strateg_menedzh_fathutdinov

5.1.2. Стратегическая сегментация рынка

Термин "Стратегическая сегментация рынка" в настоящее время не применяется При использовании терминов "страте­ гический менеджмент", "стратегический маркетинг", "страте­ гическое планирование", "стратегическое ценообразование", "стратегическая информация" и т д имеется в виду, что про­ гнозируется изменение параметров проекта (системы, предме­ та, проблемы) к моменту начала его реализации, т е не ранее чем через 2—3 года (в Японии стратегические планы фирмы разрабатывают, как правило, на 3 года; в условиях сокращения жизненного цикла товаров этот срок будет уменьшаться). Пред­ лагается следующее определение этого понятия, стратегичес­ кая сегментация рынка — исследование рынка с целью страте­ гического прогнозирования его параметров для разработки стратегии фирмы К параметрам рынка относятся- функции или потребности, которые нужно удовлетворить, группы потреби­ телей по целевым сегментам, объемы, цены и сроки продаж по целевым сегментам, технологии удовлетворения потребнос­ тей

Сегментация может быть международной и внутренней Как отмечает Жан-Жак Ламбен [4j, одним из первых стра­

тегических решений, принимаемых фирмой, должно стать оп­ ределение рынка, на котором она хочет вести конкурентную борьбу Этот выбор своего базового рынка подразумевает раз­ биение рынка на части, состоящие из потребителей со схожи­ ми потребностями и поведенческими или мотивационными ха­ рактеристиками и создающие для фирмы благоприятные маркетинговые возможности. Фирма может предпочесть обра­ титься ко всему рынку или сфокусироваться на одном или не­ скольких специфичных сегментах в пределах своего базового рынка Такое разбиение базового рынка обычно выполняется в два этапа, которые соответствуют двум различным уровням раз­ деления рынка. Задача первого этапа, называемого макросег­ ментацией, заключается в идентификации "рынков товара", тогда как на втором этапе, называемом микросегментацией, ставится цель выявить внутри каждого ранее идентифициро­ ванного рынка "сегменты" потребителей. Составив подобную схему базового рынка, фирма затем начинает оценивать при­ влекательность каждого рынка и/или сегмента и свою конку­ рентоспособность на нем [4].

Реализацию стратегии сегментации рынка следует начать с определения миссии фирмы, которая описывает ее роль и глав-

191

ную функцию в перспективе, ориентированной на потребите­ ля Следует поставить три фундаментальных вопроса

•Каким бизнесом мы занимаемся7

•Каким бизнесом нам следует заниматься9

•Каким бизнесом нам не следует заниматься''

Ответы на эти вопросы позволят конкретизировать базовый рынок фирмы

Обнаружить новые потенциальные сегменты возможно пос­ ле проведения стратегического анализа и ответа на следующие вопросы

•Существуют ли другие технологии для выполнения тре­ буемых функций?

•Способен ли усовершенствованный товар выполнять до­ полнительные функции9

•Имеются ли другие группы покупателей с аналогичными потребностями или функциями9

•Нельзя ли лучше удовлетворить потребности некоторых покупателей, уменьшая число функций (соответственно снижая цену)?

•Существуют ли новые наборы (сокращенные или расши­

ренные) функций, товаров или услуг, пригодных для продаж в качестве единого целого9

Одним из концептуальных вопросов стратегической сегмен­ тации рынка является выбор стратегии охвата рынка, которая может быть следующей:

1 Стратегия концентрации, или фокусирования, когда фирма дает узкое определение своей области деятельности в отноше­ нии рынка товара, функции или группы потребителей Это стра­ тегия специалиста, стремящегося к высокой доле рынка в чет­ ко определенной нише.

2Стратегия функционального специалиста, когда фирма пред­ почитает специализироваться на одной функции, но обслужи­ вать все группы потребителей, заинтересованных в этой функ­ ции

3Стратегия специализации по клиенту, когда фирма специ­ ализируется на определенной категории клиентов, предлагая им широкую гамму товаров или комплектные системы обору­ дования, выполняющие дополнительные или взаимосвязанные функции

4Стратегия селективной специализации выпуск многих то­ варов для различных рынков, не связанных между собой

192

5 Стратегия полного охвата, когда предлагается полный ас­ сортимент товаров для удовлетворения всех групп потребите­ лей

Как правило, стратегия выбирается исходя из возможнос­ тей и потенциала фирмы по двум основным параметрам рын­ ка— функции (потребности) и группы потребителей и трем дополнительным — объемы, сроки, технологии

Этапы микросегментации.

1 Анализ сегментации разбить рынки товара на сегменты, однородные с точки зрения желательных достоинств товара и отличные от других сегментов

2Выбор целевых сегментов выбрать один или несколько целевых сегментов исходя из задач фирмы и ее специфичных возможностей

3Выбор позиционирования выбрать определенную пози­ цию в каждом целевом сегменте в отношении ожиданий по­ тенциальных потребителей и с учетом позиций, занятых кон­ курентами

4Целевая маркетинговая программа: разработать програм­ му маркетинга, адаптированную к характеристикам целевых сег­ ментов

Для рынков потребительских товаров первый этап — разби­ ение рынков товара на однородные сегменты — может выпол­ няться различными способами

•на основе социально-демографических характеристик по­ требителей (социально-демографическая, или описатель­ ная, сегментация),

•на основе выгод, которые ищут в товаре потенциальные потребители (сегментация по выгодам);

•на основе стиля жизни, описанного в терминах активно­ сти, интересов и мнений (социально-культурная сегмен­ тация),

•на основе характеристик поведения при покупке (пове­ денческая сегментация) [4]

Стратегическая сегментация отличается сложностью прогно­ зирования и неопределенностью результатов Наиболее распро­ страненными методами прогнозирования параметров рынка яв­ ляются методы экстраполяции по тенденциям, экспертные, индексные методы

Более подробно эти вопросы изучаются в курсах "Марке­ тинг", "Управленческие решения"

193

5.2.Подходы к формированию стратегии фирмы

Стратегия — программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любом области деятельности. Стратегия должна

а) синтезировать в себе технические, технологические, эко­ логические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления,

б) интегрировать различные стороны управляемого объек­ та, например, для организации — миссию, потенциал, струк­ туру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др ,

в) ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стра­ тегических общественных, корпоративных и личных интере­ сов;

г) воплощать в себе научные достижения в области эконо­ мики, техники, управления и других наук,

д) быть гибкой, учитывать многовариантность стратегичес­ ких ситуаций, возникающих в пространстве и во времени,

е) концентрировать стратегические и тактические конку­ рентные преимущества субъектов и объектов управления, внеш­ ней среды, знания, умения и опыт всего коллектива. В разра­ ботке стратегии должны принимать участие все творческие работники организации (системы), а ответственность за ко­ нечные стратегические результаты (нулевой уровень дерева це­ лей) должен нести первый руководитель, за промежуточные результаты (остальные уровни дерева целей) — соответствую­ щие руководители и ответственные исполнители;

ж) быть умеренно рискованной, но не занижающей страте­ гические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества.

Формирование стратегии фирмы, на наш взгляд, является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента. Поэтому сделаем исторический анализ концеп­ ций формирования стратегии фирмы по последним источни­ кам, а затем сформулируем некоторые свои предложения по данному вопросу Проанализировав различные подходы к дан­ ной проблеме, читатель, полагаем, самостоятельно выберет наиболее подходящую для конкретной ситуации стратегию своей фирмы.

194

Определение стратегии охвата рынка основано на выборе одной из трех стратегий

а) недифференцированный маркетинг, когда фирма реша­ ется пренебречь различиями в сегментах и обращается с одним и тем же товаром ко всем потенциальным потребителям, ко всему рынку сразу,

б) дифференцированный маркетинг — конкретный товар на конкретный сегмент;

в) концентрированный маркетинг — комплекс маркетинга (товаров и услуг) фирмы на конкретный сегмент.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: ресурсы фирмы (при их ограниченности наиболее рациональной стратегией является стратегия концент­ рированного маркетинга); степень однородности товаров (для однообразных товаров подходит стратегия недифференцирован­ ного маркетинга); этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вку­ сами уместно предлагать стратегию недифференцированного мар­ кетинга); маркетинговые стратегии конкурентов (если конку­ ренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегии недифференцированного маркетинга может оказать­ ся гибельным. И наоборот, если конкуренты применяют недиф­ ференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концен­ трированного маркетинга).

Различают пять способов охвата рынка:

а) концентрация на единственном сегменте; б) ориентация на одну покупательскую потребность (одну

группу товара); в) ориентация на одну группу потребителей;

г) выборочная специализация на нескольких сегментах (не­ скольких товарах и нескольких группах потребителей);

д) полный охват рынка (все товары для всех потребите­ лей).

Выбор целевого сегмента большинство фирм начинает с об­ служивания одного сегмента, и, если начинание оказалось ус­ пешным, они постепенно охватывают и другие. Очередность освоения сегментов рынка следует тщательно продумывать в

196

рамках комплексного плана. Например, японские фирмы про­ никают на обойденный вниманием участок рынка, завоевыва­ ют себе имя за счет удовлетворенных покупателей и только потом распространяют свою деятельность на другие сегменты. Пользуясь этой маркетинговой формулой, они захватили впе­ чатляющую долю мирового рынка автомобилей, фотокамер, часов, бытовой электроники, стали, судов и прочих товаров.

Крупные компании в конечном счете стремятся к полному охвату рынка. Например, автомобильная корпорация "Джене­ рал моторе" заявляет, что выпускает автомобили "для любых кошельков, любых целей, любых лиц".

Формирование стратегии разработок новых товаров основа­ но на том, что быстро меняются вкусы потребителей, техно­ логии изготовления и применения товаров (удовлетворения по­ требностей), конкурентная ситуация на рынке в соответствии с законом конкуренции и т. д. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров.

Фирма может заполучить новинки двумя способами. Во-пер­ вых, путем приобретения со стороны, т. е. купив целиком ка­ кую-то фирму, патент или лицензию на производство нужного товара. И во-вторых, благодаря собственным усилиям, т. е. со­ здав у себя отдел исследований и разработок.

Выбор ресурсной стратегии включает выполнение следую­ щих работ:

а) анализ и оценка издержек, определяющих минималь­ ную цену товара. Сюда включаются издержки производства товара и издержки по его распределению и сбыту. Издержки бывают условно-постоянными (накладные расходы) и услов­ но-переменными (затраты на комплектующие изделия, мате­ риалы и т. п.);

б) анализ возможности покрытия издержек; в) установление источников приобретения комплектующих

изделий, сырья, материалов, энергии, рабочей силы и т. п.

Выбор стратегии ценообразования предлагает решение сле­ дующих проблем (видов работ):

•установление цен на новый товар;

•ценообразование в рамках товарной номенклатуры;

•установление цен по географическому принципу;

•установление цен со скидками и зачетами;

•установление цен для стимулирования сбыта;

•установление дискриминационных цен.

197

Таблица 5 2

Основные направления возможностей роста фирмы

Какую стратегию можно применять фирме для своего разви­ тия? Эт

1)сдержанная стратегия — при уверенности в своих клиен­ тах, при завершении деятельности на данном рынке; при де­ фиците средств реагирования;

2)избирательная реакция — это выборочная ответная реак­ ция на поведение конкурентов в области рекламы, ценообра­ зования и т д Подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу на нескольких рынках одновременно,

3)случайная, малопредсказуемая реакция, являющаяся ре­ зультатом действия причин личного характера или отсутствия опыта

По мнению Ф Котлера, фирма в конкурентной борьбе мо ­ жет играть одну из 4 ролей:

1) лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уве­ ренно. В защите своих позиций лидер прибегает к различным действиям

•"оборона позиции" путем создания ценовых, лицензи­ онных и других барьеров,

•"фланговая оборона" путем выделения ключевых зон и укрепленных точек;

•"упреждающая оборона" путем опережения конкурентов

сиспользованием особых сигналов, нейтрализующих ата-

199

ку, например, путем распространения сведений о пред­ стоящем снижении цен;

•"контрнаступление", например, после наступления ли­ дер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конку­ рента, показав при этом свое превосходство;

•"мобильная оборона" — лидер расширяет свое воздей­ ствие за счет разнообразия производства, выявления глу­ бинных потребностей клиентов;

•"сжимающая оборона" — лидер уходит с ослабленных сегментов при одновременном усилении наиболее перс­ пективных,

2)претендент на лидерство (доля на рынке около 30%) ис­ пользует следующие варианты атак:

•"фронтальная атака" — ведется по многим направлени­ ям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов;

•"окружение" — попытка атаковать всю или значитель­ ную рыночную территорию рынка;

•"обход" — переход к производству принципиально но­ вых товаров, освоению новых рынков;

•"атака гориллы" — небольшие порывистые атаки не со­ всем корректными методами;

3)последователь, или ведомый, (доля 20%) — эта роль зак­

лючается в следовании за лидером, экономя силы и средства, 4) окопавшийся в рыночной нише (10%) — с этой роли начи­

нают, как правило, новички.

М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури ("Основы менедж­ мента", 1988), полагают, что стратегия представляет собой де­ тальный комплексный план, предназначенный для того, что­ бы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей [7].

Стратегический план должен разрабатываться с точки зре­ ния перспективы скорее всей корпорации, а не конкретного индивида. Он должен обосновываться обширными исследова­ ниями и фактическими данными об отрасли, рынке, конку­ ренции и других факторах. Стратегический план придает фир­ ме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников и в то же время не привлекать работников других типов.

Наконец, стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при

200