2.3. Поведение в команде

Чтобы совместная работа давала желаемые результаты, а не превращалась в полигон для столкновения ярких лично­стей, члены команды должны вести себя определенным обра­зом, невзирая на индивидуальные различия в характерах и способностях.

Гласные и негласные правила поведения в команде заклю­чаются в том, что члены команды должны:

• взаимно признавать статус членов команды как равно­правных партнеров (Мы в одной лодке);

• уметь предложить план совместных действий (А почему бы нам не...);

• призывать других высказать свое мнение и предоставлять необходимую информацию (Что ты думаешь о...);

• критиковать предложенные идеи и информацию так, чтобы не обидеть (Не вижу ничего плохого в том, чтобы... Заме­чательно, а не получится ли так, что...);

• уметь вовремя разрядить обстановку (шутка, анекдот);

• быть способным выразить согласие с групповыми идея­ми, действиями и решениями (Давайте так и сделаем, я, на­пример, могу подготовить необходимые цифры);

• публично оценивать вклад и достижения других (Моло­дец! Хорошая идея!).

Важно отметить, что доминирование кого-либо из членов команды не будет способствовать успеху совместной деятель­ности. У руководителя очень часто бывает искушение взять на себя всю инициативу и навязывать другим определенное пове­дение, способ мышления, решения и т. д. В таком случае ко­манда будет существовать лишь формально.

Для менеджера важно давать возможность проявлять ини­циативу всем членам команды, создавая для этого комфортную обстановку и атмосферу.

В числе наших сотрудников был веб-дизайнер, работающий удаленно. Он нас вполне устраивал как специалист, работал быстро и ка­чественно, никогда нас не подводил, прекрасно справлялся со своими обя­занностями. Мы предложили ему работу в офисе: более высокая оплата, нормированный график. Он согласился. Но в первую же неделю стало очевидно, что человек не создан для командной работы, ему было сложно приезжать на работу вовремя, тяжело было найти общий язык с колле­гами, многие офисные правша его попросту раздражали. Нам не хоте­лось терять хорошего специалиста, и мы вернулись с ним к прежней схе­ме работы».

Инна Сухарева, генеральный директор,

компания «Планета Образования»

Оценивая различные варианты поведения членов команды, можно выделить три принципиально различных типа поведения:

• поведение, направленное на задачу;

• поведение, направленное на отношения;

• эго-поведение (некомандное поведение).

Каждый тип поведения имеет свои характеристики (табл. 4). При этом склонность каждого из членов команды к тому или иному типу поведения будет в конечном итоге способство­вать или, наоборот, мешать совместной продуктивной работе.

Таблица 4 – Типы поведения в команде

Поведение, направленное на задачу	Поведение, направленное на отношения	Эго-поведение (некомандное поведение)
• Привлечение к взаимодейст­вию • Предоставление информации • Поиск точек зрения • Разъяснения • Подведение итогов	• Согласование • Способность идти на компромисс • Оказание помощи • Курирование • Моральная поддержка	• Создание трудностей •Тенденция бросать начатое дело • Доминирование • Проявление агрессивности • Тенденция осуждать

Бизнес-команды достаточно часто обновляются. С одной стороны, специалисты растут, идут на повышение, кто-то ме­няет место работы. С другой стороны, проекты рано или позд­но заканчиваются, появляются новые цели и задачи, возникает потребность в привлечении иных специалистов с другими зна­ниями и навыками.

Важно отметить, что любое изменение в составе коман­ды – уход или приход кого-либо – означает возврат даже са­мой успешной команды на начальный этап формирования. Это предполагает прохождение заново всех стадий становле­ния команды, пусть и за более короткий срок.

На практике же часто бывает так: существует успешно дей­ствующая команда, и с приходом нового человека руководи­тель ждет новых успехов. А в это время всей команде необхо­димо заново «перестроиться».

Если менеджер не учитывает данные колебания в команд­ном развитии и сразу же ждет от прихода новых сотрудников быстрой отдачи, то, скорее всего, неизбежны разочарования и проблемы.

В свою очередь, сработавшиеся команды с постоянным со­ставом часто поражает другая проблема – групповое едино­мыслие.

Групповое единомыслие специалисты определяют как сни­жение интеллектуальной эффективности, оценки действитель­ности и моральных качеств, возникающее в результате давле­ния внутри группы.

«Команда теряет эффективность, когда все начинают «думать как все». При возникновении этой проблемы – групповое единомыс­лие – менеджеру необходимо привнести свежие идеи, или ввести нового человека, или реорганизовать текущие процедуры».

Сергей Чибиряев,

руководитель дивизиона «СК Гарант-Столица»

Групповое единомыслие, возникающее обычно в коман­дах, уже достигших успеха, является сигналом серьезных про­блем. Команда, которую поражает групповое единомыслие, за­стревает на своих прошлых достижениях и перестает двигаться вперед.

Среди симптомов группового единомыслия можно выде­лить такие факторы, как:

• иллюзия неуязвимости;

• рационализация для снижения беспокойства;

• безусловная вера во внутренне присущую группе мораль;

• стереотипы в отношении противостоящих группе;

• непосредственное давление на каждого усомнившегося в правильности стереотипов;

• контроль группы за отклонениями от явного консенсуса;

• иллюзия единодушия;

• появление самоназначенных блюстителей единомыслия.

Многие успешные команды с течением времени начинают «почивать на лаврах», теряя энтузиазм и стремление достигать поставленных целей. При этом прошлые заслуги создают ви­димость успеха, и часто такая команда остается командой только формально, но за привычными дискуссиями и текущи­ми процедурами уже не остается живой работы.

По сути, групповое единомыслие означает выход команды на пятый этап своего развития – умирание.

Лидеру команды необходимо быстро предпринимать серь­езные меры, чтобы «встряхнуть» команду и снова вернуть ее на стадию продуктивной работы.

Методы поддержания высокого уровня эффективности команды. Можно выделить целый ряд различных аспектов ко­мандной работы: цели и задачи, участие в совместной работе, доверие друг к другу, конфликты, принятие решений, лидерст­во, ролевая структура, творчество, коммуникации.

По реализации каждого из этих аспектов командные игро­ки, и прежде всего лидер команды, могут выбирать тот или иной подход. Соответственно, действие каждого из этих аспек­тов будет поддерживать высокую эффективность командной работы или, напротив, снижать ее (табл. 5).

Таблица 5 – Аспекты командной работы, влияющие на эффективность

Неэффективность	Аспекты командной работы	Эффективность
Неопределенность, несогласие	1. Цели	Ясность, разделяемость всеми
Безразличие, безучастность	2. Участие	Активное участие в решении задач
Недоверие, закрытость, бо­язнь критики	3. Доверие	Доверие, свободное выраже­ние эмоций
Игнорирование или утаивание	4. Конфликты	Признание и открытое обсу­ждение
Преследование личных целей, несогласных игнорируют	5. Принятие решения	Понимание точек зрения других, совместное принятие решений
Зависимость группы от одно­го человека	6. Лидерство	Разделяющее, совместное
Строгое распределение ролей	7. Ролевая структура	Гибкая, ротация ролей
Стереотипность	8. Творчество	Спонтанность, воображение, инновации
Через лидера, игнорирование друг друга	9. Коммуникация	Открытая, на понимание, поощряется