strateg_menedzh_fathutdinov

2) паушальный платеж — единовременная оплата стоимос­ ти лицензии.

Международное развитие, по мнению Жан-Жака Ламбена, не является уделом только крупных фирм. Чтобы расти или про­ сто выжить, многие небольшие фирмы вынуждены становить­ ся международными.

Цели международного развития могут быть различными [4J;

•увеличить потенциальный спрос за счет новых рынков (увеличить объем производства и улучшить результаты за счет экономии на масштабе);

•распределить коммерческий риск, обращаясь к покупа­ телям, живущим в различных экономических средах, и действуя в более благоприятных конкурентных условиях;

•продлить жизненный цикл товара, внедряясь на рынки, спрос на которых все еще является расширяющимся на данный товар;

•защитить себя от конкуренции, диверсифицируя свои по­ зиции и в то же время получая возможность следить за конкурентами на других рынках;

•снизить снабженческие и производственные издержки, используя сравнительные преимущества других стран.

Переход на международный уровень — это не мгновенный скачок, а эволюция в стратегическом мышлении, результат сложного процесса, в котором Жан-Жак Ламбен выделяет шесть стадий, отражающихся в формах международного развития:

1)экспорт — самая распространенная форма. Возникает в связи с появлением избытка продукции; возобновляется регу­ лярно, но без долгосрочных обязательств. Отношения между иностранными партнерами чисто коммерческие;

2)на контрактной стадии фирма стремится к более проч­ ным связям, чтобы стабилизировать сбыт. Долгосрочный кон­ тракт может быть заключен с импортером на основе фран­ шизы или лицензии. Франшиза (франчайзинг) — договорная маркетинговая система для сбыта потребительских товаров и услуг. Она предусматривает долгосрочные договорные отно­ шения, по которым одна фирма, называемая франшизером, предоставляет другой фирме право на ведение определенно­ го бизнеса на ограниченной территории при соблюдении ус­ тановленных правил и под определенной маркой. Покупа­ тель франшизы уплачивает франшизеру некоторую сумму плюс отчисления от продаж, получая взамен право на ис-

241

пользование коммерческой марки плюс постоянную поддер­ жку и передачу опыта;

3)на стадии участия, когда фирма переходит к прямому инвестированию и контролирует партнера, создается торговая фирма за рубежом или совместное предприятие (СП);

4)через несколько лет долевое участие может стать абсо­ лютным: фирма владеет 100% капитала иностранного филиа­ ла — это стадия прямого инвестирования в контролируемый фи­ лиал;

5)иностранный филиал переходит на автономное разви­ тие, опираясь на национальный капитал, национальные кад­ ры, собственные НИОКР. Это стадия автономного филиала (до­ черняя компания);

6)последний этап характерен для настоящего времени. Это

стадия глобальной фирмы (транснациональная корпорация), ко­ торая воспринимает международный рынок, как если бы ом был единым. Глобальная стратегия фирмы основана на сход­ стве рынков и в то же время адаптирована к ним там, где это необходимо.

Применительно к российскому рынку многие транснацио­ нальные фирмы используют комплексные международные стра­ тегии. Так, концерн Alcatel осуществляет прямые поставки те­ лекоммуникационного оборудования и одновременно является учредителем нескольких российских предприятий связи. Кроме того, им созданы в России два СП, одно из которых занимает­ ся производством и сервисом телефонных станций, а другое осуществляет монтаж и сервис телекоммуникационного обо­ рудования. Концерн владеет также предприятием со 100-про­ центным иностранным капиталом, которое занимается обору­ дованием офисов.

При разработке стратегий возникают вопросы по поводу спо­ собов входа на рынок определенной страны и выбора канала сбыта. Ряд возможных стратегий представлен на рис. 5.10. Эти стратегии различаются в зависимости от того, экспортирует ли фирма продукцию, изготовленную ею на своем рынке, или создает производственное подразделение на зарубежном рын­ ке [4].

Стратегии входа на зарубежные рынки:

•непрямой экспорт;

•прямой экспорт;

•производство за рубежом.

242

дистрибьюторы

Р и с . 5.10. Стратегии входа на зарубежные рынки [4}

Непрямой экспорт — самый дешевый и наименее рискован­ ный способ. Фирма не участвует непосредственно в междуна­ родной торговле, т. е. не создает специальные подразделения, не вовлекает дополнительные средства и людские ресурсы. За­ рубежные поставки обрабатываются как внутренние, а между­ народные операции поручаются другим организациям. Фирма не ориентирует деятельность на долгосрочную перспективу, при этом возможны следующие варианты:

•зарубежные поставки представляются как внутренние, от местной коммерческой организации, которая ведет дела с иностранными партнерами, присутствующими на внут­ реннем рынке;

•сбыт товаров через международные торговые компании за рубежом, контролирующие сбытовые сети в различ­ ных регионах. Неудобство заключается в том, что торго­ вая компания представляет конкурирующие товары и не всегда принимает предлагаемую продукцию;

•организация сбыта через экспортно-импортную компа­ нию своей страны, которая представляет собой группу

243

Варианты стратегий производства за рубежом

Сборочный завод представляет собой компромисс между пря­ мым экспортом и зарубежным производством. Этот путь позво­ ляет избежать больших транспортных издержек и иоспользоваться более низкими таможенными пошлинами на незавершенные из­ делия. Фирма применяет местную рабочую силу.

Контракты на производство с местным изготовителем дают возможность фирме обойтись без инвестиций и производство и без расходов на транспорт и таможню. Однако возникают про­ блемы контроля качества, риск передать производственные ноухау иностранной фирме, которая впоследствии может стать кон­ курентом. Этот риск снижается, если главными факторами конкурентоспособности являются имидж марки и маркетин­ говое ноу-хау.

Лицензионные соглашения. Этот способ носит более формаль­ ный и долгосрочный характер. Фирма (лицензиар) передает местной фирме патент, марку, наименование, ноу-хау и ока­ зывает техническую помощь. Фирма-покупатель (лицензиат) выплачивает начальную сумму и роялти. Достоинства сделки для обоих партнеров те же, что и для договора франшизы. Про­ блемы — трудность контроля и отсутствие прямой вовлеченно­ сти фирмы, продавшей лицензию. Есть также риск потерять рынок фирмой-лицензиаром, если через несколько лет лицен­ зиат решит действовать независимо.

Совместные предприятия. Транснациональная фирма вкла­ дывает часть капитала и имеет право голоса в управлении со­ здаваемой фирмой. Такое положение обеспечивает лучший кон­ троль над операциями. Сотрудничество с местной организаци­ ей — это фактор, облегчающий интеграцию в незнакомую среду.

Прямое инвестирование. Фирма самостоятельно инвестирует в производство в другой стране путем покупки существующего либо создания новых предприятий. Это максимальная вовле­ ченность фирмы в производство за рубежом.

Таким образом, формы входа на зарубежный рынок разно­ образны и связаны с весьма различными рисками и масштаба­ ми инвестиций.

5.6. Технология разработки стратегии фирмы

Впонятие "технология" входят следующие элементы:

•Зачем делать (идея, цель)?

•Что делать (количество и качество объекта)?

•Как делать (по какой технологии)?

245

9. Реализация реше- 9.1. Издание приказа (распоряжения) об исполнении планового документа и доведение его до исполнителя

9.2.Организация выполнения плановых заданий

9.3.Учет и контроль выполнения плановых заданий

9.4.Мотивация выполнения плановых заданий качест­ венно и точно в срок

9.5.Организация регулирования (обратной связи) пла­ новых заданий по требованиям потребителей или новин­ кам научно-технического прогресса в данной области

247

Из перечисленных в табл. 5 6 операций и процедур многие описаны в учебнике. Рассмотрим методику построения дерева целей. Например, дерево целей конкурентоспособности товара состоит из следующих элементов (рис. 5.11)

ном рынке, 3 - качество сервиса товара в конкретных условиях, 4 — эксплуатаци­

онные затраты на использование товара в конкретных условиях

Дерево прибыльности товара представлено на рис. 5.12.

Рис. 5.12. Дерево прибыльности товара

Аналогично строятся деревья целей (показателей, факторов, проблем и т. д.) по любому вопросу. Деревья строятся с соблю­ дением требований системного, логического и других подхо-

248

дов, законов и т. д., которые описаны в учебнике автора "Уп­ равленческие решения"

5.7. Методическое, ресурсное, информационное и правовое обеспечение разработки стратегии фирмы

Вопросы обеспечения разработки стратегических планов вхо­ дят в "Обеспечивающую подсистему" системы стратегическо­ го менеджмента (см. рис 1.3).

Методическое обеспечение

Все теоретические, методические и практические вопросы по разработке, функционированию и развитию системы ме­ неджмента должны быть обоснованы и изложены в соответ­ ствующих нормативно-методических документах межгосудар­ ственного (международного), федерального (государственно­ го), республиканского, регионального либо фирменного уровня. В межгосударственных документах должны регламентироваться все общие вопросы сохранения планеты Земля, мира, эколо­ гии, безопасности товаров и услуг, прав человека, стандарти­ зации и др. Федеральные нормативно-методические докумен­ ты должны дальше развивать вопросы, которые регламентиру­ ются в межгосударственных документах и т. д. Но документы нижестоящего уровня ни в коей мере не должны противоре­ чить документам вышестоящего уровня.

Общие вопросы управления экономикой (в широком смыс­ ле этого слова), не регламентированные в рамках мирового со­ общества, каждой стране приходится решать самостоятельно, что, кроме несения дополнительных затрат, не обеспечивает высокого качества решения и затрудняет интеграцию между странами. Если на федеральном уровне не регламентирован какой-либо вопрос управления глобальной системой, то каж­ дый регион самостоятельно, по-своему и с большими затрата­ ми решает этот вопрос, и так до уровня фирмы.

Отсутствие или низкое качество международных правовых норм в сферах собственности, налоговой системы, финансов, организационно-правовых форм и в других сферах сдерживает создание и развитие совместных предприятий, международную интеграцию и взаимовыгодное развитие стран.

Некоторые нормативно-методические документы, разрабаты­ ваемые международными организациями, должны быть аутен­ тичными (прямого применения, перевод без искажения содер­ жания) и обязательными для всех уровней иерархии, в том числе

249

и для фирмы, независимо от формы собственности. Например, международная система мер и весов, система измерений, систе­ ма охраны окружающей природной среды, система управления качеством на основе международных стандартов И СО серии 9000, система безопасности и международной сертификации товаров и услуг, основы валютной системы, терминология и операции в области финансов и другие системы управления должны быть едиными для всех стран и соответственно для всех фирм.

Создание системы нормативно-методических документов, правил, терминологии, норм международного характера зна­ чительно упростит построение каждой фирмой системы ме­ неджмента, повысит эффективность использования природных ресурсов, труда и капитала как главных факторов обеспечения благосостояния, повышения качества жизни.

В табл. 5.7 представлен примерный перечень нормативно-ме­ тодических документов по системе менеджмента фирмы, раз­ работка и применение которых позволят повысить качество стра­ тегического планирования.

Таблица 5.7

Примерный перечень нормативно-методических документов по системе менеджмента фирмы

250