strateg_menedzh_fathutdinov

А - направление формирования заданий (для всех подцелей); Б - направление

толнения заданий; МТ — маркетолог по конкретному товару - координатор решения

проблем по достижению конкурентоспособности товара

3.1 — плановый; 3.2 — финансовый; 3.3 — ресурсосбережения; 3.4 — организации труда и заработной платы; 4.1 — материаль­ но-технического обеспечения производства; 4.2 — складское хозяйство; 4.3 — транспортное хозяйство; 4.4 — оперативного управления производством; 4.5 — сбыта продукции; 4.6 — про­ изводственные цехи; 5.1 — управления персоналом; 5.2 — со-

циального развития коллектива; 5.3 — техники безопасности; 5.4 — охраны окружающей природной среды.

На третьем уровне структуры создаются при необходимости бюро или группы в отделах по отдельным проблемам, функци­ ям, товарам или рынкам. Например, в отделе 1,1 можно со­ здать соответствующие бюро или группы по отдельным това­ рам или рынкам (в зависимости от номенклатуры товаров и размеров рынков). Отделу 1.2 можно поручить решение следу­ ющих вопросов: изучение конкурентных преимуществ предпри­ ятия; изучение конкурентоспособности товаров конкурентов; изучение механизма действия закона конкуренции по различ­ ным товарам; прогнозирование нормативов конкурентоспособ­ ности товаров и предприятия; разработка и контроль реализа­ ции стратегии предприятия; политика цен; политика ресур­ сосбережения; техническая политика, По аналогии формируются и другие отделы.

Количество отделов, их структура и численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности и масштаба выпус­ каемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентрации, комбинирования производства и других факто­ ров. Минимальная численность управленческого аппарата пред­ приятия — 4 человека: первый руководитель, главный бухгал­ тер, технический директор и коммерческий директор. Макси­ мальное количество отделов крупной компании может достигать 30 с общей численностью управленческого персонала до 500 человек (кроме персонала цехов).

Предлагаемая проблемно-целевая организационная струк­ тура управления, на наш взгляд, впитывает в себя все преиму­ щества ранее рассмотренных структур и одновременно не име­ ет очевидных недостатков. Проблемно-целевая структура обеспечивает глубокую специализацию работников, выполня­ ющих конкретную цель (задачу, задание) дерева целей, состы­ кована со структурой системы менеджмента, проста в постро­ ении и функционировании, имеет орган, координирующий решение проблем по достижению конкурентоспособности то­ варов, адаптивна к изменениям.

Производственная структура фирмы определяется такими факторами, как уровень комплексности стадий жизненного цикла выпускаемой продукции, ее сложностью и другими факторами, которые подробно описаны в учебнике автора "Производствен­ ный менеджмент". Главные требования, которые предъявляют­ ся к производственным структурам: гибкость, экономичность, соблюдение законов организации и принципов рационализации структур и процессов [12].

363

8.4.Формирование портфелей новшеств и инноваций фирмы

После разработки стратегии организации формируются порт­ фели новшеств и инноваций По результатам этой работы кон­ кретизируется стратегия и составляется бизнес-план Портфели новшеств и инноваций являются предметом инновационной деятельности.

Целью инновационной деятельности, особенно инноваци­ онного предпринимательства, является получение результата путем введения инноваций Для определения сферы инноваци­ онной деятельности введем следующие обозначения, характе­ ризующие основные стратегии (цели) организации

К — повышение качества выпускаемого товара Стратегия ведет к увеличению прибыли организации, но со значитель­ ным риском,

Ц — снижение цены товара при сохранении без изменения остальных стратегий Эта стратегия направлена на более проч­ ное завоевание рынка, реализацию уже изготовленного това­ ра, реализацию уже освоенных технологий Она ведет, как пра­ вило, к уменьшению прибыли организации,

С — снижение себестоимости выпускаемого товара за счет освоения новых технологий, новых методов организации про­ изводства и труда, менеджмента Эта стратегия ведет, как пра­ вило, к увеличению прибыли организации,

У — увеличение программы производства товара (объема продаж) для того же рынка без изменения остальных страте­ гий Ведет к увеличению прибыли за счет использования эф­ фекта масштаба,

Р — освоение нового рынка сбыта для старого или нового товара. Это ведет, как правило, к увеличению прибыли орга­ низации

Для осуществления перечисленных стратегий инновационной деятельности организации необходимы инновации В табл 8 5 перечислены основные виды стратегий организации.

В зависимости от стратегий или целей организации воз­ можны различные их сочетания Введем дополнительные (к табл. 8 5) обозначения:

1 — индекс, характеризующий неизменность стратегии (ста­ рый вариант);

2 — индекс, характеризующий обновление стратегии (но­ вый вариант). Например, повышение К, снижение удельной Ц, снижение С, рост V, расширение существующего или ос-

364

воение нового Р Принимаем, что при сохранении качества товара затраты у потребителя не изменяются; при повышении качества затраты у потребителя снижаются (более высокими темпами, чем растут затраты у изготовителя), ввод нового то­ вара на основе изобретений ведет к повышению качества и снижению себестоимости товара

Таблица 8 5

Виды инноваций, необходимых для реализации стратегий

Примечание Знак "+" означает необходимость иведения инновации для реализации соответствующейстратегииорганизации

На основе установленного в табл. 8 5 влияния инноваций на стратегии организации и дополнительно принятых условий

365

можно сформулировать наиболее характерные типы воспроиз­ водства товаров организации (табл 8 6)

Таблица 86

Основные типы воспроизводства товаров

На основе работы, выполненной по рекомендациям, изло­ женным в данной теме, формируются портфели новшеств и инноваций организации

Портфель инноваций представляет комплексно-обоснован­ ный перечень новшеств — покупных и собственной разработ­ ки, подлежащих внедрению (введению) в организации

Портфель новшеств — перечень разработанных организаци­ ей новшеств, подлежащих продаже

Примерное укрупненное содержание портфеля инноваций

366

Таблица 8 8

Портфель новшеств организации, подлежащих разработке и продаже (примерная форма)

КРАТКИЕ ВЫВОДЫ ПО ТЕМЕ

1.Одними из элементов формирования стратегии организа­ ционно-технического развития фирмы должны быть анализ и прогнозирование организационно-технического уровня произ­ водства (ОТУП), характеризующего степень соответствия уровня технологии и организации процессов требованиям входа сис­ темы Качество процесса в системе не должно быть ниже каче­ ства входа системы

2.К. важнейшим факторам, влияющим на технический уро­ вень производства, относятся: уровень механизации и автома­ тизации производства, уровень прогрессивности технологичес­ ких процессов, средний возраст технологического оборудова­ ния, фондовооруженность труда

3.К важнейшим факторам, влияющим на организацион­ ный уровень производства, относятся, уровень специализа­ ции производства, его кооперирования, коэффициент смен­ ности, укомплектованность штатного расписания, удельный вес основных рабочих, текучесть кадров, показатель частоты травматизма, коэффициенты пропорциональности, параллель­ ности, непрерывности, прямоточности, ритмичности частич­ ных процессов.

4.Предлагается следующее определение технической поли­ тики техническая политика фирмы — генеральная линия, си­ стема стратегических мер, проводимая руководством фирмы в области стратегии повышения качества товаров, ресурсосбере­ жения, организационно-технического развития производства как компонентов целевой подсистемы системы менеджмента. Социальная политика — генеральная линия, система стратеги­ ческих мер, проводимая руководством фирмы в области стра-

367

тегии социального развития коллектива и охраны окружающей природной среды.

5.К факторам, определяющим организационную структуру фирмы, рекомендуем относить следующие: характеристика и сложность выпускаемой продукции, ее номенклатура, объем производства, масштабы производства, степень интеграции по жизненному циклу товара, по горизонтали и вертикали, ква­ лификация работников, динамизм внешней среды фирмы, тип стратегии, реализуемой фирмой.

6.Портфели новшеств и инноваций, обеспечивающих вы­ полнение стратегии фирмы, должны формироваться исходя из основных типов воспроизводства товаров. Ключевыми крите­ риями воспроизводства товаров должны быть их качество, цена, качество сервиса, эксплуатационные затраты в конкретных рыночных условиях, доля рынка, сила конкуренции на нем.

Контрольные вопросы

1В чем отличия понятий "инновация" и "научно-технический прогресс"?

2Назовите основные направления НТП.

3 Что такое организационно-технический уровень производства?

4.Как построить дерево показателей ОТУП?

5.Какие факторы влияют на организационный уровень производ­

ства?

6.Какие факторы влияют на технический уровень производства?

7.Назовите, пожалуйста, принципы рациональной организации производственных процессов.

8.Производственная мощность рабочих мест процесса из 4 опера­ ций равна 10, 15, 6 и 10 штукам деталей в смену при их потребности, равной 10. Ваши действия по повышению пропорциональности про­ цесса?

9.Какие бывают виды сочетания операций во времени и простран­

стве?

10.Как определяется коэффициент прямоточное™ процесса?

11.Чему равен коэффициент ритмичности процесса при следую­ щих данных: плановый выпуск продукции по декадам — 30, 30 и 30 штук, фактический — 10, 20, 70?

12.Где выше средняя квалификация рабочих — в единичном или массовом производстве?

13.Где лучше используется материал — в единичном или массо­ вом производстве?

14.Сущность технической политики фирмы.

15.Сущность социальной политики фирмы.

368