8. Аналіз внутрішньої середи підприємства як етап формування його стратегії.

Стратегічний аналіз внутрішнього середовища підприємства, так само, як і аналіз зовнішнього середовища, має бути системним і багатофакторним.

Залежно від конкретної ситуації він може бути унікальним, але при цьому обов'язково слід дотримуватися головної умови - повноти стратегічного аналізу, його якості і кінцевої ефективності. Вирішальне значення при цьому має правильне стратегічне бачення підприємства в цілому.

Стратегічний аналіз внутрішнього середовища підприємства охоплює питання складу внутрішнього середовища, методики проведення аналізу, принципів та засобів його здійснення, передбачає визначення стану внутрішніх чинників, їх вивчення та оцінку.

8. Аналіз зовнішній середи підприємства як етап формування його стратегії.

Формування стратегії - це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Слово "стратегія" походить від грецького strategos, "мистецтво генерала". Військове походження цього терміна не повинне викликати подиву. Саме strategos дозволило Олександру Македонському завоювати світ. Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. Основна загальна ціль підприємства - чітко виражена причина його існування - позначається як його місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії. Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Після встановлення своєї місії та цілей керівництво повинно розпочати діагностичний етап процесу стратегічного планування. Першим кроком є ​​вивчення зовнішнього середовища. Керівники оцінюють зовнішнє середовище за трьома параметрами: 1. Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточної стратегії 2. Визначити, які фактори представляють загрозу для поточної стратегії фірми. 3. Визначити, які фактори представляють більше можливостей для досягнення Загальнофірмові цілей шляхом коригування плану. Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до підприємства фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми. Аналіз зовнішнього середовища допомагає отримати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок можливих загроз і час на розробку стратегій, які можуть перетворити колишні загрози в будь-які вигідні можливості. З точки зору оцінки цих загроз і можливостей роль аналізу зовнішнього середовища в процесі стратегічного планування полягає по суті у відповіді на три конкретні питання: 1. Де зараз знаходиться підприємство? 2. Де, на думку вищого керівництва, повинне знаходиться підприємство в майбутньому? 3. Що має зробити керівництво, щоб підприємство перемістилося з того положення, в якому перебуває зараз, у те положення, де його хоче бачити керівництво? Фактори зовнішнього середовища найчастіше класифікують за такими групами: 1. Економічні чинники. Деякі фактори в економічній навколишньому середовищі повинні постійно діагностуватися і оцінюватися, тому стан економіки впливає на цілі фірми. Це темпи інфляції, міжнародний платіжний баланс, рівні зайнятості і т.д. Кожен з них може становити або загрозу, або нову можливість для підприємства. 2. Політичні фактори. Активну участь підприємницьких фірм в політичному процесі є вказівкою на важливість державної політики для організації; отже, держава повинна стежити за нормативними документами місцевих органів, влади суб'єктів держави і федерального уряду. 3. Ринкові фактори. Ринкове середовище являє собою постійну небезпеку для фірми. До факторів, що впливають на успіхи і провали організації, ставляться розподіл доходів населення, рівень конкуренції в галузі, що змінюються демографічні умови, легкість проникнення на ринок. 4. Технологічні фактори. Аналіз технологічного середовища може, щонайменше, враховувати зміни в технології виробництва, застосування ЕОМ в проектуванні і наданні товарів та послуг або успіхи в технології засобів зв'язку. Керівник будь-якої фірми повинен стежити за тим, щоб не піддатися "шоку майбутнього", що руйнує організацію. 5. Фактори конкуренції. Будь-яка організація повинна досліджувати дії своїх конкурентів: аналіз майбутніх цілей та оцінка поточної стратегії конкурентів, огляд передумов щодо конкурентів і галузі, в якій функціонують дані компанії, поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конкурентів. 6. Фактори соціальної поведінки. Ці чинники включають мінливі відносини, очікування і звичаї суспільства (роль підприємництва, роль жінок і національних меншин в суспільстві, рух на захист інтересів споживачів). 7. Міжнародні чинники. Керівництво фірм, що діють на міжнародному ринку, має постійно оцінювати і контролювати зміни в цій широкій середовищі. Таким чином, аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації створити перелік небезпек і можливостей, з якими вона стикається в цьому середовищі. Для успішного формування стратегії керівництво повинно мати повне уявлення про істотні зовнішні проблеми.

8. Передумова визначення виробничої програми підприємства: попит на продукцію, виробничі потужності.

9. Завдання та складові поточного планування діяльності підприємства.

Залежно від тривалості планового періоду розрізняють перспективне (довгострокове й середньострокове) і поточне (короткострокове) планування. Тривалість планового періоду залежить від ступеня визначеності умов діяльності підприємства, його галузевої належності, загальної економічної ситуації в країні, достовірності первинної інформації, якості її аналітичної обробки тощо.

У процесі поточного планування, на відміну від стратегічного, планування проводиться на короткостроковий період на базі визначеної виробничої програми, заданого потенціалу та системи управління, охоплює всі сфери виробничо-господарської діяльності підприємства, підпорядковує їх досягненню цілей. Традиційно комплекс планів відображає функціональні сфери діяльності (функціональні підсистеми планування), а саме: випуск продукції, її реалізацію; забезпечення виробництва необхідними засобами (обґрунтування виробничою потужністю), матеріальними та трудовими ресурсами; визначення витрат і фінансових результатів. У підсистему поточного планування входить також розробка планів у розрізі виробничих і обслуговуючих підрозділів підприємства, які конкретизують досягнення загальних цілей для кожного з них. У рамках поточного планування розробляються також окремі проекти здійснення загальних стратегічних та поточних планів, які не передбачають змін у потенціалі підприємства.

Які основні відмінності між стратегічним та поточним плануванням?

Основне питання стратегічного планування - чого хоче досягти підприємство в майбутньому? Поточне планування зосереджене на тому, як підприємство повинно досягти такого стану. Тобто різниця між стратегічним і поточним плануванням - це різниця між цілями і засобами.

Інші відмінності:

• прийняття рішень на рівні поточного планування, як правило, буває менш суб'єктивним, тому що менеджерам, які займаються поточним плануванням, більше доступна конкретна інформація. При поточному плануванні застосовують кількісні методи аналізу, які базуються на комп'ютерних технологіях;

• виконання поточних рішень краще відслідковується, менш піддається ризику, оскільки такі рішення стосуються, в основному, внутрішніх проблем;

• поточні рішення легше оцінюються, тому що можуть бути виражені в більш конкретних цифрових результатах;

• для поточного планування характерно також тяжіння до рівнів окремих підрозділів - виробничих, регіональних, функціональних.

Поточне планування охоплює період до 1 року - піврічне, квартальне, місячне, декадне, тижневе і добове планування.