Диплом МАТЕРІАЛИ / зразки оформлення сторінок диплома / Доповідь
.docДобрий день шановний голова, члени державної екзаменаційної комісії та присутні. До вашої уваги пропонується дипломна робота на тему «Система внутрішніх економічних відносин на підприємстві та її вдосконалення (на матеріалах ВАТ «Полтавський автоагрегатний завод»)»
Підприємство як відкрита система своє існування і розвиток засновує на взаємодії з зовнішнім середовищем. При цьому умовою існування системи є певна відповідність між середовищем та системою. Будь-які зміни у середовищі та (або) у самій системі призводять до порушення функціонування або руйнування цієї системи. (Класифікація підприємств наведена на аркуші 1) Пристосуватися до змін у середовищі система може різними шляхами. Можна змінити кількість або якість елементів, з яких складається система. Але можна поміняти зв'язки між елементами, щоб досягти нового синергічного ефекту. Взаємодія елементів усередині системи забезпечує трансформацію входів на виходи. Отже ефективність процесу трансформації залежить не тільки від якості елементів системи, але і від способу їх поєднання, тобто від структури системи.
Внутрішній економічний механізм підприємства це система економічних методів та важелів, що, по-перше, забезпечує зовнішні зв’язки підприємства і створює відповідні умови отримання доходу, по-друге, сприяє розвитку виробничих відносин усередині підприємства. У першому випадку його принципи цілком визначаються особливостями господарського механізму суспільства (домінуючою формою власності на засоби виробництва, існуючими системами ціноутворення, оподаткування, планування тощо), а в другому випадку — особливостями виробничих відносин в підприємстві.
Ефективність системи внутрішніх економічних відносин – це показник, що характеризується співвідношенням витрат на здійснення управлінських функцій із результатами діяльності організації. (аркуш2). Отже, система показників ефективності управління має оцінювати здатність менеджменту організації справлятися із проблемами, що виникають у процесі її діяльності. Разом з тим, показники ефективності мають відображати і зміну загального стану організації під впливом управлінських зусиль. Управлінські зусилля певною мірою можуть бути оцінені у кількісному вираженні через величину витрат на управління.
Таким чином можна вважати, що ефективна стситема внутрішніх економічних відносин на підприємстві визначається оптимально сформованою для потреб підприємства організаційною структурою управління.
Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні' і вертикальні. Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто. за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв'язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто. особами,які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів, функціональні зв'язки мають відповідати лінії руху інформації і управлінським рішенням тим або іншим функціям управління.
Ієрархічний тип структури має багато різновидів, але самої розповсюдженою є лінійно-функціональна організація управління, досі широко ще використовується організаціями у всьому світі. Основу лінійно-функціональних структур складає так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (Аркуш 3). Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна структура управління, що також що передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнів (Аркуш 3).
Таким чином традиційні організаційні структури носять переважно організаційний характер. Механічна організаційна структура характеризується великою складністю, особливо більшим числом підрозділів по горизонталі; високим ступенем формалізації; обмеженою інформаційною мережею; низьким рівнем участі усього управлінського персоналу в прийнятті рішень. Органічна структура, більш проста, має широку інформаційну мережу, менш формалізована. Управління в органічних структурах децентралізоване. Тому кожне підприємство при виборі структури виходить з ряду факторів (Аркуш 4). Перша група включає наступні характеристики: складність, формалізацію, централізацію, норми керованості (сфера контролю). Друга група факторів, що впливає на структуру, а відповідно, і на її вибір, ми умовно називаємо загальними факторами. По відношенню до перших вони є в певному ступені зовнішніми, або вихідними. Саме вони визначають початковий вибір структури. Це - стратегія фірми, вигляд продукту або вигляд технології, зовнішне середовище, розмір організації. Третя група включає характеристики "влада і контроль" і "комп'ютеризація інформаційних процесів".
Пiдприємство почало свiй шлях 1 грудня 1945 року як ремонтне пiдприємство сiльскогосподарської технiки. 27 квiтня 1959 року мотороремонтний завод реорганiзований в автоагрегатний. В 1960 роцi першi вузли гальмiвної апаратури були вiдвантаженi автомобiльним заводам. У груднi 1994 року державне пiдприємство "Полтавський автоагрегатний завод" було перетворено в процесi корпоратизацiї у вiдкрите акцiонерне товариство "Полтавський автоагрегатний завод". У 1997 роцi проведено першi Загальнi збори акцiонерiв ВАТ "ПААЗ". В 2004 роцi система менеджменту якостi пiдприємства була сертифiкована бюро ВЕРIТАС за ISO 9001:2000
Техніко-економічні показники наведені на аркуші 5, 6. проводячи аналіз капіталу даного підприємства можна сказати, що у 2008 році порівняно з 2006 роком його середня вартість збільшилася з 73091 до 373150,2 тис. грн., а в порівнянні з 2007 роком – на 182679,75тис. грн. або на 95,9%.
Позитивною зміною можна вважати збільшення суми чистого доходу підприємства протягом трьох років. Так, у 2008 році вона склала 86110,4 тис. грн., що на 19599,8 тис. грн. більше порівняно з 2007 роком та на 3744,3 тис. грн. порівняно з минулим. В свою чергу собівартість реалізованої продукції також зростала, але темпи її зростання є нижчими за темпи зростання чистого доходу. ВАТ «ПААЗ» у 2008 році покращило свою господарську діяльність, оскільки порівняно з минулими роками воно збільшило обсяги виробництва, скоротило тривалість операційного циклу, ефективніше використало свою ресурсну базу, але крім позитивних змін, в процесі даного аналізу виявлено і негативи, а саме: уповільнення погашення дебіторської заборгованості та втрата досягнутого у 2007 році обсягу чистого прибутку.
Узагальнюючи показники фінансової стійкості підприємства наведено на аркуші 7. Отже, дане підприємство протягом трьох останніх років має 1 тип фінансової стійкості (Е1,Е2,Е3 більше 0) – абсолютну фінансову стійкість.
Таким чином, ВАТ «ПААЗ» є рентабельним підприємством, ліквідним, ділова активність знаходиться на середньому рівні, як і платоспроможність, але негативна динаміка спостерігається в показниках структури.
Досліджуючи внутрішні відносини на підприємстві виявлено, що підприємство має лінійно функціональну структуру, окрім окремих структурних підрозділів як дочірнє підприємство «Кедр». Враховуючи нестабільну динаміку витрат управління на виробництво продукції, доцільно впровадити на підприємстві певні організаційні зміни, а саме впровадження дивізіональної структури управління. Це передбачає надання певної самостійності структурним підрозділам. Таким чином можна запропонувати новий науковий підхід розроблені вітчизняними науковцями Ганною Валеріївною Солодовник та Ганною Володимирівною Козаченко. Відповідно діяльність підрозділів має координуватись матрицею «етапи-функція», наведеній на аркуші 8, деталізація функцій наведена на аркуші 9. Функції, що вимагаються, у повному обсязі можуть виконуватися відповідними підрозділами структурних одиниць при розробці стратегії структурної одиниці, що можливо при відносно високому ступені децентралізації управління. Підприємство представляє собою велику виробничо-фінансову систему (ВВФС), тому такий підхід ефективно вплине на його діяльність.
В свою чергу для оптимізації зв’язків у підрозділах доцільно запропонувати моделі управління матеріальними потоками на підприємстві та впровадження ринкових чинників для регулювання діяльності підрозділів. (Аркуш 10). Таким чином кожний підрозділ виступатиме як суб’єкт ринку (в умовному розумінні)зі своїми конкурентними первагами.
Відповідно до цього буде визначатися й розвиток підприємства в цілому (матриця розвитку). Тоді ефективність зв’язків між підрозділами можна проаналізувати за допомогою показників наведених на аркуші 11, які і свідчитимуть про результативність впроваджених заходів.
Доповідь завершено, дякую за увагу.