми: изменения долей на рынке более 3% в календарный период, изменения цен более, чем на 2% в месяц и т. д.) для определенных участников рынка».  Социально-этический менеджмент может быть использован для управления социальными процессами, обеспечением безопасности жизнедеятельности, правового регулирования и других областей жизнедеятельности.  Типы Менеджмента По Времени Наступления Последствий Для Объекта Управления И Среды По времени наступления последствий для объекта управления и среды чаще всего выделяют два типа менеджмента: стратегический и оперативный. Однако представляется, что такая классификация не является достаточно полной. Об этом свидетельствует ее несоответствие классификации планов. Необходимость соответствия между типами менеджмента и планирования обусловлена тем, что менеджмент включает в качестве составляющих: планирование, мотивирование, организацию, контроль. Поэтому менеджмент может рассматриваться как инструмент реализации соответствующих планов. А типов менеджмента не может быть меньше, чем типов планов. Более того, представляется естественным, что тип менеджмента при классификации по времени наступления последствий для объекта управления должен соответствовать типу плана: стратегический, перспективный (бизнес-план, перспективный план), текущий, оперативный менеджмент.  Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Стратегический менеджмент – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегический план  фирмы определяет,  какими именно направлениями (программами, производствами) она будет заниматься, исходя из имеющихся ресурсов, и излагает задачи этих направлений. Перспективный менеджмент направлен на реализацию бизнес – или перспективных планов. Целями бизнес планирования является уточнение целей и задач конкретных направлений с учетом более глубокого исследования внешней среды и возможностей фирмы.  Разработка перспективного плана предприятия осуществляется после принятия решений по производству конкретного изделия, объему производства и т. д. При этом объектом планирования является процесс производства изделия в целом. Типы Менеджмента По Частоте Принятия Решений По частоте принятия решений могут быть выделены следующие типы менеджмента: одноразовых решений, циклических решений, непрерывной цепи частых решений (процессный подход). Менеджмент одноразовых решений применяется при решении крупных проблем, когда установить дату следующего решения по этой проблеме невозможно. Примерами таких решений на уровне страны может быть решение о вступлении страны в НАТО или СНГ, а на уровне ОПС –решения о создании или ликвидации. На уровне индивидуума примером такого решения может быть решение о вступлении в брак. Менеджмент циклических решений применяется для решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год. Процессный менеджмент (менеджмент как процесс) имеет' место тогда, когда необходимость в принятии решений возникает в случайные моменты времени по не связанным между собой проблемам настолько часто, чтобы считать процесс непрерывным. Менеджмент крупных ОПС (страна, территория и др.) можно считать процессным в той его части, которая не может быть отнесена к одноразовому или циклическому менеджменту. Это связано с тем, что некоторое количество менеджеров независимо друг от друга принимают решения, которые агрегируются (иерархически объединяются) в некоторый результирующий менеджмент с соответствующими последствиями.

7. Типология и выбор альтернатив эффективного управления

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Один из таких приемов - это матрица “возможностей по товарам/рынкам”, которая дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представлены все продукты и все рынки, независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или “улучшай то, что уже делаешь”. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.

Квадрант III означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков.

Квадрант IV стратегия диверсификации. Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей. Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий. Следующий этап выработки стратегии заключается в том, чтобы довести общую стратегию до уровня адекватности ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самыми разными. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации.

Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и так далее.

8. Сущность и содержание антикризисной стратегии

Хозяйственная  организация,  как  экономическая  система,  периодически  подвержена  кризисам.  Причинами  возникновения  кризисов  могут  быть:

объективные  процессы,  связанные  с  жизненным  циклом  организации  (выделяют четыре  фазы:  формирование,  рост,  равновесие,  спад)  и  изменениями  внешней  среды; субъективные  стратегические  и   тактические  действия  (неудачные  решения  и  злонамеренные  акции),  как  результат  непрофессионального  управления.

Кризисы  деформируют  экономику  в  целом,  угнетающе  воздействуют  на  функционирование  организации,  что  требует  систематического  анализа  экономической  динамики,  составления  прогнозов  ее  развития,  разработки   и  осуществления  превентивных  защитных  мер.  Это  привело  к  появлению  нового  направления  в  управленческой  науке – антикризисного  менеджмента. 

Антикризисный  менеджмент  это  управленческая  деятельность  в  организации  по переводу  ее  из  неустойчивого  состояния  в  равновесное,  сбалансированное  воспроизводство. Особенность  такого  менеджмента  высокая  степень  неопределенности  внутренней  и  внешней  среды.

Первопричиной  кризиса  промышленных  организаций  является  сокращение  совокупного  спроса,  что  вызывает  сокращение  производства,  занятости,  инвестиций.  Выход  из  кризиса  возможен  по  следующим  направлениям:

1 – по  линии  внешних  инвестиций  для  выполнения  спецзаказов;

2путем  внутренней  реструктуризации  и  перехода  на  выпуск  продукции,  пользующейся  устойчивым  спросом;

3 – путем  расчленения  организации  по  предметному  (хуже – технологическому)  принципу  и  оставления  наиболее  рентабельных  подразделений,  как  самостоятельных  формирований;

4вхождение  в  интегрированные  структуры,  обеспечивающие  новые  сегменты  рынка  и  возможность  освоения  новой  продукции.

Кризисные  ситуации  требуют  стратегического  подхода. В  бизнесе  выделяют  следующие  эталонные  стратегии:

А.  Стратегия  роста –  имеет  разновидности:

- концентрированный  рост – увеличение  сбыта  существующего  продукта;

- концентрический  рост –  расширение  сегментов  рынка;

- модификационный  рост – обслуживание  новых  потребностей.

Б.  Стратегия  стабильности

- пауза – намеренная  приостановка  увеличения  сбыта;

- осторожное  продвижение  начатых  программ  в  ожидании  успеха;

- без  изменений – замораживание  ситуации,  прекращение  перспективных  инвестиций;

- снятие  прибыли  –  прекращение  текущих  инвестиций  в  продукт.

В.  Стратегия  отхода

- сброс  жира –  снижение  до  минимума  накладных  расходов;

- частичный  отказ  от  операционной  независимости  в  кадрах,  сбыте,  финансах;

- частичная  распродажа  активов;

- банкротство;

- ликвидация.

Для  кризисной  организации  наиболее  приемлема  стратегия  роста.  При  неудачах стратегия  отхода.  Стратегия  стабильности  приемлема  лишь  на  этапах  накопления  ресурсов  перед  решительными  действиями. Задача  главного  менеджера  кризисной  организации,  выступающего  в  роли  стратега,определение  конечной  и  промежуточных  целей,  средств,  механизма  и  сроков  их  достижения и  разработка  "формул  поведения"  для  менеджеров  нижних  уровней,  обеспечивающих  быстрое  осуществление  ими  своих  функций,  минуя  высшие  звенья.  Для  кризисных  организаций  стратегия  разрабатывается  на  один    три года  и  имеет  сильно  выраженные  адаптивные  характеристики,  содержит  множество  организационных  мероприятий  и  организационно-технологических  новаций. Выбор  модели  антикризисной  стратегии  для  каждой  организации  уникален.  При  этом  необходимо  ориентироваться  на  одну  из  двух  диаметрально  противоположных  моделей  стратегических  планов  –  американскую  или  японскую  (гибридные  менее  эффективны).

9. Конверсионный  менеджмент

Конверсия  (лат. обращение)  –  это процесс

обращения  (превращения)  производственной  системы  организации в иное качественное содержание.

Конверсионный  менеджмент  это  набор  форм  и  методов  коренного  преобразования  производства,  обусловленного  радикальными  изменениями  номенклатуры  и  объемов  выпускаемой  продукции.  Конверсионный  менеджмент  использует основные формы и методы  антикризисного управления, имеющие специфические черты в силу масштабности объекта и радикальности  преобразований. Одна из  них  множественность  целей  в  решении  управленческих  задач. Методологическую основу  конверсионного  менеджмента  составляет  системный подход, а методическим инструментом служит системный анализ.Системный  подход  к  осуществлению  конверсии  формирует  следующую  совокупность  действий:

постановка  проблемы  (крупные  преобразования  производственного  комплекса  в  ограниченные  сроки);

выделение  центрального  звена  проблемы  (перестройка  производства  без  его  остановки  и  массовых  увольнений);

- выделение  существенных  факторов  внешней  среды;

- выделение  ключевых  элементов  внутренней  среды;

- определение  пространственно-временных  границ  осуществления  конверсионных  преобразований.

Проблемы  конверсии  подпадают  под  второй  класс,  то  есть  когда  состояние  промышленной  организации  в  целом  определено  и  описано,  необходимость  конверсии  целесообразна,  области  перехода  ясны,  ресурсы  известны, но средства, их источники сроки, исполнители,  внутриэкономическая  динамика  и  перспектива  конверсии  не  известны,  поведение  основных  акционеров  многовариантно.

Одним  из  направлений  конверсии    выступает  диверсификация  производства  как средство  повышения  устойчивости  промышленной  организации  в  условиях  нестабильной  внешней  сред.

Основной  задачей  конверсионного  менеджмента  является  определение  адаптивной  структуры выпускаемой  продукции  по  номенклатуре  и  в  количественном  выражении,  определение  порога  безубыточности. 

10. Диверсификация как инструмент антикризисного менеджмента

Диверсификация – это объективное явление (процесс) в разностороннем развитии менеджмента, связанное с  появлением новых подходов, направлений, форм, методов, средств и принципов формирования систем управления. Эта сущность может реализовываться как в прямом создании и развитии новых форм менеджмента, так и в опосредованных формах соединения  уже существующих с элементами новых.

Возникновение и развитие диверсификации как конкретной формы организации производства обусловлено реальным уровнем развития производ­ства, разделением общественного труда. Эта форма, отражающая диалектиче­ское единство: децентрализацию производства, концентрацию различных ви­дов деятельности, базирующихся на специализации и кооперации труда. Воз­можны различные варианты диверсификации по сферам деятельности, выпол­няемым функциям, направленности (диверсификация военного и гражданского производства, диверсификация услуг, торговли, рисков, акционерной собственности т.д.). Наиболее актуально в настоящий период разви­тия отечественной экономики изучение диверсификации в сфере управления.

Диверсификация менеджмента – это процесс развития менеджмента на основе проникновения новых знаний, методов, принципов в сферу управления с целью обеспечения адаптации предприятия к быстро меняющимся рыночным условиям и дальнейшего устой­чивого развития.

Толкование и понимание процесса диверсификации будет играть важную роль при разработке стратегии реформирования экономики, выборе и формировании политики управления. Теория диверсификации  представляет собой систему знаний об этом явлении, характере связей и взаимодействии с окружающей средой диверсифицированного объекта, зако­номерностях развития этого процесса и принципах организации практической деятельности по осуществлению предпринимательства субъектами рыночных отношений в освоении новых сфер деятельности.

Диверсификация менеджмента России объективно обусловлена вхождением в рыночную экономику и ходом экономических реформ. Возникнув не как случайное явление, диверсификация является объек­тивной необходимостью, выражающей постоянное совершенствование много­образных форм менеджмента в адаптационном его проявле­нии к меняющимся условиям внешней среды. Это предполагает  одновременное управление процессами этого совершенствования, овладение соответствующими методами, наличие кадров, т.е. систему, способную управлять крупными изменениями, обеспечивающую реализацию новых целей, принципов организации деятельности и методов управления, включая менеджеров особого типа – лидеров преобразований.

Диверсификация менеджмента связана с появлением таких направлений как антикризисный  менеджмент, конверсионный менеджмент, реорганизация, реструктуризация, реинжиниринг.

11.  Вертикальная, горизонтальная и конгломератная диверсификация

На основе диверсификации складываются концерны и конгломераты - крупные полиотраслевые и многофилиальные структуры. В первом случае имеет место концентрическая (связанная) диверсификация - пополнение ассортимента изделиями производимого ранее вида с улучшенными параметрами для сохранения сбыта [2]. Во втором случае имеет место конгломератная (несвязанная) диверсификация - пополнение ассортимента продукции изделиями принципиально нового класса [2]. В состав концернов и конгломератов могут входить различные промышленные и торговые фирмы, научно-исследовательские учреждения, банки, страховые общества и т.д.

Таким образом, конгломератная диверсификация проявляется в расширении ассортимента продукциипутем выпускатоваров, принципиально новых для данной фирмы, т.е. внедрение новойтехнологиии освоение нового рынкасбыта. [5]

Также выделяют горизонтальную и вертикальную диверсификацию. Под горизонтальной диверсификацией понимают расширение ассортиментановымитоварами-аналогамидля повышения интереса к ним традиционныхпокупателей. [6]

Вертикальная диверсификация - это диверсификация инвестиций в производства, связанные с различными стадиями обработки одного продукта.

12.  Реструктуризация и реорганизация как способы адаптации организации к изменениям среды ее функционирования

В период трансформации российской экономики стали актуальными такие понятия как развитие, реорганизация, реструктуризация и реинжиниринг. При этом зачастую происходит их отождествление.

Главное различие между понятиями развитие, реорганизация и реструктуризация состоит в глубине осуществляемых изменений. Предприятие, как хозяйственная единица, ведет определенную деятельность, она обладает определенными навыками, способностями, соответствующими этой деятельности, которая всегда организационно оформлена в связи с возникающими отношениями. Изменение организационной формы этих отношений (внутрисистемные преобразования) – суть процессов реорганизации. Изменение же самих отношений (связей и отграничений) влечет изменение организационной формы и изменение в области деятельности, а, следовательно, изменение суммы навыков, отвечающих новым условиям деятельности, преобразование содержания отношений, что вызывает изменение институционального статуса хозяйственной системы, изменение сущностных характеристик  и определяется как реструктуризация.

Развитие – это цепь качественных непрерывных скачков, которые характеризуют уровень развития. Оно всегда осуществляется через процессы эволюционного и революционного совершенствования, которые можно усилить путем реорганизации и реструктуризации.

Реорганизация – это преобразование, перестройка, изменение структуры и функций предприятия.

При проведении реорганизаций необходимо учитывать индивидуальные особенности отдельного предприятия, что не позволяет разработать единую типовую схему реорганизации.

Реструктуризация предприятий – это глубокие системные преобразования и перевод на новые принципы функционирования, позволяющие предприятию успешно развиваться в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Реструктуризация предприятий – это центральный и обязательный элемент общей экономической реформы и восстановления экономического роста в России. Если предприятия не станут эффективными и  рентабельными, то даже хорошо разработанная и активно проводимая макроэкономическая реформа не приведет к успешной трансформации экономики.

Все процессы по реструктуризации предприятий можно разделить на две группы: управляемые, то есть, поддающиеся изменению в определенном направлении при сознательном воздействии на них, и неуправляемые – когда невозможно изменить по тем или иным причинам их направленность и характер. Преобладание неуправляемых процессов ведет к кризисам, превалирование управляемых процессов ограничено эффективностью управления и, кроме того, они имеют меру управления. Реструктуризация является управляемым процессом преобразования внутренней среды предприятия, направленным на повышение его жизнеспособности в существующей экономической среде.

Управление реструктуризацией имеет свой предмет воздействия – процессы разбалансированности и несоответствия внутренней системы предприятия внешним условиям функционирования.

Управление реструктуризацией промышленного предприятия – это воздействие, направленное на качественное изменение производственно-хозяйственной системы, предполагающее возникновение новых устойчивых структурных составляющих – элементов, связей, зависимостей, обеспечивающих конкурентные преимущества производства или своевременную его переориентацию на другие рынки. Это позволит предприятию перейти в качественно новое позитивное состояние.

Задачей механизма реализации этих переходов является как создание условий для перехода, так и сохранение способности функционирования, то есть выполняется специфический принцип гармоничного сочетания управления реструктуризацией с управлением функционированием. По своей природе они противоположны друг другу, что предполагает возможность усиления или снижения тех или иных тенденций через такие функции управления как планирование, организация, мотивация, принятие управленческих решений, контроль и координация.

Реорганизация и реструктуризация взаимосвязаны и взаимно дополняют друг друга, создавая условия для появления новых качеств социально-экономической системы, обеспечивающих ее переход с одного качественного уровня на другой.

Реинжиниринг предполагает фундаментальное преобразование и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов с целью достижения их эффективности. Реинжиниринг зачастую отождествляют с реструктуризацией, т.к. он приводит к изменениям общесистемного характера. Отличительной чертой реинжиниринга является разработка бизнес-процесса и создание рациональной бизнес-системы, предполагающей возможность последовательного изменения отдельных звеньев системы при условии четко поставленной цели

13. Формы реструктуризации и реорганизации предприятия

В зависимости от объекта и характера осуществляемых мер по реформированию предприятия, различают следующие формы реструктуризации:

1) Реструктуризацию производства;

2) Реструктуризацию активов предприятия;

3) Финансовую реструктуризацию;

4) Реорганизацию, т.е. изменение организационной структуры предприятия.

Наиболее предпочтительные направления реструктуризации производства на сегодняшний день - это усиление службы маркетинга, техническое перевооружение, корректировка системы управления качеством.

Проект содействия реструктуризации предприятия также направлен на поиск актуальной стратегии развития производства.

 Реорганизация предприятия может быть проведена по следующим формам: слияние, присоединение, разделение и выделение.

14. Методы управления преобразованиями кризисных организаций

Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей

Организационные методы

Организационные методы, используемые в ходе реструктуризации, можно систематизировать, разделив их на интегрированные организационные концепции и базисные организационные элементы.

Интегрированные организационные концепции включают в себя «жесткие» и «мягкие» факторы.

К «жестким» факторам относят:

- вертикальную автономию структурных единиц, то есть делегирование объема принимаемых решений;

- горизонтальную автономию, отражающую степень независимости структурной единицы по отношению к параллельно существующим;

- появление концепции бизнес-единиц, которое связано с давлением рынка, так как он стимулирует у сотрудников готовность к проверке эффективности, как организационной структуры, так и собственного поведения;

- управление координацией в случае пересечения интересов двух и более организационных линий и т.д.

К «мягким» факторам можно отнести развитие фирменной культуры, соответствующей идеологии реструктуризации. При этом мероприятия, направленные  на ее развитие, подразделяются на:

- первичные, воздействие которых направленно на сотрудников с целью определения характера их реакции на процесс реструктуризации, установления новых норм и ценностей, а также на создание системы стимулирования и утверждения принципов отбора сотрудников;

- вторичные, способствующие осуществлению перемен в фирменной культуре, где важнейшими являются сама организационная структура, система директив и регулирования, принципы реструктуризации.

К базисным организационным элементам в рамках реализации программы реструктуризации можно отнести такие инструменты, которые далее не могут быть расчленены на мероприятия более низкого порядка. Так инструмент «делегирования задач» в процессе реструктуризации не может быть сведен к отдельным мероприятиям, результатом комбинации который мог бы стать, например, некоторый уровень или степень такого делегирования.

Под факторами организационного воздействия понимаются инструменты влияния на управляемую и управляющую систему с целью создания наилучших условий для повышения эффективности процесса реализации программы реструктуризации предприятия. Они также делятся на «жесткие» и «мягкие» факторы.

Цель организационного воздействия в процессе управления реструктуризацией – это формирование оптимальных для данных условий управляемой и управляющей систем.       

  Экономические методы управления реструктуризацией представляют собой своеобразный механизм, конкретные формы которого проявляются через определенные финансово-экономические рычаги. Такими рычагами в процессе реструктуризации могут служить: конкуренция, цены, кредиты, инвестиции, налоговые льготы, материальное стимулирование и др.       

Экономические методы управления реструктуризацией промышленного предприятия направлены на решение следующих задач:

с помощью инструментов финансово-экономического воздействия влиять на хозяйственную систему в целом и ее отдельные элементы, с целью адаптации промышленного предприятия к требованиям рынка;

создавать условия для привлечения инвестиций на финансирование проектов реструктуризации.

Социально-психологические методы.  Управление реструктуризацией предполагает изучение и использование социально-психологических факторов путем воздействия на межличностные, межколлективные отношения, природу микрогрупп, структуру персонала, и на условия, вызывающие разрушение отношений в коллективе в связи с инновационным характером процесса реструктуризации.

 Система управления реструктуризацией будет эффективна в том случае, если поставленные цели и задачи являются мотивирующими или стимулирующими факторами для тех, кого они затрагивают. При разработке системы стимулирования важно учитывать трудовой потенциал кадров, основными компонентами которого являются: здоровье, нравственность, творческий потенциал, образование, профессионализм.

Немаловажно провести подбор персонала таким образом, чтобы его потребности как можно более совпадали с потребностями предприятия, что позволит сократить расходы ресурсов на дополнительную мотивацию процесса реструктуризации, а так же снять остроту проблем неудовлетворенности и конфликтов различного рода, возникающих в процессе реструктуризации.

Идеальных систем или идеальных методов не бывает. У каждой системы и у каждого метода – свои достоинства и свои недостатки. Главная задача – понять особенности систем и методов с тем, чтобы, нивелируя их негативные стороны, максимально эффективно использовать положительные, реализовать заложенные в них преимущества.

15. Изменение места управления человеческими ресурсами в организации

Управление человеческими ресурсами представляет собой конкретную функцию управления. В последнее время эта функция приобретает все большее значение, поскольку эффективность организации, ее конкурентные преимущества зависят от эффективности использования ее главного ресурса – человека. В связи с этим повышаются требования к работнику, возрастает значимость творческого отношения к труду, высокого уровня профессионализма. Усложняется функция управления человеческими ресурсами, изменяется роль и место руководителя кадровой службы организации. Он становится одним из ее основных руководителей.

Содержание функции управления ЧР изменялось вместе с изменением условий производства и целей управления. Так, на рубеже XIX–XX в. и вплоть до 20-х г. XX вв. действия в области управления ЧР ограничивались созданием дисциплинарных систем, подготовкой и стимулированием персонала, так как основной заботой управления в этот период была задача повышения производительности труда отдельного рабочего и эффективности производства в целом.

В 50—60-е г XX в. главной заботой управления становится создание «человеческих отношений» в организации, поэтому основными действиями в области управления ЧР являются создание благоприятного климата в коллективе, налаживание группового сотрудничества, а для этого осуществляется подготовка менеджеров в плане воспитания чуткости, деликатности, тактичности.

В 60—70-е гг. на первый план выходит проблема «участия». Поэтому особое внимание уделяется партисипативному управлению, инструментам вовлечения работников в процесс принятия решений. Проблема «участия» требовала высококвалифицированных работников, что привело к разработке программ обучения, переквалификации и развития персонала.

В 70—80-е гг. главная задача управления ЧР – бросить вызов подчиненным, которые нуждаются в сложной творческой работе. В этот период разрабатываются программы обогащения труда, создания специализированных и венчурных команд.

В 80—90-е гг. возникает проблема сокращения рабочих мест, вытеснения работников в результате экономических спадов, технологических сдвигов, международной конкуренции. Понадобились меры по смягчению стресса, связанного с потерей рабочего места: различные компенсации, специальные семинары для увольняемых работников, «ранний уход на пенсию», а также разработка программ переподготовки, ориентации работников в новых сфере экономики.

В 1990–2000 гг. главной проблемой становятся изменения в рабочей силе и ее дефициты. На первый план выходят такие функции управления, как стратегическое управление ЧР, реализация прав служащих, их развитие, гибкие рабочие расписания и льготы, а также компьютеризация.

В России функцию управления персоналом на протяжении всей истории социалистического государства выполняли органы по трудоустройству населения и кадровые службы предприятий. Они занимались решением единой государственной задачи – обеспечением отраслей народного хозяйства необходимыми кадрами, а также реализацией права граждан на труд. Деятельность кадровых служб многих организаций и по сей день ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Поэтому эти службы не отвечают новым требованиям кадровой политики, новым функциям управления ЧР. Отсутствует единая система управления ЧР, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами.

Неотложной задачей большинства предприятий является перестройка и повышение роли кадровых служб, создание отделов управления ЧР, что вызвано изменением экономических и социальных условий функционирования предприятий.