strateg_menedzh_fathutdinov

. экономические показатели функционирования фирмы (объем продаж, прибыль, показатели использования раз­ личных видов ресурсов, общие экономические показате­ ли, устойчивость фирмы и др.);

•прогноз изменения финансовых показателей по товарам, рынкам, фирме в целом;

. обоснование и согласование "Стратегического финансо­ вого плана фирмы".

В разделе "Стратегия международной деятельности фирмы"

должно быть описание следующих вопросов; « стратегические цели экспортера;

•стратегические цели импортера;

•прогнозирование и выбор стратегии международной дея­ тельности фирмы;

•обоснование и согласование "Стратегии международной деятельности фирмы".

Вразделе "Стратегия развития системы менеджмента "дол­ жно быть описание следующих вопросов:

•анализ качества и эффективности функционирования си­

стемы менеджмента фирмы за прошлые годы (желатель­ но не менее чем за 5 лет);

•выявление узких мест в структуре, содержании и взаимо­ связях компонентов системы менеджмента фирмы;

•обоснование и согласование "Стратегии развития систе­ мы менеджмента".

Вразделе "Организацияреализации стратегии фирмы"долж­ но быть описание следующих вопросов:

•анализ организационного аспекта реализации стратегии фирмы за прошлые 5 лет;

•выявление узких мест в организации процессов (прежде всего в части выполнения принципов параллельности, непрерывности, прямоточности, пропорциональности, ритмичности частичных процессов), в контроле и учете выполнения стратегических планов, системы мотивации, регулирования;

•обоснование и согласование раздела "Организация реа­ лизации стратегии фирмы".

В"Приложения"к "Стратегии фирмы" рекомендуется вклю­ чать следующие материалы:

221

В книге сначала рассматриваются пять основных конкурент­ ных стратегий по М Портеру:

1)стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товара или услуги.

2)стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от то­ варов фирм-конкурентов, что способствует привлечению боль­ шого количества покупателей;

3)стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги бульшую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации про­ дукции Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производите­ лей продукции с аналогичными чертами и качеством;

4)сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конку­ рентов за счет более низких издержек производства;

5)сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит сво­ ей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вку­ сам и требованиям.

В чем главные недостатки подхода с пятью стратегиями *

Во-первых, на практике значительно больше факторов, вли­ яющих на выбор стратегии поведения фирмы: повышение каче­ ства продукции; снижение цены; снижение себестоимости; уве­ личение программы выпуска; повышение качества сервиса товара; снижение эксплуатационных затрат; освоение нового рынка и т. д Пять стратегий не покрывают все поле возможностей.

Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только од­ ной из пяти перечисленных стратегий, а динамическим сочета­ нием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удель­ ные (а не абсолютные) издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все эти факторы могут быть задействованы одновременно. Все опреде­ ляется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств. Поэтому широко рекламируемые в литературе пять об­ щих (основных, главных) стратегий не выдерживают, на наш взгляд, научной критики и не могут быть рекомендованы для

223

использования в российской практике. Описанный в книге опыт отдельных американских фирм раскрывает решение одной част­ ной проблемы, когда остальные проблемы у них уже решены. Перед российскими же фирмами стоит комплекс проблем, тре­ бующих применения системного и других подходов.

Далее в книге А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда достаточно подробно и аргументированно описывается использование на­ ступательных стратегий для сохранения конкурентного пре­ имущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. В работе описывается динамика создания конкурентного преимущества, период "пожинания плодов" и разрушения преимущества. Вы­ деляется шесть основных типов наступательной стратегии.

»действия, направленные на то, чтобы противостоять силь­ ным сторонам конкурента или превзойти их;

•действия, направленные на использование слабостей кон­ курента;

•одновременно наступление на нескольких фронтах;

•захват незанятых пространств;

•партизанская война;

•упреждающие удары.

Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преиму­ щества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньши­ ми потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы пе­ реориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Существует несколько путей, позволяющих защитить кон­ курентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

•расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;

•разработка моделей и сортов изделий с характеристика­ ми, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

•предложение моделей, наиболее близких по своим ха­ рактеристикам к продукции конкурентов, по более низ­ ким ценам;

•подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзив­ ных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

224

•гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с дру­ гими поставщиками,

•предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей,

•приложение усилий по сохранению спроса покупателей на спою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

•увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и/или других покупателей;

•сокращение времени поставки запасных частей;

•патентование альтернативных технологий;

•обеспечение участия в разработке альтернативных техно­ логий,

•защита собственных ноу-хау в разработке продукта, тех­ нологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;

•подписание эксклюзивных контрактов с лучшими постав­ щиками с целью закрытия доступа к ним агрессивных конкурентов;

•приобретение сырья в булылих размерах, чем необходи­ мо, чтобы предотвратить возможность его покупки кон­ курентами,

•отказ от поставщиков, которые работают с конкурента­ ми;

•постоянный контроль за товарами и действиями конку­ рентов.

Подобные шаги не только укрепляют текущие позиции фир- м ы на рынке, но и заставляют конкурентов "стрелять по двигкущейся цели". Однако попытки сохранить status quo недо­ статочно. Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуа­ ц и и в отрасли и по возможности упреждающую блокировку и л и предупреждение атакующих блокирование действий кон­ курентов. Мобильная оборона всегда предпочтительнее ста­ тичной защиты.

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в дове­ д е н и и до сведения конкурентов, что их действия не останутся б е з ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов —

225

воспрепятствовать началу атакующих действий (так как ожида­ емые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказать­ ся значительно ниже понесенных затрат) или, по крайней мере, переориентировать их на менее защищенные цели Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следую­ щим образом

•публичным заявлением руководства компании об обяза­ тельстве сохранить существующую долю рынка,

•публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существу­ ющего рыночного пространства и обеспечения прогно­ зируемого роста рынка,

•заблаговременным распространением информации о но­ вых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надеж­ де, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия до полной проверки достоверно­ сти информации,

•публичным заявлением о намерении компании не отста­ вать от политики конкурентов в изменении цен и усло­ вий продаж,

•созданием резерва наличности и высоколиквидных акти­ вов для ведения "боевых" действий,

•проведением резких контратак на нападки не очень силь­ ных конкурентов для создания имиджа хорошо защищен­ ной компании

Другой путь противостоять атакующим действиям конкурен­ тов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям Когда прибыль­ ность фирмы или отрасли чрезмерно высока, это служит при­ манкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защи­ титься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказав­ шись от краткосрочных прибылей и использовав учетные меха­ низмы, позволяющие показать сравнительно низкую доход­ ность.

Наряду с рассмотренными наступательной и оборонитель­ ной стратегиями свою деятельность фирма может ориентиро­ вать и на стратегию вертикальной интеграции Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) и/или

22«

с технологическими проблемами, которые также должны быть разрешены.

Двумя наиболее острыми стратегическими вопросами, вста­ ющими перед фирмами в зарождающихся отраслях, являются:

1)как осуществлять финансирование на первоначальном

этапе;

2)на каких рыночных сегментах работать и какие конку­ рентные преимущества использовать для завоевания лидирую­ щих позиций.

Конкурентные стратегии, ориентированные на низкие из­ держки либо на дифференциацию, являются обычно наиболее жизнеспособными. Стратегия фокусирования должна исполь­ зоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку де­ нежных средств и когда в данной отрасли слишком много тех­ нологических достижений, которые невозможно сразу освоить. Выходом для компаний, испытывающих финансовые затруд­ нения, является создание стратегических союзов или совмест­ ных предприятий с другими фирмами для получения необхо­ димого опыта и средств. В связи с тем что новая отрасль должна устанавливать свои правила игры и входящие в нее фирмы ис­ пользуют разнообразные стратегические подходы, стабильная в финансовом отношении компания, имеющая жизнеспособ­ ную мощную стратегию, может определить эти правила и стать признанным лидером отрасли.

Одной из наиболее важных стратегических проблем ведения бизнеса в новой отрасли является то, что постоянно приходит­ ся сталкиваться с рисками и оценивать возможности. Чтобы добиться успеха в новой отрасли, компаниям обычно следует придерживаться нескольких рекомендаций:

1.Попытайтесь выиграть первый этап борьбы за лидерство в стратегии, рискуя и используя смелую созидательную страте­ гию. Широкая или сфокусированная стратегия дифференциа­ ции, направленная на достижение превосходства в качестве товара, обычно является наилучшей для достижения началь­ ного конкурентного преимущества.

2.Активно поддерживайте совершенствование технологичес­ кого процесса, улучшение качества продукции и разработку привлекательных для потребителя характеристик товара. Стра­ тегический успех в зарождающихся отраслях требует предпри­ имчивости, готовности быть первопроходцем и рисковать, хо­ рошей интуиции в отношении желаний покупателей, быстрой

228

реакции на новые направления развития и разработки адекват­ ной стратегии.

3.Попытайтесь использовать любые преимущества первопро­ ходца, выпуская больше моделей товара, улучшая его внешний вид, используя новые технологии и каналы сбыта, заранее обес­ печивая производство сырьем, учитывая эффект кривой обу­ чения (закона опыта).

4.Ищите новые потребительские сегменты и новые способы применения товара, расширяйте географическую сферу дея­ тельности Сделайте для первых покупателей легким и необре­ менительным в финансовом плане использование новой про­ дукции.

5.Постепенно переносите основной акцент рекламы с озна­ комления потребителей с товаром на создание у них благопри­ ятного впечатления от фирмы и торговой марки.

6.Быстро реагируйте на технологические изменения, по­ явившиеся новые технологии, когда определены пути их даль­ нейшего развития. Конечно, быть пионером в разработке но­ вой технологии — заслуга, но такая стратегия связана с большим риском, так как несколько новых технологий конкурируют между собой, затраты на научные исследования высоки, а бы­ строе развитие науки и техники обеспечивает ранее осуществ­ ленные инвестиции.

7 Используйте снижение цен для привлечения на рынок группы покупателей, чутких к изменению цен.

8. Ожидайте выхода на рынок финансово устойчивых аут­ сайдеров, использующих агрессивные стратегии. Это возможно в то время, когда предполагаемый риск от инвестиций в от­ расль уменьшается. Попытайтесь подготовиться к появлению сильных конкурентов, предвидя: а) кто из конкурентов, учи­ тывая существующие и будущие барьеры, появится; б) каких видов стратегий они, вероятнее всего, будут придерживаться.

Сиюминутную выгоду от начальной победы в борьбе за ли­ дерство благодаря темпам роста в рыночной доле фирме необ­ ходимо привести в соответствие с долгосрочной потребностью в создании длительного конкурентного преимущества и неуяз­ вимой позиции на рынке. Рынок могут наводнить недавно всту­ пившие участники, привлеченные его ростом и возможностью получить хорошую прибыль. Агрессивные новички, претенду­ ющие на лидерство в отрасли, могут сразу задать тон на рын­ ке, объединяясь с более слабыми конкурентами или приобре­ тая их. Молодые компании на быстро растущих рынках встречаются со стратегическими сложностями в трех областях:

229