Лекции - Швец - 2007

Таблица5.3.1 Характеристика основных видов деятельности специалиста - логистика

21

Лекция 6.

6.1 Проектирование ЛС – классы, организация ЛС: «тянущая» и «толкающая» системы.

Влогистике существует 2 класса ЛС:

1)«тянущая» система (pull system) – система организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующий технологический участок с предыдущего по мере необходимости (жесткий график отсутствует).

Примером логистической стратегии, которая реализует на практике «тянущую» систему является JIT(«точно в срок»), KANBAN.

2) «толкающая» система – система организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующий технологический участок с предыдущего в соответствии с заранее утвержденным жестким графиком.

Примером логистической стратегии, которая реализует на практике применение такой системы, является MRP, MRP II, ERP.

6.1.1 Стратегия «точно в срок» («Just in Time»).

Исходная предпосылка стратегии JIT: если производственное расписание задано или составлено (вне зависимости от спроса и заказов), то в этом случае можно так организовать движение МП, чтобы их требуемое количество поступало в нужное место на сборочной линии к точно назначенному сроку для производства ГП. При такой постановке задачи страховые запасы сырья и замороженные денежные средства фирмы оказываются ненужными.

Реализация стратегии JIT базируется на бинарной (двоичной) логике управления запасами без какого-либо ограничения к требованию на минимум запасов. При такой двоичной логике управления все МП тщательно синхронизированы с их потребностью в пределах установленных программ реализации выпуска продукции для реализации концепции. Для JIT необходима точная координация функций снабжения и производственных функций. В дальнейшем JIT может быть применена для управления каналами распределения ГП.

Основные контрольные показатели концепции JIT:

•минимальные, в идеале нулевые, запасы материальных ресурсов, незавершенного производства и ГП;

•короткий производственный цикл;

•небольшие объемы производства ГП и пополнения запасов;

•взаимоотношения по закупкам сырья с минимальным числом поставщиков и перевозчиков;

•эффективная информационная поддержка, наличие мощных БД;

•высокое качество ГП и обслуживания потребителей.

22

Организацию эксплуатации ЛС по упрощенной модели JIT можно представить как некоторую двухбункерную систему управления ТМЗ: первый бункер — используется для удовлетворения спроса на материальные ресурсы в производстве или спроса на сбыт ГП, второй бункер — используется для пополнения ТМЗ в первом бункере.

Рис. 6.1.1.1 Блок-схема применения стратегии JIT к некоторой ЛС.

О-1 – заказ ГП в объеме А; О-2 – поставка ГП в объема А;

О-3 – заказ на производство ГП в объема А; О-4 – поставка ГП в объема А;

О-5 – заказ на объем комплектующих и сырья для производства ГП в объема А; О-6 – поставка необходимого объема комплектующих и сырья для

производства ГП в объема А;

Теоретически идеальным размером заказа при JIТ является 1 единица сырья или ГП. Реально это на практике не выполняется. Практическая реализация стратегии JIТ осуществляется на основе использования тянущей системы организации производства (системы "Kanban").

«Тянущая» система (pull system) организации производства состоит в том,

что размещение заказов на пополнение ТМЗ или ГП происходит в те моменты, когда их количество на определенных производственных участках достигает критического уровня. При этом запасы «вытягиваются» по ЦП от поставщиков сырья.

6.1.2 Стратегия планирования потребности материалов

("Material requirements planning "— "MRP-I").

Сущность стратегии планирования потребности материалов

("Material requirements planning "— "MRP-I") состоит в организации тесного взаимодействия между производственными процессами и процессами снабжения и закупок материальных ресурсов на предприятии. Планирование потребности в материалах представляется в виде последовательной цепочки логически взаимосвязанных процедур и правил принятия решений, а также потока требований, которые переводят или отображают производственное расписание в последовательность требований, которые синхронизированы во времени, а также запланированного обеспечения этих требований для каждой единицы запасов материальных компонентов, необходимых для реализации производственного расписания при изготовлении ГП. Таким образом, логистическая стратегия MRP-I перепланирует (преобразовывает) последовательность потока требований в результате изменений либо в

23

производственном расписании, либо в структуре запасов, либо изменений в виде ГП.

Основные показатели эффективности работы системы MRP—I:

•удовлетворение потребности в материальных ресурсах для планирования производства и доставки продукции потребителям;

•поддержание низкого (минимального) уровня ТМЗ;

•планирование производственных операций, составление графиков заказов и планирование (реализация) закупочных операций.

6.1.3Стратегия планирования ресурсов производства

("Manufacturing Resource Planning"— "MRP-II").

Развитием логистической стратегии планирования потребностей материалов

(MRP-I) является стратегия планирования производственных ресурсов

("Manufacturing Resource Planning"— "MRP-II"), представляющая собой стратегию совместного решения задач организации производства и МТО для производственных систем «толкающего» типа.

Стратегия MRP-II включает в себя стратегию MRP-I, дополненную методами решения новых задач автоматизированного проектирования, управления технологическими процессами производства.

Задачи расчета потребности материалов в системе MRP-II решаются совместно с задачами прогнозирования, контроля за состоянием запасов и закупок и др. При решении задач прогнозирования осуществляется разработка прогноза потребности сырья и материалов раздельно по приоритетным и неприоритетным заказам, анализ возможных сроков выполнения заказов и уровней страховых запасов, ретроспективный анализ хозяйственных ситуаций с целью выбора оптимальных методов прогнозирования по каждому виду сырья и материалов.

24

6.1.4. Стратегия планирования потребностей распределения

("Distribution Requirements Planning " — "DRP ")

Стратегия планирования потребностей распределения

("Distribution Requirements Planning " — "DRP ") — это стратегия контроля за состоянием ТМЗ в центре распределения, которая представляет собой реализацию системы управления «толкающего» типа. Одним из основных параметров системы DRP является синхронизированная точка заказа (timephased order point), определяемая путем прогнозирования покупательского спроса в различных эшелонах. Полученные данные используются в качестве

25

исходных при формировании заказа промышленности и расчета графика производства с использованием системы MRP.

DRP-II — расширенный вариант системы DRP, рассматриваемый рядом авторов как ее второе поколение (по аналогии с системами MRP и MRP-II). В системе DRP-II решаются задачи среднесрочного и долгосрочного прогнозирования покупательского спроса, различных показателей работы складов и другие задачи, не свойственные системе DRP.

6.1.5 Стратегия планирования потребностей логистики

(«Logistics Requirements Planning» — «LRP»)

Стратегия планирования потребностей логистики («Logistics Requirements Planning» — LRP) — это стратегия планирования, контроля и управления потоками ПХО или территориально-производственным комплексом, которая реализует комплексную методологию управления производственными ТМЗ и ТМЗ товаров, прогнозирование спроса на перевозки, определение оптимального коэффициента звенности товародвижения и т.п. В системе LRP широко используются пакеты прикладных программ, применяемые в рамках систем MRP и DRP.

6.1.6 Стратегия оптимизированной производственной технологии

(«Optimized Production Technology» — ОРТ)

Стратегия оптимизированной производственной технологии

(«Optimized Production Technology» — ОРТ) — это стратегия организации производства и материально-технического обеспечения ПХО, известная также под названием «израильский Kanban», которая реализует в ЦП данной ПХО методологию «тянущих» систем и стратегию «точно в срок». ОРТ предотвращает образование «узких мест» в ЦП, в то время, как стратегия

«Kanban» устраняет «узкие места». Основным принципом системы ОРТ

является выявление в производстве «узких мест» или, по терминологии ее создателей, «критических ресурсов». От эффективности использования критических ресурсов зависит эффективность ПХО в целом, в то время как интенсификация использования остальных ресурсов, называемых некритическими, на развитии ПХО практически не сказывается. Исходя из рассмотренного выше принципа, ПХО, использующая систему ОРТ, не стремится обеспечить полную загрузку рабочих, занятых на некритических операциях, поскольку интенсификация труда этих рабочих приведет к росту незавершенного производства и другим нежелательным последствиям. ПХО поощряют использование резерва рабочего времени таких рабочих для повышения квалификации, проведения собраний «кружков качества» и т.п. На основе перечня приоритетов планируется максимальное обеспечение ресурсами производства продукции, имеющей высший (нулевой приоритет), а обеспечение всей остальной продукции — по убыванию приоритетов;

26

осуществляется поиск альтернативных ресурсов при отклонении от производственного расписания.

6.2 Краткая характеристика стратегии структурно-организационного проектирования ПХО.

Производственно-хозяйственная организация (ПХО) – это самостоятельный хозяйствующий субъект, который создан в соответствии с законодательством для осуществления определенных видов деятельности по производству продукции определенного качества или услуг.

Структурно-организационное проектирование ПХО – это неформализованная задача разработки структуры, выбора и/или расчета параметров, режимов функционирования организационно-функциональной, производственно-технологической, административно-управленческой подсистем ПХО, выбор законодательного типа ПХО, определение географического местоположения и определения численности персонала ПХО, которые обеспечат оптимальные показатели экономической эффективности функционирования ПХО и адаптацию ПХО к условиям рынка с учетом концепции устойчивого социально-экономического развития.

Стратегия структурно-организационного проектирования ПХО включает следующие основные этапы:

1)выбор рациональной среды предпринимательской деятельности на рынке;

2)формулирование миссии ПХО;

3)выбор законодательного типа ПХО;

4)синтез структуры производственно-технологической подсистемы ПХО;

5)синтез организационно-функциональной структуры ПХО;

6)синтез административно-управленческой системы ПХО;

7)синтез автоматизированной и организационно-коммуникативной подсистемы ПХО.

27

Лекция 7.

7.1. Общая характеристика ОФС ПХО.

Этап 1. Выбор рациональной среды предпринимательской деятельности на рынке.

Выбор рациональной среды предпринимательства основан на проведении анализа рынка товаров и услуг, изучении рынка труда, требуемого сырья, запасных частей, деталей и т.д., изучение правовых, финансовых, организационно-экономических, региональных, государственных, международных условий предпринимательской деятельности.

Этап 2. Формулирование миссии, т.е. главной цели ПХО.

Миссия — это основное социальное и экономическое предназначение данной ПХО, выражающее полезность существования организации, как для общества, так и для трудового коллектива.

Дерево целей ПХО — это прадерево с корнем, вершины которого упорядочены по слоям. Каждая вершина ДЦ отображает некоторую задачу, решение которой необходимо для реализации цели ПХО.

Миссия – обеспечить надежное газоснабжение СЗ и центральной Европы

2.1

Рис. 7.1.1 Пример дерева целей для некоторой ПХО.

1.1разработать газоконденсатное Штокмановское месторождение

1.2разработать надежную систему доставки сжиженного природного газа потребителям

1.3привлечь необходимые инвестиции

2.1необходимо разработать или адаптировать технологию по сжижению природного газа и доставить его потребителям

3.1разработка высокоэффективной системы транспортировки ГП к потребителям

3.2проектирование и строительство завода по сжижению газа

4.1подобрать необходимое требуемое ТС

4.2технические устройства и сооружения

4.3ИВС ПУ ЛД связанной с организацией системы транспортировки данной ГП в данное место.

28

Этап 3. Выбор законодательного типа ПХО.

ООО, ЗАО, холдинг и т.д.

Этап 4. Синтез структуры производственно-технологической подсистемы ПХО.

Любая производственно-технологическая подсистема включает два вида производства: основное производство и вспомогательное производство (инфраструктура производства). К вспомогательному производству относятся: ремонтная служба (подсистема технического обслуживания); транспортная подсистема; тарно-складская подсистема; подсистема энерго- и водоснабжения; подсистема канализации; подсистема водоочистки и водоподготовки; подсистема контрольно-измерительных приборов (метрологические службы); подсистема автоматизированных информационных систем (АИС); центральные заводские лаборатории и отделы охраны окружающей среды. Основные технологические потоки представляются с помощью диаграммы Гамта.

Этап 5. Синтез организационно—функциональной структуры ПХО.

Синтез ОФС ПХО представляет собой неформализованную задачу, которая состоит в разработке состава и схемы (структуры взаимоотношений) различных функциональных подразделений ПХО, таких как производство; маркетинг; реализация готовой продукции; планирование и управление производством; служба логистики; подсистема бухгалтерского учета, подсистема экономических оценок производства, подсистема управления персоналом и др.

Этап 6. Синтез административно-управленческой подсистемы ПХО.

Синтез административно-управленческой подсистемы ПХО включает следующие виды задач:

1.Разработка различных организационно-управленческих работ каких либо функциональных подразделений в соответствии с этапом 5.

2.Объединение этих работ в группы.

3.Установление взаимоотношений между этими группами работ.

4.Распределение должностных ролей, полномочий и ответственности между различными руководителями.

5.Фиксация полномочий каждого подразделения.

6.Включить принцип развития предприятия в роли обязанности.

Этап 7. Синтез автоматизированной и организационно-коммуникативной подсистемы ПХО.

Синтез автоматизированной и организационно-коммуникативной подсистемы ПХО — это разработка схемы информационно-деловых взаимосвязей, как между подразделениями, так и между персоналом с использованием современных средств радиоили телекоммуникации.

Типовые ОФС.

1.Линейные ОФС;

2.Функциональные ОФС;

3.Линейно-функциональные ОФС;

4.Матричные ОФС;

5.Штабные ОФС.

29

Линейная СОУ (ОФС). Используется либо как фрагмент в композиции крупной системы управления, либо в масштабах небольшого предприятия в малом бизнесе. Она характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из одних линейных звеньев и обладает тем преимуществом, что здесь удачно реализуется единоначалие, простота связей и определенность зависимостей. Но этот тип системы управления невозможен в крупных масштабах управления, потому что он ведет к резкому увеличению ступеней.

ГИЧ

Рис. 7.1.2 Линейная ОФС.

Функциональная СОУ (ОФС). Используется так же, как и линейная, в композиции крупных систем управления и в тех ситуациях, когда особенно важны профессиональный анализ проблем и разработка вариантов управленческих решений. Возможно ее использование на предприятиях и в фирмах малого бизнеса. Главным недостатком является переплетение функциональных зависимостей, множественность подчиненности.

Заместители работают по функциям, а менеджеры по участкам.

ГИЧ

Рис. 7.1.3 Функциональная ОФС.

Штабная СОУ (ОФС). Ее особенностью является выделение всех или большинства функциональных звеньев в штаб с собственным руководством - звеном функционально-линейного типа. Полномочия этого звена, как правило,

30