- •Кьелл Рудестам – Групповая психотерапия Психокоррекционные группы: теория и практика
- •83 Групповая психотерапия. Психокоррекционные группы: теория и практика: Пер. С англ./Общ. Ред. И вступ. Ст. Л. А. Петровской.— м.: Прогресс, 1990.—368 с.
- •Вступительная статья
- •Предисловие автора
- •'Таблица 1. Классификация психокоррекционных групп по функции руководителя и эмоциональной стимуляции
- •42 Влияния зависит от желания или способности участников принять его или следовать за ним (Newcomb, Turner & Converse, 1965).
- •1966). (Структурированные группы с авторитарными стилями руководства будут рассмотрены в нескольких главах этой книги.)
- •48 В личностных структурах участников.
- •58 Зу из опыта или кому приобретенный опыт может повредить. Руководитель старается сделать так, чтобы будущие члены и группа взаимно подходили друг
- •История и развитие
- •77 Но при использовании вновь приобретенных умений. Конечной стадией учебного процесса является применение полученных знаний в реальной жизни: в промышленности, образовании, семье.
- •Основные процедуры
- •83 Индивидуальное, а на групповое поведение и h как группа использует индивидуумов для вырал своих эмоции" (Rice, 1965, р. 102).
- •86 Лежащих в основе этих чувств (Egan, 1975).
- •Valiquet, m. I. Contribution to the evaluation of a management training program. Unpublished doctoral dissertation, Massachusetts Institute of Technology, 1964.
- •Группы встреч
- •103 Ность, осознание самого себя и своего физического "я", ответственность, внимание к чувствам и принцип "здесь и теперь".
- •104 Певтическое воздействие независимо от реакции или обратной связи слушателя.
- •110 Провозглашает, что любой негативный результат проистекает из неспособности клиента к личностному росту.
- •113 С социальными реалиями.
- •123 Трудности, пытаясь разобраться, что же она хочет от отношений с мужчинами.
- •124 Цию и склонны в большей степени разрешать отдых и перемену деятельности, чем настаивать на непременном продолжении марафона.
- •127 Ляет, что группы встреч, несомненно, уменьшают отчужденность, решают многие личностные проблемы, вызывают положительные изменения в представлении клиента о самом себе.
- •139 Или исследовать ее взрыв ярости как отражение групповых проблем (как, например, это происходит в тэ-вистокских группах).
- •142 Совокупность внешних событий, которые поступают в наше сознание в качестве сенсорных сигналов. Информация, поступающая от внутренней и внешней зон, почти не оценивается и не интерпретируется.
- •188 Каждого ее члена высказать требование или недоволь ство. Это дает режиссеру ценную информацию о потенциальных темах для психодрамы.
- •Поводу прямо здесь? что ть
- •200 И чувства, может дать участникам возможность получить удивительный психодраматический опыт, вовлечь их в отношения "теле", привести к групповой сплоченности.
- •История и развитие
- •211 Гетический уровень, что предусматривает органи; режима питания и сна.
- •226 Меню с дыхательным циклом терапевт надавливает на мышцы груди.
- •232 Пия отчасти обязана тому, что Джон Леннон и многие другие известные люди подвергались именно этому виду терапии.
- •270 Чества, могут значительно усилить возможности пациентов в понимании самих себя.
- •277 Излишний вес, для уменьшения их изолированности путем организации взаимодействия во время творческой работы (Kwiatkowska, 1978).
- •Isaacs, l. D. Art therapy group for latency age children Social Work, 1977, 22, 57—59.
- •История и развитие
- •303 Нимать событие просто как неудачное и, может быть, даже поучительное.
- •Impact, 1970.
- •312 Assertive training with sexual offenders. In r. E. Hosford & c. S. Moss (Ed .), The crumbling walls: Treatment and counselling of prisoners. Champaign, 111.: University of Illinois Press, 1975.
- •313 Veness training. Psychological Bulletin, 1976, 83, 1081— 1096.
- •10 Практические упражнения
- •320 Цессе, могут предоставить после выполнения задачи обратную связь о групповом или индивидуальном поведении.
- •328 Мися руководства и ответственности за благополучие другого.
- •341 Вываясь на конкретных паттернах напряжения, демонстрируемых человеком. Ниже представлены некоторые напряженные позы Лоуэна для выполнения в группе.
- •345 Ше, поощряйте его к расслаблению и глубокому дыха-шю. Затем спросите, как он себя чувствует и не можете 1и вы сделать для него что-нибудь еще.
- •353 Руки, сгибая каждую для напряжения бицепсов; руки, выпрямляя каждую для напряжения трицепсов; плечи, сгорбив их;
1966). (Структурированные группы с авторитарными стилями руководства будут рассмотрены в нескольких главах этой книги.)
Гибб (Gibb, 1961) утверждает, что, как только установится ситуация центрированности на руководителе, он должен будет осуществлять постоянный контроль для сдерживания участников, испытывающих чувство недоверия к группе и оказывающих ей сопротивление. Существует риск, что группы такого типа будут полностью зависеть от руководителей, перелагая на них всю ответственность за активные действия и выполнение задач. Так, внутренние потребности каждого участника будут удовлетворены лишь в той степени, в какой руководители смогут или пожелают распространить на них свои знания и умения.
Лэкин и Костанцо (Lakin & Costanzo, 1975) подчеркивают, что руководителям важно преодолевать стремление групп к зависимости и сообщать им уверенность в их способности к самоуправлению. Положительно оценивая личностные качества участников, руководители предоставляют им возможность испытать огорчения и тревоги неструктурированной ситуации и таким образом познать природу положительной структуры и потребность в ней. В случае успеха, например, в неструктурированной Т-группе возникает позитивная терапевтическая среда, отличающаяся высокой моралью и сплоченностью.
Однако отказ руководителя отуправления может восприниматься группой как возможность отклониться от норм. В такой ситуации более доминантные участники прибегают к тактике "сильной руки", а более робкие — отдаляются, прекращают участие в работе группы. Участники испытывают тревогу и замешательство, теряют ориентацию, и если руководитель не сумеет помочь групповому развитию, то возникшая эмоциональная проблематика членов группы может стать причиной психологических нарушений (Bednar, Melnick & Kaul, 1974).
Большинство рук-оводителей групп осуществляют стиль руководства, занимающий промежуточное между авторитарным и попустительским стилями место. Идеологические школы, к которым принадлежат руководители, нередко оказывают слабое влияние на их стиль и поведение. Сравнивая несколько групповых подходов по большой шкале, Либерман, Ялом и Майлз (Lieberman, Yalom & Miles, 1973)1 нашли, что как контролируемые
46 руководителем, жестко структурированные группы, так и слабо структурированные группы были по измеренным результатам малоэффективны. Практически вряд ли можно говорить о противопоказаниях структурированного подхода для групповой терапии, вопрос структуры — это скорее вопрос о виде и степени структурированности. В надлежащий момент структурированный подход вносит ясность в групповой процесс, переключает группу на ситуацию "здесь и теперь" и создает терапевтическую сплоченную групповую атмосферу (Yalom, 1975). Задачами руководителя являются обеспечение надежной, продуктивной атмосферы, благоприятствующей независимости и автономии. Можно надеяться, что ответственный руководитель, осуществляя свой стиль руководства, будет использовать методики вдумчиво, в соответствии с теорией, понимая, что групповые процессы развиваются и им требуется время, чтобы созреть.
На подходы, используемые отдельными руководителями, могут влиять их личностные качества. Например, руководителю, рискующему создать отрицательную обратную связь, может быть удобен неструктурированный подход, предусматривающий попустительский стиль руководства.
Руководители гибких эффективных групп признают, что им приходится на протяжении всего времени развития группы варьировать свой стиль руководства в соответствии с ситуацией и групповыми нуждами. Авторитарное руководство может быть более необходимым, когда задача жестко структурирована (Shaw & Blum, 1966), члены группы испытывают сильный стресс (Rosen-baum & Rosenbaum, 1971), динамика группы настолько неясна для участников, что они не могут полно и точно осознать, что происходит (Lakin & Costanzo, 1975). Следует подчеркнуть, что чем более эффективно поведение участников, тем менее активен руководитель. Руководители должны с учетом конкретной ситуации оценивать состав, знания и умения группы, время, которым они располагают, и собственную ответственность. Руководители должны быть также восприимчивы к изменениям ситуации в группе. Например, использование структурированных упражнений ускоряет преодоление группой начальной нерешительности и трудностей организационного периода, помогает участникам в ограниченное время пережить последовательность процесса развития малой группы (Yalom, 1975).
Каковы функции руководителя? В психокоррекцион-ных группах руководители обычно играют четыре поведенческие роли: эксперта, катализатора, дирижера и образца участника.
Наиболее традиционной функцией психотерапевта, видимо, является роль постоянного эксперта. Почти в каждом групповом взаимодействии у руководителя есть возможность комментировать один из многих одновременно возникающих процессов на уровне одного или нескольких участников или группы в целом. Функция руководителя по прояснению смысла отношений трансакций (называемых "процессом") может варьировать от комментирования простых поведенческих актов — через наблюдение нескольких актов и их последствий — до более сложных рассуждений о направленности, мотивации и паттернах сходства между поведением участников в группе ("здесь и теперь") и за пределами группы ("когда-то и там"), во внешнем мире (Yalom, 1975). Комментарии руководителя помогают участникам объективно оценить свое поведение, наглядно увидеть, как оно действует на других и в конечном счете понять, как оно влияет на содержание их образа "Я" и на сложившиеся обстоятельства. Однако, если руководитель чрезмерно увлекается информированием, ответами на вопросы и ролью эксперта, нарушаются групповые процессы и группа становится похожей на класс. В этом контексте руководителю следует оптимально использовать время каждого занятия и проявлять сдержанность.
В качестве катализатора руководители способствуют развитию событий. Они побуждают группу к действию и привлекают внимание группы к текущим задачам и чувствам участников. Как сказал Фиберт (Fiebert, 1968, р. 835), руководитель в роли катализатора "как бы держит перед группой зеркало для того, чтобы участники могли видеть свое поведение; упрекает их за поверхностность в выражении чувств и побуждает к близости". Выступая в качестве катализатора, руководители используют свое умение действовать в межличностном общении в теплой, искренней и эмпатической манере, создавать в группе положительную обратную связь и проявлять способность быстро реагировать на возникающие межличностные ситуации. Руководитель старается высвободить индивидуальный и групповой терапевтический потенциал как средство достижения изменения