История развития теории управления
Школа научного менеджмента
Возникновение науки управления относится к концу 19 – началу 20 вв. Ее основателем был американский инженер Ф.Тейлор (1856 – 1915). Работая на заводах сталелитейной компании, Тейлор начал внедрять то, что впоследствии вошло в его систему «научного менеджмента», ввел контроль за рациональным использованием трудозатрат, хронометраж. Главное внимание Тейлора было направлено на повышение производительности труда. Тейлор выдвинул 4 основные черты научной организации труда:
администрация вырабатывает научный фундамент, заменяющий старые традиционные и сугубо практические методы, применяемые на предприятии.
администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем обучает и развивает способности каждого отдельного рабочего, в то время как ранее рабочий сам выбирал себе специальность и сам обучался так, как умел.
администрация осуществляет доверительное сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ею ранее выработаны.
устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими. Администрация берет на себя все те виды труда, для которых она является лучше приспособленной, ем рабочие, тогда как ранее почти весь труд целиком и большая часть ответственности были возложены на рабочих.
Все эти принципы осуществлялись применительно к отдельному предприятию. Вся система была направлена на рационализацию труда. Можно выделить следующие рациональные методы Тейлора:
расчленение производственных операций на составные элементы.
управление – активный фактор производства.
разделение труда непосредственно в сфере управления.
выделение планирования в качестве особой функции управления
принцип централизации орудий труда, технологических процессов, а также условий и методов труда.
введение карт-инструкций.
введение высоких научно обоснованных норм.
введение оплаты труда, стимулирующей рост выработки.
строгое иерархическое подчинение.
тесное сотрудничество администрации и рабочих.
Расчленение производственных операций было проведено на базе тщательного подбора наиболее сильных и ловких рабочих. Выявление экономичных движений и устранение излишних дало возможность установить высокие нормы выработки, приведшие к резкой интенсификации труда.
Большое значение придается стилю руководства, обращает внимание на систему дисциплинарных санкций и стимулирование труда.
Теория Тейлора предусматривала одностороннее влияние управляющей системы на рабочего и беспрекословное его подчинение управляющему.
Со школой научного менеджмента связаны имена Ф.Джилберт, Г. Гантт. Они полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения.
Г. Эмерсоном впервые высказана идея необходимости и целесообразности комплексного подхода к решению сложных задач организации производства и управления, а также рационализации с позиции эффективности.
Г. Форд применил систему Тейлора в массовом поточном производстве, то привело к резкому снижению себестоимости.
Такая организация процесса производства потребовала изменить и систему управления, которую Форд построил на следующих принципах:
точный расчет и планирование всего процесса производства, его ступеней, связей.
учет и планирование условий работы.
подготовка сырья, материалов, механизмов, рабочей силы.
осуществление производства по стандартной технологии.
постоянный поиск путей совершенствования производства.
Административное управление (классическая школа)
Современником Тейлора был французский исследователь А. Файоль. Он является родоначальником теории общих принципов организации, или административной школы управления. Он выдвинул теорию общего подхода к анализу деятельности администрации и на этой основе сформулировал строго обязательные принципы администрирования. В деятельности администрации Файоль выдвинул следующие принципы:
разделение труда
власть и ответственность
дисциплина
единоначалие
единство руководства
подчиненность личных интересов общим
вознаграждение персонала
централизация
порядок
справедливость
стабильность рабочего места для персонала
инициатива
корпоративный дух.
Немецкий социолог и экономист М. Вебер изучал проблемы лидерства и структуру власти в организации. В зависимости от характера власти, которой обладает руководитель, Вебер выделил 3 основных типа организации: харизматический, традиционный, идеальный (бюрократический). Харизматический (основанный на влиянии, свойствах личности руководителя, его способности привлекать сторонников) тип организации появляется тогда, когда руководитель обладает исключительными личными качествами. Традиционный тип организации возникает из харизматического в тех случаях, когда происходит естественная замена лидера и члены организации по традиции подчиняются руководителю, пришедшему на смену прежнему. Идеальный (бюрократический тип организации) основан на специальном разделении власти, где руководителю принадлежат функции лидера.
Особое внимание Вебер уделил идеальному типу организации, разработав основные принципы ее построения:
вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные операции, выполнение которых формально закрепляется за отдельными звеньями.
каждый руководитель наделяется формально закрепленной властью, которая действует только внутри организации. В построенной организации следует четко придерживаться принципа иерархичности.
чтобы исключить влияние индивидуальных особенностей работников на деятельность организации, разрабатываются четкие правила, инструкции и стандарты, которые определяют порядок работы и ответственность каждого члена организации.
любой руководитель должен сохранять дистанцию между подчиненными и им, а также быть беспристрастным по отношению к своим клиентам и подчиненным, быть ко всем справедливым.
каждый член организации должен занимать должность в соответствии с его квалификацией и быть огражденным от произвольного увольнения. Система продвижения по работе может быть построена по принципу продолжительности работы, успешности деятельности или с учетом обоих факторов.
Концепция управления позиции психологии и человеческих отношений
Школа человеческих отношений во главу своего учения ставит человеческий фактор. Основателями этой школы были М. Паркер и Э. Мэйо. Представители этой школы призвали отказаться от принципа «координации посредством иерархии», который рекомендовали представители классической школы, так как по их мнению, направлении линии власти только сверху вниз не может быть эффективным. В связи с этим они выдвинули метод «координации посредством комиссий», который предполагает изучение отношений по горизонтали. У представителей школы человеческих отношений сложился свой взгляд и на делегирование ответственности. Делегирование рассматривается ими как двусторонний процесс, при котором низовые уровни организации делегируют наверх функции административной и координационной деятельности, а верхние слои делегируют вниз право выполнять указанные действия.
Представитель школы человеческих отношений Д.Макгрегор выдвинул 2 подхода к организации управления:
основан на применении принуждения и поощрения («кнута и пряника»)
на создании условий стимулирования у работников инициативы, изобретательности и самостоятельности в достижении целей организации.
По мнению Макгрегора, по мере перехода от принуждения к поощрению инициативы структура организации должна претерпевать изменения в сторону уменьшения жесткости иерархии.
Среди рекомендаций школы – использование приемов управления человеческими отношениями через эффективные действия непосредственных руководителей, предоставление работникам более широких возможностей общаться на работе, консультироваться с ними, изучать их нужды.
Концепция управления с позиции науки о поведении(50-е гг. 20 в.)
Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей. Методы изучения работника основывались на применении науки о поведении к построению и управлению организациями. Главной целью школы поведенческих наук было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности человеческого фактора. Главным в теории поведенческих наук было утверждение того, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации целом. Однако дальнейшие исследования показали, то не се методы школы поведенческих наук носят универсальный характер. Они оказываются эффективными только для некоторых работников и только в некоторых ситуациях.
Эмпирическая школа управления
По мнению приверженцев этой школы, главная зада теоретиков в области менеджмента – получение, обработка и анализ практических данных и выдача на этой основе рекомендаций управляющим.
Главным направлением исследований в эмпирической школе является изучение содержание труда и функций руководителей. Выбор такого направления исследований связан с тем, что эмпирики акцентируют внимание на профессионализации управления. Представители этой школы утверждают, то труд управляющего характеризуется двумя особенностями: менеджер должен создать из имеющихся разнородных ресурсов подлинное целое единство; каждое решение и действие он должен ориентировать на долгосрочные перспективы развития организации.
Они утверждают, то независимо от занимаемой должности каждый менеджер выполняет следующие главные функции:
определение целей предприятия, возможных путей их достижения
классификация работ, их распределение, создание оптимальной структуры, подбор и расстановка кадров
использование меры поощрения и принуждения для стимулирования и координации деятельности работников, установление контроля на основе постоянных связей между руководителями и подчиненными
установление норм выработки, оценка деятельности предприятия и отдельных работников на основе анализа
установление мотивации работников в зависимости от результатов их деятельности.
Школа социальных систем
Центром этой школы является Институт Карнеги. Эта теории использует в своих воззрениях выводы школы человеческих отношений. Работник в организации рассматривается как социально ориентированное и направляемое существо, потребности которого влияют на среду в организации. В свою очередь, среда оказывает обратное влияние на работника. Школа социальных систем рассматривает человека в социальной группе как один из множества взаимозависимых и взаимодействующих факторов в сложном комплексе социальных отношений организации.
Считается, что потребности человека и потребности организации не совпадают. Вводится понятие иерархии потребностей человека. Достигнув одного уровня потребностей, работник стремится к удовлетворению следующего уровня.
Новая школа
Эта школа характеризуется развитием современных количественных методов обоснования решений путем внедрения в науку управления аппарата точных наук и компьютеров.
В 60-е гг. в новой школе возникла самостоятельная научная дисциплина – теория управленческих решений, которая в настоящее время занимается методами математического моделирования процессов выработки решений в коллективах, алгоритмов выработки оптимальных решений с применением теории статистики, теории игр и т.д.
Современные направления
В 60 – 80-е гг. велись интенсивные поиски взаимосвязей между типами среды и различными формами управления. Эти поиски привели к ситуационному подходу в управлении. Ситуационный подход заключается в том, то для каждой производственной ситуации присущи свои конкретные методы управления. Наиболее эффективным способом управления конкретной ситуации является тот, который будет оптимальным для данной ситуации. Ситуация находится в центре внимания руководителя, что вынуждает его мыслить ситуационно. Именно это помогает руководителю выбрать тот метод управленческого воздействия, который в данной ситуации будет в наибольшей мере способствовать достижению цели организации. Оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации и в окружающей среде. В данном подходе сделана попытка интегрировать отдельные аспекты исторически предшествующих школ управления путем сочетания отдельных приемов.
В 80-е гг. было открыто значение организационной культуры в виде сильного инструмента управления. Зародившись в Японии, эта идея доказала свою высокую жизнеспособность не только на японских предприятиях, но и широко распространилась в США и странах Западной Европы. Культура обще, а в частности управленческая, по силе воздействия на людей оказывает влияние, равное организации, и используется как эффективный управленческий инструмент. Было доказано, что культурные стереотипы поведения человека в организации оказывают прямое воздействие на конечные результаты производственной деятельности.
Основные признаки организации
Организацию можно рассматривать как важнейшую характеристику всякой системы, отличающуюся внутренней упорядоченностью частей.
Важнейшим признаком организации является:
Совместная деятельность людей, объединенных общими интересами, стремящихся к достижению как личных так и общих для организации целей.
Применительно к социальной системе термин «организация» употребляется в трех значениях:
Как искусственное объединение людей, занимающее определенное место в обществе, выполняющее конкретные функции (предприятие, фирма, органы власти, союзы).
Определенная деятельность по организации, распределению функций, налаживанию устойчивых связей, координации действий и т.д.
Как характеристика степени упорядоченности какого-либо объекта.
Законы:
Закон пропорциональностихарактеризует необходимость определенного соотношения между частями целого. Их соразмерность, соответствие и зависимость.
Закон наименьших (Принцип слабого звена):структурная устойчивость целого определяется наименьшей его частной устойчивостью.
Закон онтогенезасостоит в том, что каждая организация проходит все стадии жизненного цикла от зарождения до разрушения.
Закон самосохранения:любая система стремится сохранить себя как целостно образование.
Закон упорядоченностиутверждает, что главным связующим элементом системы является упорядоченная информация. Отсюда следует, что качество информационного обеспечения и коммуникации является главными условиями эффективного функционирования системы.
Закон синергиипроявляется в том, что свойства системы не равны сумме свойств ее компонентов.
Разность между суммой свойств системы и суммой свойств ее компонентов называется «синергическим эффектом» или «дополнительным эффектом». По этому закону 2+2 может быть не равно 4, а > или <. Все зависит от работы менеджера.
Закон композиции гласит, что необходимо согласовывать цели организации. Они должны быть направлены на поддержание основной цели.
Характерные признаки организации.
Сложные организации независимо от их конкретного назначения имеют общие признаки:
обособленность внутренних процессов.
цель - направление деятельности, для реализации которого и формируется организация.
Разделение труда (горизонтальное – разделение сфер деятельности и компетенции, вертикальное – связанное с отделением работы по координированию действий от самих действий).
необходимость и наличие управленческого органа, который организует и направляет деятельность людей для достижения поставленных целей.
должна иметь место организационная культура, т.е. в любой фирме, организации должна быть совокупность норм, правил, ценностей, определенное поведение людей в организации, этика.
возможность в необходимых пределах осуществлять саморегулирование своей деятельности.
Организационные структуры управления
Организационная структура: структура управления (ОСУ) и производственная структура
Организационная деятельность – это процесс создания организационной структуры, которая дает людям возможность эффективно взаимодействовать и работать вместе для достижения общих целей. Таким образом, в общем случае под организацией понимается упорядоченное состояние элементов целого и процесс их упорядочивания. Любая организация в процессе своей деятельности выполняет ряд функций. При построении организационной структуры необходимо перечислить все функции организации, определить подразделения и должности, которые их могут выполнять, а затем закрепить каждую функцию за конкретным подразделением. Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь. Организационная структура или структура организации отражает принятое в ней разделение нами и людьми. Структура управления создает механизмы координации, обеспечивающая эффективность достижения общих целей и задач организации. Как правило, изменения в организационной структуре предприятия (объединение, слияние и т.д.) вызывает необходимость соответствующих перемен в структуре управления. Частью организационной структуры является его производственная структура, обеспечивающая построение операционной (производственная) подсистемы. Такое соответствие между организационной и производственной структурами объясняется тем, что в целостной системе называется организация. Укрупнено можно выделить 2 подсистемы:
управляемую (операционную, производственную)
управляющую,
каждая из которых имеет свои особенности построения.
Структуру объекта управления называют организационной структурой производства или производственной структурой. А структуру субъекта управления называют организационной структурой аппарата управления.
Производственная структура – совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятий.
Принципы построения ОСУ
Существует ряд признаков, по которым можно судить о необходимости перепроектирования структуры (реорганизация):
Появление серьезных и крупных конфликтов в организации (между отделами, между любыми базовыми целями и задачами и др.)
Необходимость вовлечения высшего менеджмента в решение проблем на низших уровнях управления.
Трудности в координации деятельности различных групп в результате изменений и развития организации (предприятия).
При возникновении кризисных ситуаций и игнорирование проблем в следствии того, что сферы ответственности не были четко обоснованы.
В случае, если у лиц, работающих в организации возникает неясность, относительно их заданий (целей работы, информации).
Для преодоления этих явлений при проектировании ОСУ нужно соблюдать ряд принципов:
Принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний.
Соответствия звеньев, групп в организации функциям управления и четкое разделение функций.
Принцип установления четких границ между линейным и функциональным руководством.
Соблюдение норм управляемости (должно быть ≤ 6,7 подчиненных у одного человека).
Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица.
Принцип минимизации ступеней управления (меньше бюрократии и больше гибкости).
Сосредоточение на каждой ступени всех необходимых функций управления.
Принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций.
Принцип гибкости. В том, числе желание модифицировать себя.
Принцип экономичности. Реагировать на изменение внутренней и внешней среды с наименьшими издержками.
Методы построения ОСУ
Изменение ОСУ или их построение вновь требует учета изменения факторов внешней и внутренней среды. Так, например, Веханский и Наумов указывают на влияние таких групп факторов как:
технология работы в организации;
стратегический выбор руководства в отношение целей организации;
поведение работников.
Кроме того существует ряд факторов, которые ведут к усложнению ОСУ, либо наоборот позволяют ее упростить. Например, к осложняющим функциям организации относятся рост объема продаж, рост номенклатуры, рост сложности продукции, комбинировании производства. А к упрощающим: унификация продукции, специализация, кооперация, развитая инфраструктура региона.
При построении ОСУ используется ряд методов:
Системный подход и как следствие из него синтез элементов организационной структуры (метод структуризации целей, программно-целевой метод), а также применение ситуационного подхода для выбора характеристик организационной структуры.
Нормативный метод (из него берется метод функционального моделирования и метод аналогий. Метод аналогии означает: выработка на основе анализа передового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях).
Метод параметричности (организационного) моделирования. (Разработка формализованных математических, графических и машинных описаний, распределение полномочий и ответственности в организации с тем, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных решений).
Метод рационализации, технологии, организационных процессов.
Метод организационных изменений системы управления.
Экспертный метод.(Изучается организация, выявляются «узкие» места в работе аппарата управления и вырабатываются рекомендации, исходя из мнений экспертов и обощения передового опыта в области организации управления).
В итоге последовательность действий при проектировании организационной структуры:
Деление организации на широкие блоки, соответствующие важнейшие направления ее деятельности по реализации стратегии. Формирование подразделений, занимающихся производством (цехов, участков) и управляющими функциями (отделами, службами).
Установление соподчиненности руководителей различных подразделений, при необходимости дальнейшее их деление на более мелкие организационные подразделения.
Установление должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций, закрепление их за конкретными лицами.
Выбор ОСУ
Важнейшая проблема организации – выбор рациональной структуры управления. Структура управления – это состав подразделения аппарата управления, формы их специализации, взаимосвязи, определяющая отношение их соподчиненности как по вертикали, так и по горизонтали. Основные элементы организационной структуры ОСУ – подразделение (звено) управления, ступень управления, связь между органами и работниками управления, наделенными определенными функциями. Связь обеспечивает взаимодействие элементов организационно структуры, ориентированность на достижение заданных целей. ОСУ можно определить как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой управление осуществляется путем выполнения соответствующих функций, ориентированных на достижение намеченных целей. При разработке ОСУ необходимо:
определить задачи организации в соответствии с миссией и целями;
увязать задачи с системой функций, полномочий и ответственности по вертикали – иерархия управления;
организационно оформить связи по горизонтали управления, что обеспечит координацию деятельности подразделений, решающих общие задачи по обеспечению рационального соотношения централизации и децентрализации;
приспособить содержание потоков информации и каналов их движения к потребностям, связанным с принятием решений.
Характеристика линейной и функцианальной структуры ОСУ
Линейная ОСУхарактеризуется тем, что каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единое руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочку «сверху вниз» являются обязательными для всех нижестоящих звеньев. Сам руководитель подчинен вышестоящему руководителю. Например мастер цеха подчинен начальнику цеха, а тот директору предприятия. Линейная ОСУ обеспечивает прямое воздействие на объект управления (исполнителей) и в полной мере реализует принцип единоначалия. Здесь, как правило, система звеньев управления совпадает с системой звеньев производства.
«+» 1. простота .
2. полная ответственность линейного руководителя за результаты.
«-» 1. предъявление высоких требований к линейному руководителю, который должен обладать исключительной компетентностью во всех сферах (бухгалтерия, сбыт и т.д.).
2.отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, т.к. в работе руководителей всех уровней преобладают оперативные вопросы.
3.Иалая гибкость и малая приспособляемость к изменению ситуации.
Функциональная ОСУпредполагает, что каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности.
«+» 1.Повышение уровня компетентности.
2.Качество принимаемых УР выше за счет функциональной специализации, а сроки их принятия меньше.
«-» 1.Дуализм, т.е. двойное подчинение руководителей.
Линейно-функциональная ОСУ– синтез линейной и функциональной структуры управления. При этом у линейного руководителя появляется возможность формировать из специалистов бюро, группы и т.д. по отдельным функциональным проблемам.
«+» 1.Повышение обоснованности команд ЛПР (лиц принимающих решения) (за чсет привлечения советников, специалистов).
2.Принцип единоначалия.
3.Полная ответственность руководителей за принимаемые решения.
«-» 1.Возможное увеличение сроков РУР (разработки управленческих решений).
2.Затруднение в процессе РУР, т.к. в процессе обсуждения могут не совпадать точки зрения советников (в штабах) на способы решения проблемы.
Дивизиональная, матричная, проектная ОСУ
Дивизиональнуюструктуру называют скоординированной децентрализацией или системой «фирма в фирме». В рамках этой структуры функционирует несколько производств, специализирующихся на определенных видах продукции и обладающих самостоятельностью в принятии решений. Они подчиняются вышестоящему органу (штабу), который координирует их деятельность. Такие ОСУ выбираются с учетом ориентации на источник прибыли (прибыльный продукт).
«+» 1. ориентация на источник прибыли.
2.Децентрализация в условиях специализированных подразделений, которая повышает самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность.
3.Скоординированное управление, проведение единой политики фирмы. На практике управление многопрофильным предприятием с численностью 100 000 человек и территориально удаленными подразделениями.
4.Обеспечение более тесной связи между партнерами.
«-» 1.Сложность (много этажей управления). Нет быстродействия, повышаются затраты на содержание аппарата управления.
2.Может быть разобщенность между штабом компании и штабами подразделений.
Матричная ОСУиспользуется в условиях наукоемких производств, характеризующихся подготовкой и выпуском новой продукции, хорошей технической оснащенности производства, наличием высококвалифицированных кадров, опытной производственной базы и серийного производства. В матричной структуре назначаются руководители проектов, которые формируют коллектив для выполнения всего комплекса работ от возникновения идеи до реализации проекта. Проектная группа обычно состоит ихз представителей функциональных подразделений, которые работают вместе в течение всего срока выполнения проекта.
«+»1.освобождение высшего руководства от решения оперативных задач.
2.Повышение эффективности использования персонала.
3.Гибкость ОСУ (возможность быстрой перестройки при запуске новой продукции).
«-» 1.дуализм управления.
2.Возможность возникновения конфликтов во временных группах.
Проектные ОСУ.
Данная ОСУ построена на принципе, учитывающем ориентацию на данный проект, под которым понимается создание и производство нового изделия, применение новых технологий, осуществление инноваций (в том числе касающихся менеджмента), строительство объектов. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, материальные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Он занимается формированием проектной группы. После выполнения проекта проектная группа расформировывается.
«+» 1.Гибкость структуры.
2.Сокращение численности аппарата управления.
«-» 1.Высокие требования квалификации.
2.Дробление ресурсов.
3. Отзыв работников от функциональных обязанностей.
Функции управления, их сущность и роль
Сущность, функции управления и их место в СУ
Под функциями управления понимают специализированные виды управленческой деятельности, характеризующиеся однородностью и их целевой направленностью. Возникновение функций управления – езультат разделения и кооперации управленческого труда.
Одним из первых исследователей функций управления был Анри Файоль, который выделял предвиденье, планирование, организацию, координацию и контроль.
В современной американской школе управления принято выделять такие 4 основные функции:
1.Планирование.
2.Организация.
3.Мотивация.
4.Контроль.
Российская современная школа управления выделяет такие основные функции управления как:
1.Целеполагание.
2.Анализ.
3.Прогнозирование.
4.Планирование.
5.Организация.
6.Контроль.
7.Мотивация.
8.Учет.
9.Коммуникации.
10.Принятие решений.
Содержание функций управления
Анализ– деятельность, связанная с выявлением причинно-следственных связей в системе управляемого объекта и определение методов воздействия на эти связи.
Планирование.Если рассматривать ее широко – это управленческая деятельность, которая интегрирует в себе функции целеполагания, прогнозирования (включая анализ), принятие решений.
В узком смысле планирование представляет собой деятельность по разработке системы мер, направленных на достижение поставленных целей, включая ответы на вопросы: что должно быть сделано? к какому сроку? кто должен это делать? какие ресурсы понадобятся и что необходимо получить в результате?
На микроуровне результатом планирования выступает бизнес-план, а также краткосрочные оперативные программы, содержащие прогнозируемые плановые показатели и конкретные меры по их достижению. На макроуровне планирования (индикативное) является важнейшей формой государственного регулирования.
Принятие решенийотносится к технологическим функциям управления. Это деятельность по выбору субъектов управления того или иного варианта.
Координациясостоит в обеспечении взаимосвязи и согласованности субъектов, объектов и процессов труда во времени и в пространстве.
Организационная – управленческая деятельность, обеспечивающая четкое упорядоченье процесса управления в целом.
Мотивация (стимулирование) – целенаправленное воздействие на структуру мотивов, потребностей, интересов участников, процесса исполнительской и управленческой деятельности.
Коммуникации– управленческая деятельность по сбору, обработке и передаче информации.
Контроль– выявление, исправление и предупреждение отклонений достигнутых результатов от намеченных параметров, целей.
Классификация функций управления
В существующей управленческой литературе перечисление функций управления отличаются:
1). Выделяется или нет координация как самостоятельная функция управления.
2). Выделяются или нет связующие процессы или они выступают как процессы реализации других функций.
3). Выделяется ли руководство (лидерство) как самостоятельная деятельность.
В случае первого подхода к выделению функций управления получается схема распределения функций управления.
Указанные функции относятся к общим, т.к. они имеют место во всех сферах бизнеса и во всех организациях. Кроме того выделяют социально-психологические функции (мотивация, делегирование полномочий), технологические функции (коммуникации, принятие решений, контроль, мотивация и др.).
Специальные функции управления
Существуют еще конкретные функции управления. К ним относятся:
1). Функции управления процессами, ресурсами, результатами:
управление персоналом;
материальными ресурсами;
управление запасами (логистика);
управление информационными ресурсами и т.д.
2). Функции управления процессами:
управление основным производством;
управление вспомогательным производством;
управление обслуживающим производством;
управление материально-техническим снабжением;
управление маркетингом;
управление сбытом.
3). Функции управления результатами:
управление качеством;
управление производительностью;
управление затратами.
Экономически методы управления
Понятие и классификация методов управления.
Методы управления – совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения определенного результата.
Характеризуя методы управления следует раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.
Направленность ориентирована на объект управления (фирму, коллектив работников, отдельных людей).
Содержание – специфика приемов и способов воздействия.
Организационная форма - специфическое воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное воздействие. Последнее осуществляется через создание стимулирующих условий, постановки задачи.
Экономические методы управления.
В основе экономических методов лежат экономические интересы, поэтому экономическим методам отводится важная роль среди методов управления.
Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, ресурсов.
Экономические методы при умелом использовании могут стимулировать трудовой коллектив и отдельных работников к эффективной работе.
На основе экономических методов должны развиваться и укрепляться ОАМ (организационно административные методы) и СПМ (социально-психологические методы)
Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяется спецификой управляемой системы.
К общим для всех организаций экономическим инструментом воздействия на объект управления относятся:
Планирование;
Экономические стимулирование;
Налогооблажение;
Кредитование;
Ценообразование;
Финансирование и т.д.
Система экономических методов управления применяется на уровне фирмы (организации и другой страны), например с помощью налогообложения, условий кредитования.
Необходимость интегрирования различных экономических методов на любых уровнях управления.
Вопрос 6. Организационно – административные методы управления.
С помощью организационно – административных методов управления (ОАМ) создаются необходимые условия для функционирования организации, поэтому они являются первичными по отношению к остальным методам.
К ОАМ относится 2 группы методов:
1. организационные методы;
2. распорядительные методы.
Организационные методы включают:
Организационное регламентирование (разработка уставов, положений, структуры организации),
Нормирование (разработка норм времени на выполнение работ, норм обслуживания, нормативов численности),
Инструктирование (в виде беседы, инструктажа, рабочего совещания, консультации, семинара),
Контроль и надзор за деятельностью организации и отдельных работников.
К распорядительным методам относятся:
Принятие постановлений,
Издание распоряжений, приказов,
Согласительные или договорные методы в форме консультаций, рекомендаций, разъяснений.
ОАМ должны базироваться на системе законодательных актов государства, КЗОТ, на нормативных документах выше стоящих организаций, системе планов, программ заданий на вышестоящих уровнях управления.
Организационно-административное управление предполагает подчинение сотрудников распоряжениям вышестоящих начальников и управляемых органов. Оно обычно бывает трех видов:
вынужденное и внешне навязанное подчинение, которое сопровождается дискомфортным чувством зависимости от нажима (порой грубого и бесцеремонного) "сверху";
пассивное подчинение, сопровождаемое облегчением, связанным с освобождением от принятия самостоятельных решений;
осознанное, внутренне обоснованное подчинение, связанное с пониманием аргументированности и важности полученного распоряжения и со стремлением выполнить его в намеченные сроки и с максимальным результатом.
Вопрос 7. Социально-психологические методы управления.
Основу социально-психологических методов составляет знание психологических свойств и особенностей работников, психология поведения социальных групп и коллектива в целом.
Социально-психологические методы – это совокупность психологических способов воздействия на личность, группу людей их отношения и взаимодействие между ними в целях роста эффективности управляемой системой.
Социально-психологические методы управления предназначены для воздействия на социально-психологические отношения между людьми. Они базируются преимущественно на неформальных факторах, интересах личности, коллектива в процессе управления.
К психологическим методам относятся:
1. Анализ психологических свойств работников, для лучшего применения их способностей и возможностей, более адекватного закрепления сферы деятельности и выбора способов мотивирующих воздействий.
Психологические свойства работников:
Направленность личности;
Установка личности;
Темпераменты;
Характер;
Способности;
Эмоции;
Чувства;
Сила воли;
Мышление;
Память и т.д.
2. Методы комплектования малых групп с учетом психологической совместимости работников.
3. Методы обеспечения гуманизации труда (хорошие условия труда). Принимая во внимание влияние света, цвета, интерьера, музыки.
4. Профессиональный отбор и обучение людей для обеспечения соответствия психологических характеристик человека выполняемой работе.
5. Методы управления поведением людей:
Убеждение;
Внушение;
Наказание;
Похвала.
6. Стили руководства являются также одним из эффективных средств воспитания подчиненных. Поэтому так важен высокий авторитет руководителя.
Для выявления социально-психологических факторов, влияющих на эффективность производства и качество труда, используют такие методы, как анкетирование, применение специальных тестов, хронометраж, опросы, а также результаты специальных социологических исследований, объективные рекомендации социологов и психологов.