2.7.1 Анализ платежеспособности и ликвидности

Коэффициент текущей ликвидности характеризует способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт оборотных активов. Иногда называется коэффициентом покрытия.

Это один из важнейших финансовых коэффициентов. Чем выше показатель, тем лучше платежеспособность предприятия. Хорошим считается значение коэффициента более 2. С другой стороны, значение более 3 может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала, это может быть связано с замедлением оборачиваемости средств, вложенных в запасы, неоправданным ростом дебиторской задолженности.

Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт денежных средств, средств на расчетный счетах и краткосрочных финансовых вложений. Нормальным считается значение коэффициента более 0.2. Чем выше показатель, тем лучше платежеспособность предприятия. С другой стороны, высокий показатель может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала, о слишком высокой доле неработающих активов в виде наличных денег и средств на счетах.

В качестве коэффициента платежеспособности, по которому осуществляется прогноз, может выступать коэффициент покрытия, нормативное значение которого принимается равным 2. Период восстановления платежеспособности принимается равным 6 месяцам, а период утраты ее – 3 месяцам.

Значение коэффициента восстановления платежеспособности > 1 свидетельствует о наличии тенденции ее восстановления в течение 6 месяцев, а при значении коэффициента меньше 1 такая тенденция отсутствует.

Значение коэффициента утраты платежеспособности меньше 1 свидетельствует о наличии тенденции утраты платежеспособности предприятием в течение 3 месяцев, значение же его больше 1 отражает отсутствие такой тенденции в отчетном периоде [24, с.267].

Коэффициенты платежеспособности и ликвидности представлены в таблице 35.

Таблица 35 - Коэффициенты платежеспособности и ликвидности на ФГУП «Орошаемое» Россельхозакадемии

Коэффициенты	2010	2011	2012
Коэффициент абсолютной ликвидности	7,234 7,654 11,118 5,001	5,927 6,365 9,361 4,557	2,815 2,883 4,561 2,954
Коэффициент уточненной (текущей) ликвидности
Коэффициент покрытия
Коэффициент общей платежеспособности

Анализ коэффициентов платежеспособности и ликвидности показал, что все показатели соответствуют нормативным и, соответственно, предприятие является платежеспособным и ликвидным.

Проанализировав финансовое состояние предприятия можно сделать вывод, что основную долю активов составляют внеоборотные активы. Но в 2011г. и 2012г. годах доля их снизилась, что позволило сделать структуру активов более совершенной. Основную долю внеоборотных активов составили основные средства. В 2012 году доля основных средств в структуре внеоборотных активов составила 85,040 % , то есть увеличилась на 2,874 % по сравнению с 2010 годом. Структура оборотных активов, как и структура запасов изменилась незначительно. Реальный собственный капитал значительно снизился в 2012г. на 55,224% по сравнению с 2010г. За три года сумма заемных средств увеличилась на 35,525% . У ФГУП «Орошаемое» Россельхозакадемии нормальная устойчивость финансового состояния, гарантирующая его платежеспособность. Но предприятию следует восполнять недостаток собственных оборотных средств.

Выводы

Проведя анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия можно сделать следующие выводы.

За исследуемый период валовая продукция уменьшилась на 13,1%, товарная продукция на 36,9%, а реализованная продукция в 2012г. уменьшилась на 38,1% по сравнению с 2010г. Наибольший удельный вес в составе всей продукции занимает растениеводство: в 2010г. - 67,5%, в 2011г. – 66,9%, в 2012г. – 53,7%.

Анализ использования основных производственных фондов (ОПФ) предприятия показал, что состав ОПФ снизился на 2% в исследуемом периоде. Наибольший удельный вес в структуре ОПФ в течение трех лет занимают в машины и оборудование, а наименьший многолетние насаждения. Полностью отсутствуют ОПФ в возрасте менее пяти лет. Это свидетельствует о том, что увеличивается доля старого оборудования, растет число физически изношенных элементов основных фондов, а это приводит к увеличению затрат на ремонт, повышению эксплуатационных расходов, ухудшению качества продукции. Коэффициент износа увеличивался с каждым годом, в 2011г. на 0,017, в 2012г. на 0,028. Это свидетельствует о необходимости обновления основных средств предприятия. Показатель фондоемкости увеличивается с каждым годом, что говорит об отрицательной динамике и снижении стоимости основных производственных фондов, приходящихся на единицу стоимости выпускаемой продукции. Увеличение показателя фондорентабельности в динамике за три года характеризует эффективное использование основных фондов. Максимальный показатель фондовооруженности за три года - в 2012г, и это говорит о лучшей оснащенности труда производственными основными фондами за исследуемый период.

Анализ использования трудовых ресурсов показал, что численность работников за исследуемый период уменьшилась на 21,9% (с 105 человек до 82 человек). Наибольший удельный вес в общей среднесписочной численности работников занимают постоянные работники. В течение трех лет число специалистов сократилось вдвое, а руководителей увеличилось на 2 человека. Динамика производительности труда показала, что за три года среднегодовая выработка на одного работающего увеличилась на 11,3%. За три года среднегодовая зарплата одного работающего увеличилась на 4321 руб.

Анализ себестоимости продукции на предприятии показал, что за три года наблюдается снижение полной себестоимости, но незначительное (на 0,1%). Общая сумма затрат снизилась на 2,8%. Наибольший удельный вес в структуре затрат на производство занимают материальные затраты, второе место занимает оплата труда. За исследуемый период затраты по оплате труда работников предприятия увеличились на 10,1%. В целом за исследуемый период затраты на 1 рубль товарной продукции увеличились на 58,4%.

Проведя анализ прибыли и рентабельности производства можно заключить, что увеличение чистой прибыли за исследуемый период (на 441,5%), это связано с увеличением прибыли от продаж (на 510,8%). Выручка от продаж снизилась на 38,1% за исследуемый период. За исследуемый период рентабельность отдельных видов продукции, рентабельность продаж, рентабельность активов и рентабельность собственного капитала значительно возросла.

Проанализировав финансовое состояние предприятия можно сделать вывод, что основную долю активов составляют внеоборотные активы. Но в 2011г. и 2012г. годах доля их снизилась, что позволило сделать структуру активов более совершенной. Основную долю внеоборотных активов составили основные средства. В 2012 году доля основных средств в структуре внеоборотных активов составила 85,040 % , то есть увеличилась на 2,874 % по сравнению с 2010 годом. Структура оборотных активов, как и структура запасов, изменилась незначительно. Реальный собственный капитал значительно снизился в 2012г. на 55,224% по сравнению с 2010г. За три года сумма заемных средств увеличилась на 35,525% . У ФГУП «Орошаемое» Россельхозакадемии нормальная устойчивость финансового состояния, гарантирующая его платежеспособность. Но предприятию следует восполнять недостаток собственных оборотных средств.

3 Проектная часть

3.1 Совершенствование организационной структуры предприятия

Основными элементами любой организационной структуры предприятия являются подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. В силу этого каждая управленческая структура индивидуальна и обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей в организации. При изменении цели или появления признаков нарушения функционирования предприятия, первой реорганизации подвергается именно организационная структура. Поэтому чтобы добиться снижения затрат на производство остро встает вопрос совершенствования организационной структуры.

На анализируемом ФГУП «Орошаемое» управление организовано на основе линейно-функциональной структуры.

Одним из наиболее ценных качеств организационной структуры управления является ее гибкость, адаптивность. Эта система реализуется в условиях концентрированного руководства и ограниченного функционализма; в одном случае руководитель дает распоряжение через соответствующего линейного руководителя, в других – минуя его. Функциональные подразделения при этом утрачивают право принятия решения и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они лишь участвуют в постановке задач, в формировании и подготовке выбора решений, оказывая помощь линейному руководителю в выполнении отдельных функций управления. При этом функциональные руководители имеют право воздействовать на исполнителей от своего имени. Для устранения противоречивости указанной либо вводится приоритет указаний линейного руководителя над функциональным, либо функциональному руководителю передается только часть полномочий, либо право рекомендаций. Принятые к исполнению рекомендации в дальнейшем контролирует функциональный руководитель.

Основой линейно – функциональных систем управления – является рационализация процесса управления по основным функциям: производство исследования и разработки, снабжение, сбыт, бухгалтерский учет, финансы, кадровая политика и т.д. По каждой такой функции формируется система служб, пронизывающая все предприятия: от директора на высшем уровне через систему отделов и цехов до нижнего уровня – бригадиров и мастеров, руководящих непосредственными исполнителями. У любой системы управления есть свои преимущества и недостатки.

Преимуществами линейно-функциональной структуры управления являются:

- освобождением линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных c планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением;

- построение связей «руководитель - починенный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

А к недостаткам этой структуры можно отнести:

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, a не общей цели предприятия;

- отсутствие гибкости и динамичности, руководители и специалисты разных отделов просто не могут понять друг друга;

- постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что приводит к росту управленческих расходов;

- качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации в условиях, когда линейно - функциональная структура порождает ведомственность внутри организации.

Именно влияние всех этих негативных факторов и обусловило необходимость корректировки, совершенствования организационной структуры управления предприятия.

Проведя анализ динамики себестоимости в калькуляционном разрезе на ФГУП «Орошаемое» Россельхозакадемии, был сделан вывод о том, что такая статья как оплата труда неизбежно растет с каждым годом. За исследуемый период затраты по оплате труда работников предприятия увеличились на 10,1%. И это при том, что общая численность персонала снизилась на 21,9%. В течение трех лет число специалистов сократилось вдвое, а руководителей увеличилось на 2 человека. На данном исследуемом предприятии, как видно из таблицы 11 количество служащих составляет 29,2 % от общей численности работников.

В связи с этим поставлена задача: снизить процент служащих за счет проведения определенного мероприятия.

Ознакомившись с организационной структурой ФГУП «Орошаемое» можно сформулировать следующее предложение по усовершенствованию организационной структуры предприятия.

Автор предлагает объединить в один отдел следующие отделы: бухгалтерию и финансовый отдел. В ходе этого преобразования функции финансового отдела возложить на работников бухгалтерии. Это объединение позволит сократить 4 человек: 1 руководителя из отдела бухгалтерии, и 3 чел. из финансового отдела.

Остальную структуру управления можно оставить без изменения. Данное сокращение служащих позволит не только сократить персонал предприятия, но и добиться более продуктивной работы организации в целом, а также снизить затраты на оплату труда. К тому же затраты на внедрение данного мероприятия не требуются. В результате осуществления предложенного мероприятия численность служащих может быть снижена на 4 человека или на 4,88 % от среднегодовой численности.

Рассчитаем экономический эффект от совершенствования организационной структуры управления и влияния данных преобразований на снижение себестоимости продукции.

Экономический эффект от внедренного мероприятия рассчитаем по формуле:

(1)

где - абсолютное значение экономии, тыс. руб.;

- количество сокращенного персонала, чел.;

- средняя заработная плата работника, р.;

  - коэффициент, учитывающий налоги и другие начисления на заработную плату (=1,4).

4*96000*1,4=537,600 тыс. руб.

Расчет влияния данного фактора на снижение себестоимости продукции рассчитаем по следующей формуле

, (2)

где - полная себестоимость в отчетном году, тыс. руб.;

-абсолютное значение экономии, тыс. руб.

100-() = 0,66 %

Следовательно, проведя мероприятие по совершенствованию организационной структуры, в данном случае сокращение численности служащих на 16,6 %, предприятие может снизить себестоимость продукции на 0,66 % или на 537,6 тыс. руб.

Автор дипломной работы внес корректировки в саму организационную структуру управления, при этом был сокращен штат персонала. Изучив зарубежную аннотацию, оценив все за и против, автор считает возможным применение такой технологии как Аутстаффинг, которая позволяет снижать административные расходы и риски, связанные с персоналом предприятий.

В настоящее время большое количество предприятий, компаний занимается вопросами управления персоналом. И всем понятно, что управление персоналом - это не просто выплата заработной платы и ведение кадрового документооборота. Это также разработка политики мотивации и найма сотрудников, формирование и развитие корпоративной культуры, организация обучения сотрудников, проведение аттестации и многое другое. Все эти мероприятия существенно влияют на расходы предприятия. А грамотно сделанные вложения, как известно, окупаются и вложения в персонал не исключение. Но любые вложения предполагают риск. И тогда руководство задумывается о том, как бы снизить затраты на сотрудников и риски от этих вложений, не снижая при этом качество работы с персоналом.

Именно поэтому многие предприятия пользуются аутстаффингом, чтобы решить вопросы, связанные, прежде всего с ограничением штатного расписания и бюджета предприятий, а также снизить риски, связанные с решением трудовых споров.

Основными предпосылками для использования аутстаффинга являются:

- необходимость уменьшить количество в штатном расписании;

- необходимость снизить административную и финансовую нагрузку при сохранении непосредственного руководства сотрудниками;

- желание обеспечить определенную гибкость в управлении персоналом соответствие количества.

Услуги аутстаффинга могут включать:

- расчет и выплату заработной платы (обычно для сотрудников открываются индивидуальные счета для перевода заработной платы);

- расчет и выплату пособий по временной нетрудоспособности и компенсаций за отпуск, оформление командировочных расходов;

- расчет и отчисление установленных социальных и подоходных налогов;

- оформление необходимых бухгалтерских отчетов и справок;

- прекращение трудовых отношений с сотрудниками по требованию клиента.

Что касается изучаемого предприятия, то использование аутстаффинга может положительно повлиять на снижение затрат по управлению персоналом. Автор считает возможным вывести за штат предприятия часть работников бухгалтерии и отдела кадров. Поэтому если предприятию будет необходимо сократить работников отделов, оно может заключить договор с кадровым агентством и оформить часть персонала в штат агентства. Вследствие чего фактически их формальным работодателем становится агентство, которое берет на себя юридическую и финансовую ответственность.

Несмотря на все то, что технология аутстаффинга только начинает внедряться на рынок кадровых услуг и как у любой технологии есть свои еще недочеты, рынок аутстаффинга стремительными темпами растет, конкурируя с услугами прямого поиска персонала. По данным проведенного исследования доля аутстаффинга на российском рынке составляет 20 %, что превышает показатели прошлых лет в 3 раза. Все это позволяет говорить о том, что аутстаффинг – одно из перспективных технологий на кадровом рынке.