О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. Учебник

14.Какие изперечисленных компоненты включает стратегический выбор как фактор проектирования организационной структуры:

л) функции потребителей; б) типы потребителей; в) идеология управления; г) потребности работников?

15На кого возлагается ответственность за удовлетворение потребностей клиентов при ориентации на потребителя в проектировании организации:

а)подразделения или рабочие группы; б)потребителей; в)поставщиков:

г) руководство организации?

16Чтоизприведенногонижеотноситсякэлементам построения«организационного здания»:

а) реструктуризация, б) иерархия и уровни управления, в) разделениевработе; г) коммуникации'

17.Войдявбизнес, выпоняли, чтонеобходимоболеечасто менятьпсесуществующиевнемтехнологии, таккак потребностиклиентовменяютсячуть ли не еженедельно. Вэтойситуации о каком изперечисленных

типоворганизации вы начнете думать в зависимости от характера ее взаимодействия с внешнейсредой

а) эдхократическом, б)органическом;

в) предпринимательском; г) механистическом?

18.Приглашенныйвамиконсультантрекомендовалвам перейтикматричнойструктуревашейкомпании. Однаковысо студенческойскамьипомнитео следующихнедостаткахтакоготипаорганизаций. Чтоиз нижеперечисленного относится к этим недостаткам:

а) ослабление творческого потенциала; б)высокие накладные расходы; в) приоритет группового мышления; г) снижение производительности?

19.Какаяизприведенныхнижеструктуротноситсяктипу организациипо взаимодействию структурных подразделений:

а)механистическая; б)матричная, в)корпоративная;

г) дивизиональная?

20.Какимизперечисленных способов, навашвзгляд, могутбытьпостроены дивизиональные структуры в организации:

а) попродукту, б)потерритории;

в) по персоналу; г)по функциям?

21Что в действительности означает участие в управлении?

а) руководитель сам принимает решения; б) руководитель определяет условия принятия решения;

в) руководитель и подчиненный вместе принимают решение; г)подчиненный принимает решение.

22Что из нижеперечисленного характеризует предпринимательский тип организации.

а) высшее руководство работает непосредственна с потребителями; б) функциональные подразделения обеспечивают

предпринимательские «ячейки»,

в) предпринимательские «ячейки» непосредственно работают с потребителями;

г)предпринимательские «ячейки» руководят бизнесом компании?

23Что из приведенного ниже относится к преимуществам многомерных организации:

а) низкая себестоимость; б) жесткая централизации и контроль;

в) простота измерения результатов; г) безболезненность структурных изменений?

24.Что из названного ниже характеризует эдхократический дизайн:

а) слабой структурированностью; б) высококвалифицированным персоналом;

в) тотальным финансовым контролем; г)индивидуальным подходом к работе?

25. Какую структуру можно получить как тип департаментизации в компании, при проектировании организации на основе группирования работ вокруг «входящих» ресурсов что:

26. Как, на ваш взгляд, в теории называется процесс делегирования полномочий в компании:

27. Что из перечисленного предложили Лоуренс и Лорш для определения

степени дифференциации в организации: а) уровень взаимодействия; б) структура организации; в) качество персонала,

г) определенность в целях и задачах?

408Глава 10. Типы организаций и их структуры

28.Какими линиями могут изображаться на схемах линейнофункциональных организационных структургоризонтальные связи:

а) прямымивертикальными; б) горизонтальными; в) сострелкой; г) прерывистыми?

Конкретныеситуации

1. Проектирование работы в страховой компании Высшее руководство относительно небольшой страховой

компании рассматривало вопрос об установке электронной системы обработки данных. Предложение по установке соответствующего оборудования и программного обеспечения было внесено административным директором компании Виктором Зарубиным. Ему ранее было поручено изучить данный вопрос в деталях. Это задание он получил после того, как в компании работал консультант и рекомендовал основательно пересмотреть то, как спроектированы участки работы в компании и как построена ее организационная структура. Консультанта по управлению, как выяснилось, нанимали для выяснения причин высокой текучести кадров и их частого отсутствия на рабочем месте.

После изучения ситуации и разговора с группой работников консультант порекомендовал изменить организационную структуру, перейти от функциональной оргструктуры к предпринимательской. Последняя выводила бы низовых работников прямо на клиентов. Такое структурное изменение должно было сопровождаться перепроектированием работ с целью сокращения расходов на персонал, Высокие расходы на персонал были связаны с тем, что работники выполняли высокоспециализированные задания.

Существующая структура компании включала четыре отдела: страховой политики; страховых полисов; страховых выплат; оформления кредитов. Работники этих подразделений жаловались на то, что их работа была утомительной, малозначимой и монотонной. Единственное, что их привлекало,

— это специфическая, нравившаяся им атмосфера работы в небольшой организации. Они не сомневались в том, что руководство на деле интересуется их материальным положением, но это как-то не сочеталось и даже противоречило тому, как была построена их работа. Так, один работник сказал: «Компания небольшая, и я знаю почти каждого. Однако работа, которой я занимаюсь, такая рутинная, что я задаюсь вопросом, зачем меня вообще наняли на эту работу». Это и другие подобные высказывания привели консультанта к мысли, что работа в компании должна быть перепроектирована так, чтобы она мотивировала людей. Однако он понимал, что возможности в перепроектировании были ограничены существующей организационной структурой. Поэтому он и сделал компании вышеуказанное предложение по изменению организационной структуры в сторону более широких и тесных связей работников с клиентами. В этом случае каждый работник должен будет осуществлять все операции, связанные с удовлетворением потребностей отдельного клиента.

Когда консультант представил свои предложения руководству компании, то оно очень заинтересовалось ими. В действительности их привлекла серьезная обоснованность рекомендаций. Однако при этом было замечено, что для небольшой по размеру компании очень важным является поддержание качества своих операций с клиентами. Со своей стороны, существующая функциональная структура с высокой степенью специализации в работе давала возможность обеспечивать эффективность операций. Лицом, отвечавшим в компании за внутренние операции, было замечено: «Если мы уйдем от специали-

410 РазделШ.Построениеорганизации

зации, то эффективность операций может снизиться. Только одно может оправдать перепроектирование работ, предлагаемое консультантом, — это поддержание качества операций на существующем уровне. В противном случае просто не понадобится делатьникакуюработу, таккакнампридетсяуйтиизбизнеса».

Ответственный за внутренние операции попытался объяснить руководству компании, что, несмотря на высокую текучесть кадров и частое отсутствие сотрудников на работе, он был способен поддерживать высокий уровень производительности. Узкая сфера работы и ее «глубина» до минимума сократили время на обучение персонала. В этих условиях можно было нанимать временных работников на периоды, когда было очень много работы или отсутствовали те или иные штатные работники. «Более того, — отметил он, — изменяя работу для наших рядовых сотрудников, мы должны изменить работу и для наших менеджеров. Сейчас менеджеры являются экспертами в своих функциональных областях, но мы никогда не пытались обучить их управлению сразу несколькими операциями».

Большинство руководителей компании считали, что предложения консультанта должны быть изучены более детально. Отсюда и возникла идея создать группу под руководством Виктора Зарубина с целью оценки результативности внедрения новых информационных технологий как средства, позволяющего обеспечить эффективность операций в сочетании с перепроектированием работ в компании. Такая работа была проведена, и ее результаты были представлены на рассмотрение руководящему составустраховойкомпании.

«В самом худшем случае, — сказал Виктор, — электронная обработка данных даст нам возможность удержать качество операций на существующем уровне. Однако с перепроектированием работ мы не сможем резко увеличить наши доходы. Если мои выводы окажутся верны, то, как минимум, мы окупим расходы на приобретаемое оборудование, но не снизим себестоимость операций. Отсюда возникает вопрос о том, какой ценой мы хотим оплатить наше желаниеповыситьудовлетворенностьперсоналаработой».

Вопросы

Какие характеристики работы должны быть изменены, если рекомендации консультанта будут приняты руководством компании? Объясните.

Какие альтернативные подходы к перепроектированию работ могли бы быть рассмотрены в данной ситуации? Обоснуйте свою позицию.

Каково было бы ваше решение в этой ситуации? Чем, по вашему мнению, должно платить руководство данной страховой компании за повышение удовлетворенности сотрудников своей работой? Объясните свою точку зрения.

2. Металлургическая компания

Виталий Зверев, Генеральный директор металлургической компании, докладывал совету директоров организационное построение компании. Схема спроектированной им организационной структуры изображена на рис. 1.

Рис. 1. Схема организационной структуры металлургической корпорации, предлагаемая Виталием Зверевым

Когда один член совета спросил его, что он думает о такой большой численности людей, подчиненных ему непосредственно, Виталий ответил: «Я не верю в теорию, согласно которой руководители должны иметь ограниченное число подчиненных. Это разбазаривает ресурсы исоздает бюрократию. Все мои подчиненные

— хорошие люди и знают, что они должны делать. В любую минуту они могут обратиться ко мне за помощью в решении любых проблем. Они испытывают чувство близости к руководству. Кроме того, я предпочитаю знать из первых рук, как каждый из них работает, и указать на недостатки и ошибки немедленно. И если заведующий секцией в большом универсальном магазине может иметь в подчинении 25—30 человек, то я просто должен быть способен управлять хотя бы девятнадцатью. В дополнение, несколько подчи-

ненных недостаточно загружают руководителя работой, и я полагаю, что вы поставили меня на эту должность для того, чтобы я работал накомпанию весьрабочий день».

Вопросы

Как бы вы ответили на заявление Виталия Зверева? Какие аргументы привели бы вы со своей стороны?

Если бы вы были членом этого совета директоров, то что бы вы предложили Виталию Звереву сделать?

Какие альтернативные подходы к построению организации возможны вданной ситуации? Объясните свою позицию.

Практикующие упражнения

1. Проектирование работы

Цель

Привить обучающимся навыки и умения в проектировании и перепроектировании работы; обеспечить участникам более глубокое понимание всех составляющих процесса проектирования работы.

Содержание

Преподаватель разбивает учебную группу на три — пять малых групп по 5—6 человек. Каждая малая группа выбирает для себя объект, на котором необходимо провести проектирование работ. Такимиобъектамимогутбыть:

небольшая торговая фирма по продаже потребительских товаров, имеющая подвальное помещение (40м2) и вдали от него три торговые точки (киоски) вразныхрайонахкрупногогорода;

туристическое бюро (отдых внутри страны и за рубежом), расположенное в бывшей однокомнатной квартир: (20м2);

бензоколонка с автомастерской в новой части города (площадь 60м2) в стороне от автомагистрали (100м);

посредническая внешнеторговая фирма, имеющая автономное помещение (200 м2) в удобном районе города;

ЗАО по разработке компьютерных программ в области высоких технологий с очень узкой специализацией.

Процедура

Этап 1 (40 мин, включая обсуждение в классе). Выбрав объект, малая группа должна выполнить следующие задания.

Определить, какие функции должно выполнять данное предприятие. Функции конкретизировать через примеры по содержанию деятельности.

На основе выделенных функций спроектировать соответствующие им работы и определить тип их взаимозависимости. Проектирование включает анализ работы: содержание, требования, контекст. При необходимости рассматриваются параметры работа: масштаб, сложность, отношения.

Результаты работы в малой группе докладываются в классе с возможным последующим обсуждением. Малая группа также должна доложить, какие методы проектирования работ дна использовала для выполнения задания.

Этап II (40 мин, включая обсуждение в классе). Преподаватель сообщает малым группам о гипотетических изменениях асоциальной среде или индивидуальных различиях, повлиявших на восприятие содержания какой-либо работы и соответственно определивших уровень выполнения работы. Например, один из работников торговой фирмы недоволен тем, что ему не предоставлена гибкость в работе по изменению цен в зависимости от текущего спроса на те

Задание

Преподаватель предоставляет каждой из малых групп одну и ту же илиразные организации для анализа. Возможен вариант, когда малые группы сами могут сделать свой выбор. Следует учитывать общее знание студентами окружения предлагаемой или выбираемой для анализа организации. Оно должно быть достаточным, чтобы участникизаданиясмоглиответитьнаследующиевопросы:

Какиекомпонентывнешнейдляорганизациисредыданнаямалая группасобираетсяисследовать?

Какиеизэтихкомпонентовявляютсянаиболееинаименее важными?

Какисследуемыекомпонентыхарактеризуютсясточкизрения предлагаемыхзаданиемпеременных?

Какаястепеньнеопределенностисредыбольшесоответствует анализируемойорганизации?

Какиетипыорганизационнойреакциисоответствуютданной степенинеопределенностивнешнейсреды?

Чтодолжнобытьперепроектировановорганизациидля наиболееадекватногореагированиянасуществующеевнешнее окружение? Вариантызадания:

а)группыисследуютоднуитужеорганизацию, обсуждаютсяи сравниваютсяихразныерешения;

б)группыисследуютразныеорганизацииизатемсравнивают разныеситуации;

в)группыисследуюточеньразныепоприродеицелям организацииизатемразъясняютсвоирешениядругдругу.

Для работы в малых группах и в классе используется прилагаемая матрица, а также рисунки и таблицы из гл. 9 и 10 учебника.

Примечание. Анализируя динамику (как меняются факторы и компонента внешней среды) и сложность (как много разных факторов и компонентов внешней среды влияют на организацию) внешней среды по числу, схожести и изменяемости факторов ее воздействия, студенты выбирают тот квадрант матрицы, в котором оказались отмеченными все три позиции. Соответственно низкая степень неопределенности среды будет требовать простых структурных решений, а высокая — наоборот, сложных. В умеренном варианте возможны структурные решения средней сложности.

Домашние задания

1. Что вы хотите получить от своей работы?

Студенты заполняют нижеприводимый вопросник. Суммируют результаты по малым подгруппам и объясняют, почему те или иные характеристикиработызанялиопределенныеместа.