Ekonomika_Metodichka

40

–Принцип научности и обоснованности методов управления.

Исходит из того, что методы, формы и средства должны быть научно обоснованы и выверены практикой. Знание законов производства необходимо для каждого специалиста. Работать на производстве и не знать его законов – означает работать вслепую. Например, если нарушается закон производства – оплаты труда в соответствии с качеством и количеством, то резко снижается производительность труда и качество продукции, т.е. законы развития экономики надо знать и уметь использовать применительно к конкретным условиям производства.

–Принцип эффективности управления.

Вызван наличием многовариантных путей достижения одной и той же поставленной цели. Чем масштабнее принимаемые решения, тем более тщательно они должны быть обоснованы. После принятия управленческого решения должны приниматься организационные, административные и экономические меры по его реализации и контролю за ходом исполнения.

–Принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов.

Определяется общественным характером производства. Предприятия, используя местные природные ресурсы, не должны допускать загрязнения водного и воздушного бассейнов, нерационального использования выделяемых им природных ресурсов. Предприятие решает ряд своих проблем с помощью государственных и местных органов власти: формирование кадров, организацию системы водо-, энерго- и теплоснабжения, транспортного и медицинского обслуживания. При отсутствии контактов между предприятиями и соответствующими органами власти часто принимаются экономически необоснованные решения.

Для организации процесса управления необходимо выполнить комплекс взаимосвязанных работ:

–организовать общность людей (коллектив);

–наметить цели;

–сформировать организационную структуру;

–обеспечить необходимыми условиями и предметами труда, финансовыми и информационными ресурсами, т.е. создать предприятие – социально–экономическую систему, являющуюся объектом управления.

41

Организация процесса управления предприятием проявляется путем воздействия на участников производства. Каждое воздействие предполагает, что руководители всех уровней должны обозначить проблемы и четко сформулировать задания для их решения, временной интервал, ответственных лиц за исполнение решения.

7.2.2. Уровни аппарата управления предприятием теплоэнергетики

Аппарат управления крупного предприятия можно разбить на три основных уровня управления: верхний, средний и нижний.

–Верхний уровень управления представлен Советом директоров и Правлением.

Функции Совета директоров – выработка общей политики предприятия. Принимаемые им решения служат основанием для организации оперативной деятельности, координации деятельности различных уровней служб управления, проведения единой линии в руководстве предприятием.

В компетенции Совета директоров:

–выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития предприятия;

–определение структуры капитала, распределение ресурсов, формирование ассортимента продукции;

–реорганизация предприятия;

–внутренняя координация деятельности всех подразделений предприятия;

–контроль за выполнением решений.

Правление предприятия осуществляет практическую реализацию политики предприятия:

–текущее планирование деятельности предприятия;

–руководство производством продукции и ее сбытом;

–разработка программ реализации главных целей предприятия

ируководство по их выполнению;

–проведение кадровой политики;

–контроль за финансовым состоянием предприятия.

Таким образом, Правление призвано разрабатывать текущую хозяйственную политику предприятия и следить за ее выполнением.

– Средний уровень управления обеспечивает эффективность функционирования и развития предприятия путем координации де-

42

ятельности всех подразделений.

– Низовой (нижний) уровень управления сосредоточен на опе-

ративном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.

7.2.3. Блок-схема типового алгоритма управления

Предприятие как система состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы, являющейся объектом управления, и управляющей подсистемы, осуществляющей это управление. Управляемая и управляющая подсистемы взаимосвязаны каналами передачи информации.

Объектом управления (объектом менеджмента) является коллектив предприятия в процессе производственно-хозяйственной деятельности.

Субъектом управления (субъектом менеджмента выступает административно-управленческий персонал, который посредством методов управления обеспечивает эффективную деятельность предприятия.

Объект управления состоит из элементов – структурных частей системы управления. Каждый элемент (подразделение) выполняет только ему присущую функцию, которая не повторяется другими элементами данной системы. Управление – это самостоятельный процесс, протекающий параллельно с производственным, состоящий в переработке информации, которая, в свою очередь, выступает в качестве предмета труда.

Типовые этапы управления включают:

1.Получение исходной информации о целях, действиях, конкретном состоянии объекта в конкретный момент времени.

2.Анализ информации, оценка необходимости нового управленческого воздействия на объект и принятие соответствующего решения.

3.Выдача решения, т.е. само воздействие на объект – управленческая команда.

4.Контроль за выполнением команды, учет работы управляемого объекта.

Данные этапы, связанные между собой в определенной после-

43

довательности, представляют цикл управленческого процесса, типовой алгоритм которого можно представить в виде схемы (рис. 1).

Главный смысл управленческого процесса:

–сравнение запланированных или намеченных значений с фактическими значениями управляемых переменных;

–принятие новых решений в случае их несовпадения;

–выдача и реализация соответствующих команд исполните-

лями.

Центральное место в типовом алгоритме управления занимают блоки со 2 по 4, поскольку они отражают интеллектуальную, мыслительную часть управленческого процесса. Блоки 5 и 6 характеризуют в основном волевые, организационные и коммуникационные качества и действия руководителей. Блоки 1 и 7 выполняют техническую и обслуживающую роль в процессе управления. Один цикл процесса управления обеспечивает полное или частичное решение какой–либо управленческой задачи.

1.Получение исходной информации

2.Переработка и анализ информации

Нет 3. Оценка необходимости принятия новых решений

Да

4.Выработка решения

5.Выдача команды

6. Контроль за исполнением команды и учет выполненной работы

7. Подготовка информации к следующему периоду работы

Рис. 1. Алгоритм управления производственным процессом

44

8. Практическое занятие тема «Организационные структуры управления» – 4 часа

8.1. Перечень вопросов для подготовки к занятию [1 с. 7–10, 139–142; 5 с. 324–334; 6 с. 336–349; 7 с. 125–129].

1. Что такое организационная структура?

2. Виды организационных структур.

3. Недостатки и достоинства линейной структуры управления.

4. Недостатки и достоинства функциональной структуры управления.

8.2. Методические рекомендации по выполнению отдельных элементов занятия

8.2.1. Структура управления предприятиями теплоэнергетики

В процессе производственной деятельности между сотрудниками организации и ее структурными подразделениями, между управляемой и управляющей подсистемами устанавливаются достаточно постоянные производственные связи.

Они носят информационный, технологический, трудовой, финансовый, управленческий характер. В целом производственные связи характеризуют организационную целостность, интеграцию, объединение элементов данной системы.

Требования к этим связям взаимно противоречивы. С одной стороны, для устойчивости работы системы необходимо, чтобы эти связи были стабильны, устойчивы, с другой – включение новых элементов производства, новых факторов производства требует функциональной гибкости, подвижности связей, их развития. Таким образом, внутренняя противоречивость в самом характере управления должна быть заключена в структуре и функциональных связях системы управления.

Совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей носит название орга-

низационной структуры управления (ОСУ).

ОСУ есть выражение целостности, взаимосвязи элементов управления в управляющей системе. Различают ОСУ на уровне цеха, предприятия, отрасли, региона и т. п.

Эти структуры имеют на каждом уровне качественные разли-

45

чия в зависимости от отраслевой специфики, уровня концентрации и специализации производства, потребностей рынка, условий включения предприятия в систему национальной экономики и т.д.

ОСУ зависят отличности руководителя, его профессиональных качеств, умения подбирать кадры и работать с ними.

ОСУ характеризуется следующими свойствами:

–определенная субординация органов управления, отношения власти и подчиненности. Субординация юридически закрепляется нормативными актами, положениями, уставами, должностными инструкциями и т. п. ОСУ выражают определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управленческой деятельности, последовательность реализации управленческих процедур;

–органическая связь структуры и функции управления. Никакие управленческие действия в производственной системе не должны исходить от элементов, находящихся вне ее организационной структуры управления;

–интеграция вертикального и горизонтального, профессио- нально–квалификационного и функционального разделения труда.

Чем эффективнее этот процесс, тем эффективнее деятельность производственной системы, устойчивее процессы ее функционирования и развития.

Поиски наиболее рациональных, эффективных ОСУ связаны прежде всего с наиболее полным использованием возможностей уже имеющихся, традиционных структур управления. Важным резервом повышения эффективности управления является опыт руководителя, его компетентность, искусство управления. Организационные структуры должны учитывать требования рынка, меняющихся задач, целей, проблем. Общая логика совершенствования ОСУ заключается в обеспечении эффективной деятельности предприятия, ориентации его конечного результата на обеспечение потребностей рынка.

Чем глубже разделение труда на предприятии и соответственно больше видов деятельности, тем сложнее вся структура органов управления, тем больше в ней уровней иерархии.

Задача менеджера – выбрать структуру, лучше всего отвечающую целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

Конкретная структура определяется группой следующих пока-

46

зателей (признаков, факторов, параметров, признаков):

– исходная информация (состав задач управления, материальные связи, характеристика объекта, др.);

–влияющие факторы (бизнес–среда, стратегия бизнеса, технология, размер предприятия, персонал, др.);

–признаки структуризации (регион, продукт, процесс, количество подчиненных, обслуживаемая группа потребителей, др.);

–определяемые параметры (степень автоматизации работ, число уровней управления, движение информации, количество подразделений, распределение обязанностей, работающих, др.);

–оценочные параметры (время обработки информации, напряженность труда, количество ошибок, затраты на содержание системы управления, время принятия решений, др.);

–итоговые характеристики (прибыль, рентабельность, себестоимость, др.).

Структура энергокомпании – это ее строение, остов. Она обусловлена не только целями бизнеса и технологией энергетического производства, условиями сбыта энергии, но и зависит от реальных лидеров, сложившегося распределения функций между ними, организационной культуры.

Самая лучшая структура не гарантирует хорошие результаты, но неверная структура – гарантия невыполнения задач, так как имеет место дублирование информации, размыта ответственность, упор делается не на те проблемы, в коллективе возникают конфликты, др.

В ОСУ выделяют три группы организационных связей:

–линейные – административная подчиненность должностей, т. е. решения передаются по цепочке сверху вниз (мастер – начальник цеха);

–функциональные – административная подчиненность отсутствует, имеются связи по выполнению отдельных работ – методическое руководство, преобразование информации, внутрифункциональный контроль, т.е. каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных видов деятельности (начальник цеха – плановый отдел);

–межфункциональные, или кооперационные – связи между под-

разделениями или должностями одного и того же уровня (например, между начальниками цехов электростанции) по выводу оборудования в ремонт, выдаче материалов, др.

47

Итак, основной отличительный признак выделения организационных связей – право принимать решения (линейное руководство) или давать рекомендации (штабная роль).

В зависимости от преобладания того или иного вида организационных связей известны следующие простейшие типы ОСУ, которые используются в различных сферах и условиях применения:

– линейная;

–функциональная;

– линейно–функциональная.

Линейная структура управления

При подчинении всех работников единой воле руководителя возникает так называемая линейная структура, характеризующаяся четким единоначалием – каждый руководитель, работник подчинены только одному вышестоящему лицу, т.е. прямое иерархическое (порядок подчинения низших чинов, должностей высшим) построение системы управления с несколькими, обычно двумя или тремя уровнями управления, причем каждое звено системы подчиняется только одному непосредственному руководителю.

Руководитель в такой структуре называется линейным и замыкает на себе как административные, так и другие функции (принятие решений), которые могут делегироваться основным руководителям на более низшие уровни иерархии.

Члены каждой из низших ступеней управления находятся в непосредственном линейном подчинении у руководителя следующего более высокого уровня. Применение данной структуры целесообразно на предприятиях с небольшой численностью и незначительными объемами и номенклатурой производства.

Основные достоинства линейной структуры управления

(ЛСУ):

–оперативность принятия и реализации различных управленческих решений;

–относительная простота подбора руководителей.

Основные недостатки ЛСУ:

–разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

–возможность излишней жесткости в управлении;

48

–при большом числе уровней управления (больше четырех) удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

–ограниченная пригодность в условиях диверсификации производства.

ЛСУ может быть применена на предприятиях с относительно небольшой численностью работающих, узкой специализацией производства и отработанной технологией.

Функциональная структура управления – функции, общие для нескольких подразделений, передаются в ведение одного вышестоящего звена (например, главный механик, главный энергетик); вместо одного руководителя на каждом уровне находится несколько.

Руководители имеют распорядительные права в рамках компетенции. Функциональные органы в пределах фиксированных функций управления передают подразделениям обязательные для них решения. Подразделения действуют по командам непосредственных руководителей и указаниям функциональных органов, т.е. управленческие решения при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которых обязательно для исполнения. При этом руководитель замыкает на себя только часть функций, обратная связь может отсутствовать.

В линейно-функциональных структурах управления помимо линейного управления добавляется еще и функциональное, связанное с дальнейшей специализацией управленческого труда, например, ведение плановых, учетных и контрольных функций, технологической подготовки производства и др. Типичным примером функциональных служб управления являются службы (отделы, группы) главных специалистов – механика, энергетика, технолога, экономиста, бухгалтера и т.д.

Линейно-функциональная структура управления

Каждое из структурных подразделений (отдел, цех) получает указания и распоряжения (производственные задания) не только от руководителя производства (обычно это заместитель директора по производству или главный инженер), но и от руководителей функциональных служб, отвечающих за использование ресурсов, технику безопасности и т.д.

Таким образом, в линейно–функциональных структурах управ-

49

ление осуществляется как линейными, так и функциональными руководителями.

Линейные руководители осуществляют управление по объектам и всем функциям управления. Линейный руководитель, например, руководитель предприятия, цеха, участка, несет ответственность за результаты деятельности своего подразделения.

Различают два типа функциональных руководителей: первые реализуют одну или несколько функций управления по всему объекту управления (например, руководитель планового отдела); вторые – все функции управления по части объекта управления (например, службы главных специалистов – главного энергетика, главного конструктора, главного механика и т.д.).

Вто же время руководители служб главных специалистов могут выполнять функции линейных руководителей в отношении непосредственно подчиненных им подразделений и работников.

Например, главный энергетик предприятия осуществляет функциональное руководство всеми подразделениями предприятия и

вто же время линейное руководство непосредственно подчиненных ему подразделений: электрического, теплового цехов и других подразделений.

ВЛФСУ необходимо ранжировать распоряжения, указания, то есть устанавливать порядок, очередность их выполнения.

Это традиционная проблема во всех ЛФСУ, предмет постоянных коллизий в руководстве организаций.

Основные достоинства ЛФСУ:

–высокий уровень специализации управленческой деятельности в определенных, конкретных сферах, что обеспечивает высокое качество и высокую эффективность принимаемых специализированных управленческих решений;

–компетентный охват практически всех сфер управленческой деятельности;

–максимальная адаптация к разнообразным требованиям и условиям диверсификации производства;

–относительная простота подбора руководителей для управления специализированными сферами управленческой деятельности.