О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. Учебник

цию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и дру1ие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге псе это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

1.Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина — в руководстве.

2.Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.

Самиожиданияработниковопределяются целями, которыеониперед собой ставят, и системой вознаграждения.

2.Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

3.Любойработникспособеннаучитьсявыполнениюмногихновых разнообразных задач в рамках своей работы.

4.Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятияв целом.

Вопросы

1.Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романоваудовлетворяетпотребностииз иерархииМаслоу?

2.Объясните успех политики использования мотивационной теорииожидания.

3.Желали бы вы работать на подмосковном мясокомбинате? Обоснуйтесвой ответ.

4.Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации?

5.Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

6.Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Содержание раздела II

Глава 5. Стратегическое управление организацией 1.Общаяхарактеристикастратегическогоуправления 2.Анализ сред

Главаб. Миссияицелиорганизации

1.Миссияорганизации

2.Целиорганизации

3.Установлениецелей Глава 7. Стратегия фирмы

1.Типыстратегийбизнеса

2.Выработкастратегиифирмы

3.Выполнениестратегии

Краткие выводы Основные термины и понятия Вопросы к разделу II Конкретные ситуации Практикующие упражнения Домашние задания

Раздел II. Стратегия организации

Все видят тактику, при помощи которой я вершу свои завоевания, но никто не замечает стратегию, из которой возникает великая победа.

Сунь — Цзы

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений а окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегическогоуправления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемыхеюуслуг, состоянияэкономики, культурнойсредыиещемногих

факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

В данном разделе будут рассмотрены три исключительно важных вопроса стратегического управления: как понимать стратегическое управление, каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается; стратегическая линия ориентации фирмы напотребителя ирольмаркетинга вреализацииэтойлинииповедения.

Глава 5. Стратегическое управление организацией

Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемыхсегодня

П Дрокер

Данная глава открывает раздел учебника, посвященный вопросам стратегического управления, основанного на анализе внешней среды. Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 1960—70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на операционном уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса, о которых было сказано ранее. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на внеорганизационное окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызовы, возникающие во внешней среде.

1. Общая характеристика стратегического управления

1.1. Сущность стратегического управления

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросыпотребителей, вответнавызовсостороныокружения, осуще-

ствляет гибкое реагирование и проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать намеченныецеливдолгосрочнойперспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующихдвухформах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, чтоокружение либо небудет вообщеменяться, либо внемнебудет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делатьипоиск висходныйпериодрешенийнамногие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая управления. Однако эта ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состоянияокружениянамноголетвперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемого состояния в будущем, исходя при этом из того, чтоокружениеиусловияжизниорганизациибудутизменяться. Тоесть при стратегическом управлениикак бы осуществляется взглядиз будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, ане вырабатывается план илиописание того, что организация должна будет делатьвбудущем. Приэтомдлястратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но, и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющиедостичьжелаемогорезультатавбудущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсоворганизации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта онаможет произвести икакие издержки

приэтом она может осуществить. Объем производства и величина издержек на дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком — какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указываютнато, что иэтоттипуправления, равнокак ивседругие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации — это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. Приэтомвсеэтовсовокупностидолжно составлять то, что определит, выживетилинеторганизациявбудущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическоеуправлениенеможетбытьсведенокнабору рутинныхпроцедурисхем. У него нетинструментальной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление — это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчест-во служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что вкорнеотличноотразработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен давать возможностьреагироватьна изменения внутриивне организации, а

для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окруженияивключениеорганизациивсреду. Службымаркетинга, связейс общественностью и т.п приобретают исключительную значимость и требуютзначительныхдополнительныхзатрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новыевозможностидлябизнесаинаглазахисчезаютвозможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, неподдающуюсяпринципиальнойкорректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, созданиеопределеннойгибкостиворганизацииит. п. Приэтом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемыстратегическоговыполнения.

1.2. Система стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Этипроцессы логически вытекают(илиследуют) одиниздругого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность, это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 5.1.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегическогоуправления, таккаконобеспечиваетбазудляопределениямис-

сии и целевых показателей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь поставленных целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: (1) макроокружения; (2) непосредственного окружения; (3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техни- ческоеитехнологическоеразвитиеобщества; инфраструктураит.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам; покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы

Анализвнутреннейсредывскрываеттевнутренниевозможностиитот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения поставленных целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели для организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможностьучастиявприбылях, создаваядлянихсоциальныеусловияит.п.

Внутренняясредаанализируетсяпоследующимнаправлениям; » кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

•организацияуправления;

•производство, включающее организационные, операционные

итехнико-технологическиехарактеристики, научныеисследованияи разработки;

•финансыфирмы;

•маркетинг,

•организационнаякультура.

Определение миссииицелей, рассматриваемоекакодинизпроцессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, се предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и на достижение каких результатов ориентирована ее деятельность. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа ивыборастратегии. Этотпроцесспоправу считаетсясердцевинойстратегического управления. С помощью специальных приемов организацияопределяет, как она будет достигать поставленныецели иреализовыватьсвоюмиссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности этоотносится киспользованию трудового потенциала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения поставленных целей, и тем, на достижениекакихрезультатовнацеленаеедеятельность.

Основными задачами любого контроля являются следующие:

(1) определение того, что и по каким показателям проверять;(2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствиис