Маркетинг в телекоммуникациях. Лекции 2013
.pdfДействия конкурентов в условиях кризиса
•Усиление контроля над денежными потоками: своевременность платежей клиентов
•Усиление контроля над условиями поставки: ценами и отсрочками платежей
•Ускорение обращения товарных запасов и ликвидация низколиквидных остатков
•Снижение долговой нагрузки
•Сокращение текущих расходов за счет снижения их постоянной части
•Постепенный перевод всех видов вознаграждений сотрудников в зависимость от результатов бизнеса и производительности труда
•Сохранение и расширение конкурентных навыков, умений и экспертиз, удержание носителей необходимых компетенций
•Организация постоянного мониторинга ситуации на рынке: методы продаж, технологии и методики консалтинга, состояние рынков, действия конкурентов
•Организация поиска новых путей повышения маржи за счет диверсификации бизнеса и коммерческих экспериментов
•Изменение предложения в соответствии с изменениями спроса: расширить номенклатуру и снизить цены, не снижая качества консультирования
•Увеличение доли проектов, направленных на повышение эффективности и инвестиционной привлекательности бизнеса клиентов
81
Структура рынка консалтинга в сфере энергетики*
• Системные интеграторы в энергетике и ИТ (A.D.D, ENSYS, ГВЦ
энергетики…)
• Универсальные консалтинговые фирмы, обслуживающие энергокомпании и крупные предприятия (Deloite, IBS, БДО Юникон,
ИКТ, СВ-аудит…)
•Специализированные консалтинговые фирмы (ЮрЭнерго, …)
•Консалтинговые фирмы аффилированные с УК энергохолдингов
(КЭС, Онэксим, Норникель, СУЭК, Fortuym-E.On, Enel, RWE, Синтез, Лукойл, Газпром)
* Подробный перечень услуг и клиентов в файле «Энергоконсалтинг_5.xls»
Источники: РА Эксперт, Коммерсант
Ресурсы, компетенции и возможности бизнеса
|
Рынок: |
Компетенции: |
Сравнительно низкий уровень |
Экспертиза в области |
мотивации клиентов |
методов повышения |
Отсутствие однозначной |
энергоэффективности типовых |
дифференциации |
производственных процессов |
услуг на рынке |
|
Отсутствие |
Бизнес-процессы: |
четкого позиционирования |
Недостатки проектного управления |
по цене : качеству |
Отсутствие владельца |
Отсутствие отраслевой |
процесса консультирования |
специализации |
Финансы: |
Продвижение: |
Неэффективное |
Низкая эффективность |
ценообразование |
маркетинговых мероприятий |
|
Недостаточная |
Развитие: |
осведомленность о рынке |
Отсутствие ясной |
Недостаточная |
перспективы развития |
осведомленность |
Кризисные ограничения
•Высокая турбулентность рынков вводит ограничения на любое среднесрочное и долгосрочное развитие и повышает инвестиционные риски до предельных величин.
•Большинство энергокомпаний уже сократили инвестиционные фонды и в среднесрочной перспективе прогнозируют снижение потребности в энергии.
•Промышленные энергопотребители сократили планы выпуска и выразили потребность в экономии энергоресурсов и энергоэффективных технологиях производства.
•Оформилась потребность в обоснованном секвестировании госбюджетов всех уровней и внедрении ресурсосберегающих технологий в госорганизациях.
•Во всех сегментах рынка сократились возможности финансирования услуг консультантов узкой специализации.
•Вследствие дефицита финансирования конкурентоспособный период продвижения сократился до трех фаз: коммерческое предложение – программирование на покупку или стимулирование спроса – заключение сделки.
Покупательское поведение организаций
85
Покупательское поведение организаций
Важная особенность, которую необходимо отметить при рассмотрении покупок, осуществляемых организациями состоит в том, что покупатель или должностное лицо, которое занимается закупками, обычно является далеко не единственным, кто влияет на принятие решения или фактически обладает полномочиями принятия окончательного решения. Скорее всего, решение зависит от целой группы людей – так называемого центра принятия решений
(decision making unit - DMU) или закупочным центром.
Центр закупок не обязательно должно быть устойчивое образование. Состав закупочного центра может меняться в ходе процесса принятия решения. Так, к принятию решения о приобретении нового оборудования может привлекаться директор предприятия, но он уже вряд ли будет участвовать в принятии решения о том, у какого производителя это оборудование следует приобретать
86
Работник – Потребитель – Прибыль
Культура продажах |
Культура послепродажного сопровождения |
|
|
|
Лояльный, |
|
|
|
Мотивированный |
Стоимость, |
Атмосфера, |
знающий, |
Повторная |
Прибыль |
|
|
|
|||||
добавленная |
располагающая |
|||||
работник |
продажа |
|||||
по инициативе |
к покупке |
сотрудничающий |
|
|||
|
|
|
||||
работника
покупатель
Люди – залог успеха. Если понятны мотивы людей, то можно получить в распоряжение мощный инструмент побуждения людей добиваться высочайших результатов.
Главным элементом цепочки «Работник-Потребитель-Прибыль» является корпоративная культура, которая способствует быстрому реагированию на нужды покупателей и внимательному к ним отношению в процессе и после сделки.
Корпоративная культура способствует наделению работников полномочиями принимать решения и мотивирует решать проблемы и фирмы и клиентов.
Поощряя инициативу сотрудников по улучшению продукции и услуг, можно в полной мере использовать их потенциал в интересах фирмы.
Концепция корпоративного закупочного центра
Этапы сделки |
Пользователь |
Советник |
Закупщик |
Распорядитель |
Спонсор |
Привратник |
|
|
|
|
|
|
|
Определение |
Х |
Х |
|
|
Х |
Х |
потребности |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Оценка различных |
Х |
Х |
Х |
Х |
Х |
|
вариантов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Разрешение |
Х |
Х |
Х |
|
Х |
Х |
сомнений |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Выбор оптимального |
Х |
Х |
Х |
Х |
Х |
|
решения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Внедрение |
Х |
|
|
|
Х |
|
|
|
|
|
|
|
|
Изменения с |
Х |
Х |
Х |
|
Х |
|
течением времени |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
88
Процессы управления клиентами
|
Цели |
Обычные цели |
Обычно измеряемые показатели |
|
|
|
|
|
• Создать новые источники доходов |
• Доход от новых клиентов и продуктов |
|
Финансы |
|
|
• Повысить доход от одного клиента |
• Доля трат |
|
|
|
• Повысить прибыльность клиента |
• Прибыль от одного клиента |
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
• Повысить производительность продаж |
• Затраты на продажи (по каналам) |
|
|
|
|
|
• Процент очень удовлетворенных клиентов |
|
|
|
|
• Повысить удовлетворенность клиента |
• Удержание клиентов |
|
Клиенты |
|
|
• Повысить лояльность клиента |
• Глубина отношений |
|
|
|
|
• Создать фанатов |
• Процент бизнеса, полученного в результате хороших |
|
|
|
|
|
отзывов |
|
|
|
|
• Понять сегменты |
• Вклад по сегментам |
|
|
|
|
• Отсеять неприбыльных клиентов |
|
|
|
|
|
• Процент неприбыльных клиентов |
|
|
|
|
Отбор |
• Нацелиться на высоко прибыльных |
|
|
|
|
• Количество стратегических контрактов |
|
||
|
|
|
клиентов |
|
|
|
|
|
• Узнаваемость/предпочтение брэнда |
|
|
|
|
|
• Управлять брэндом |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
• Коммуницировать предложение ценности |
• Узнаваемость брэнда |
|
|
|
Привлечение |
• Привлекать новых клиентов |
• Количество контактов/уровень конверсии |
|
Внутренние |
|
• Кастомизировать массовый маркетинг |
• Уровень откликов на кампанию |
|
|
|
|
• Развивать дилерскую сеть |
• Рейтинг качества дилеров |
|
|
процессы |
|
|
|
||
|
|
• Предоставлять классное обслуживание |
• Количество премиальных клиентов |
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
• Процент дохода от одного источника |
|
|
|
|
Удержание |
• Создавать эксклюзивное партнерство |
|
|
|
|
• Уровни обслуживания (по каналам) |
|
||
|
|
|
• Создавать пожизненных клиентов |
|
|
|
|
|
• Стоимость клиента |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
• Кросс продажи |
• Количество продуктов на канал |
|
|
|
|
• Продажи решений |
|
|
|
|
Выращивание |
• Количество совместных соглашений по обслуживанию |
||
|
|
|
• Партнерство/интегрированное управление |
• Часы с клиентами |
|
|
|
|
• Обучение клиентов |
|
|
|
|
|
• Развивать стратегические компетенции |
• Человеческий капитал |
|
|
|
Компетенции |
• Привлекать и удерживать лучших |
|
|
|
|
• Текучка «ценных» сотрудников |
|
||
|
|
|
профессионалов |
|
|
|
|
|
|
|
|
Обучение & |
|
|
• Развивать стратегический портфель CRM |
• Готовность к использованию портфеля |
|
|
Информация |
• Количество клиентов, участвующих в системе |
|
||
Рост |
|
• Увеличивать обмен знаниями |
|
||
|
|
|
|
управления знаниями |
|
|
|
|
• Создать культуру, ориентированную на |
• Опросы клиентов |
|
|
|
Климат |
клиента |
89 |
|
|
|
• Цели сотрудников, привязанные к BSC |
|||
|
|
|
• Сочетание личных целей |
||
|
|
|
|
|
|
Параметры покупательского процесса
Параметры процесса |
Новая или модифицированная |
Идентичная повторная покупка |
|
повторная покупка |
|
|
|
|
Длительность |
7 месяцев – 5 лет |
1 неделя – 7 месяцев |
|
|
|
Состав центра закупок, чел. |
Различный, 3-6 членов |
Закупщик и 2-3 члена |
|
|
|
Инициатива контакта с оператором |
Закупщик, Советник, Спонсор, |
Закупщик, Спонсор, Пользователь, |
|
Пользователь, Распорядитель |
Распорядитель |
|
|
|
Инициатор закупки |
Советник, Спонсор, Пользователь, |
Закупщик, Спонсор |
|
Привратник, Другой поставщик |
|
|
|
|
Предмет переговоров |
Цена, функционал, условия поставки, |
Условия поставки, цена, условия |
|
гарантии |
платежа |
|
|
|
Мотивы контакта с оператором |
Желание модифицировать или |
Снижение складских запасов, |
|
неудовлетворенность инфраструктурой, |
неудовлетворенность |
|
неспособность поставщиков |
|
|
|
|
Составление отчета о переговорах |
Всегда или иногда неформально |
Неформально |
|
|
|
90