шпоры теория управления

1.Предмет и основные проблемы управления. Предмет теории управления – управленческие отношения, в которых выражаются социальные, экономические, политические отношения и интересы, проявляющиеся в воздействии на общество или его отдельные элементы с целью их упорядочения, сохранения специфики, развития и совершенствования; а также тенденции развития практики управления, методы и технологии управления. УПРАВЛЕНИЕ - 1. Воздействие субъекта (административное, административно-авторитарное, авторитарно-организационное, экономическое или социально-психологическое) на все то, что он пытается подчинить своей воле, изменить, преобразовать, направить на достижение поставленной цели. 2. Функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их целей и программ. 3. Социальное управление - воздействие на общество с целью его упорядочения, совершенствования и развития, например, воздействие управляющей подсистемы предприятия на его управляемую подсистему. Различают управление вещами, которое сводится к управлению технологическими процессами, и управление людьми - к управлению производством (производственными коллективами). Процесс управления - особый вид человеческой деятельности, возникающий из необходимости обеспечить целенаправленность и согласованность работы коллектива (машины). Целенаправленность управления определяется его целями, достигаемыми в результате выполнения функций управления на основе использования определенных принципов и системы методов управления. Материальной основой управления является система органов (наличие аппарата), кадров (руководителей, специалистов, исполнителей), техники управления (средств сбора, передачи и обработки информации). Управленческие процессы характеризуются также определенным содержанием, организацией, технологией и зависят от объекта. 1. Начинается с проявления волевого акта: выдачи организатором команды, сигнала, указания, задания, наряда и т.п. Осуществляется посредством контроля, надзора, требования отчета и учета результатов исполнения, оперативной корректировки при отклонениях от намеченных параметров и траектории достижения цели. Завершается процессом стимулирования управляемого объекта, поощрением при положительных результатах либо применением санкций в случаях неудач.

5.Современные тенденции развития управленческой мысли.

Практика менеджмента насчитывает уже многие тысячелетия. Любое древнее государство предполагало стройную систему управления. Развитие теории менеджмента проходило постепенно. Отдельные части этой теории можно встретить в Библии, Коране, трудах известных философов, а также в трудах теоретиков военной науки нового времени.

Современная целостная теория менеджмента – относительно молодая наука и насчитывает всего лишь около ста лет. Ее развитие происходило вместе с изменением практики менеджмента в XX столетии.

В конце XIX – начале XX в. наиболее распространенной моделью управления была автократическая модель: управление основывалось на власти хозяина или менеджера, авторитете руководителя. Имелась сильная персональная зависимость каждого работника от своего непосредственного начальника, больше всего ценилась исполнительность, и вся эта система в целом основывалась на тейлоризме.

В середине XX в. стала господствовать экономическая система, базирующаяся на экономическом принуждении, на материальном поощрении, на мотивации. Экономическая система характеризуется инициативой наиболее активных работников. Эволюция от автократической модели к экономической проходила в первую очередь в фирмах, характеризующихся высокими результатами деятельности.

К середине 60-х годов в практике менеджмента развитых стран сложилась ситуация, при которой ни автократическая, ни экономическая модели управления не могли привести организацию к успеху. Использование любой из этих двух моделей управления, могло привести организацию к поражению в конкурентной борьбе.

В 90-е годы эти модели управления в значительной мере отошли в прошлое. В обстановке конкурентной борьбы утвердилась новая модель управления. Основными характеристиками этой модели являются сочетание экономических и моральных стимулов, коллективизм и приверженность своей работе, собственному коллективу и организации в целом. Каждый работник участвует в деятельности организации, не только осуществляя круг своих обязанностей, но и участвует в поиске и разработке новых видов услуг, новых методов работы, новых социальных технологий. Каждый участвует в деятельности организации, подавая предложения по поводу улучшения методов работы, повышения качества услуг, развития организации. Такая модель сформировалась в конце XX в. в преуспевающих организациях стран Запада и Востока.

Особенность: менеджмент любой организации, как правило, несет в себе элементы всех трех моделей. Но возможно выделить ту модель, к которой в большей степени тяготеет данная организация. Однако, постепенно новая модель становится доминирующей в практике менеджмента.

Новая модель управления – необходимый элемент поведения в условиях современного рынка. Новая модель управления стала больше соответствовать быстрым и непредсказуемым изменениям окружающего мира. Она позволяет быстро приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям.

9.Специфические требования к государственному аппарату и его работникам

Гос. аппарат - это совокупность системы органов гос-ва, осуществляющих гос. функции и обладающей гос властными полномочиями Первостепенная роль в реализации гос политики принадлежит аппарату г/служащих. Они должны точно и своевременно исполнять законы, Указы Президента, постановления Правительства, решения судов и добиваться соблюдения исполнительной дисциплины везде, где затрагиваются интересы гос-ва, права граждан. Гос служба - проф деятельность по обеспечению исполнения полномочий органов гос власти. Существуют определенные требования к г/служащим. Их служба должна основываться на персональной ответственности лиц, ее осуществляющих, она д.б подчинена интересам народа, быть подконтрольной и подотчетной народу. Г/служащие, особенно занимающие высокие должности, д.б честными, высокоморальными, принципиальными людьми. Они д. соблюдать этику управления - систему нравственных норм, определяющих их поведение. Г/служащий не вправе: -заниматься другой оплачиваемой деятельностью, кроме педагогической, научной; -получать гонорары за публикации и выступления, в качестве г/служащего; -участвовать в забастовках, использовать служебное положение в интересах политических партиях и не быть их членом. Г/служащий должны проявлять инициативу, гибкость, уметь приспосабливаться к смене приоритетов па политической арене. Он участвует в выработке в области политики, помогает политикам определять ее возможные результаты, выступает как эксперт, информируя об уровне знаний в данной области. Человек, претендующий на государственную должность, должен обладать качествами: компетентность в вопросах управления, моральная устойчивость, честность, самостоятельность, развитая воля. решительность, инициативность, коммуникабельность, надежность, общая подготовка, целевые и ценностные жизненные ориентации, опыт общения с людьми, определенные эстетические и этические навыки, культура речи, трудовая активность, опыт общественной и государственной деятельности, дисциплинированность, сформировавшееся чувство ответственности за результаты труда, умение повышать свою квалификацию и многое другое. Квалификационные требования 1. уровень профессионального образования с учетом группы и специализации госуд. должностей. 2. стаж и опыт работы по специальности; 3. знания Конституции РФ, федеральных законов, уставов и законов субъектов РФ применительно к исполнению соответствующих должностных обязанностей.

13. Методы решения управленческих проблем и реализация функций менеджмента

Методы решения проблем

1. Технология мозгового штурма заключается в стимулировании творческих начинаний в генерировании идей. Идея должна излагаться свободно и сразу записываться в таблицу. Обсуждение не производится до того момента, пока не приступят к этапу оценки этих идей.

2. Технология «рыбий скелет»  Причинно-следственная диаграмма. В разрезе категорий (методы, рабочая сила, машины, материалы, окруж среда) строится причинно-следственная диаграмма , где в направлении главной стрелки отражается решаемая проблема, а в направлениях боковых стрелок отражаются причины, сгруппированные по категориям .

3. Диаграммы Парето  принцип 80/20 (работы, важность которых составляет для организации 80%, требуют 20% усилий руководства, а работы, важность которых не превышает 20%, требуют 80% усилий. Искусство руководителя — отделять и исполнять важнейшие работы) и другие методы.

Программно-целевое управление.

Это управление, ориентирующееся на достижение конкретного конечного результата в решении определенной проблемы, развитии той или иной отрасли или региона и в заранее установленные сроки, посредством программ СЭР.

Основными принципами программно-целевого управления являются: ориентация на конечную цель, сквозное планирование объекта управления, принцип непрерывности. Программно-целевое управление предназначено для решения сложных проблем общественного производства, возникающих при реализации крупномасштабных народнохозяйственных, межотраслевых и межрегиональных целей с жесткими директивными сроками.

Основными этапами программно-целевого управления являются: формулировка цели программы; декомпозиция (расчленение) цели на отдельные задачи и мероприятия — формирование дерева целей и задач и оценка его элементов; обоснование альтернативных направлений (средств) достижения целей программы; оптимизация распределения ресурсов между отдельными ветвями дерева целей и темпов финансирования; изменение приоритетности отдельных целей программы или средств их достижения; адаптация целевой части программы к изменяющимся внешним условиям. С усложнением задач развития и совершенствования производства роль программно-целевого управления возрастает. Принципы программно-целевого управления, разработка и осуществление комплексных целевых программ находят все большее распространение на всех уровнях управления — народном хозяйстве в целом, отраслях и регионах, объединениях и предприятиях. .

17. Средства реализации стратегических планов и методы контроля за их исполнением. Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: - распределение ресурсов - адаптация к внешней среде - внутренняя координация - организационное стратегическое предвидение Распределение ресурсов.

Значимость контроля в процессе управления

Контроль как одна из функций руководства пред­ставляет собой неотъемлемую составную часть про­цесса управления.Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль — это очень важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль есть элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Различают объекты, предмет и субъекты контроля.Объект контроля — то, что контролируется (эконо­мические и социальные процессы, законы, поста­новления, обращения граждан).

Предмет контроля — состояние и поведение объектов управления. Субъекты контроля — человек, группа людей или организация

Цели и задачи контроля

Цели контроля заключаются в проверке предпо­сылок, в соответствии с которыми принимаются ре­шения и программы, в проверке хода их выполнения, в обеспечении целей управления в соответст­вии с принятыми решениями.Основная задача контроля состоит в выявлении фактического состояния какого-либо процесса.Задачи контроля могут быть частными и общи­ми.

По назначению и направленности контроль можно разделить на два вида: внутренний и внешний.

Внутренний — это внутриведомственный, внутрипроизвод­ственный, внутриорганизационный (внутрифирменный). Внешний контроль преследует иную цель — защиту граждан, организаций, государства и общества от всевозможных негатив­ных последствий

Среди общих методов контроля них выделяются:

Предварительный контроль используется до нача­ла какой-либо операции. Его инструменты — догово­ры, стандарты, должностные инструкции, служеб­ные правила всякого рода, регламенты. Предвари­тельно контролируются ресурсы — человеческие, материальные, финансовые.

В ходе направляющего (текущего) контроля изме­ряются фактические результаты работы, осуществ­ляется обратная связь с исполнителями, корректи­руются отклонения.

Фильтрующий контроль применяется на опреде­ленном этапе работы. Контролируется выполнение промежуточных целей и соотнесение фактических результатов с намеченными.

Заключительный контроль фиксирует итоговые результаты. При этом оцениваются движение к цели и отклонения, определяются санкции (вознагражде­ние или наказание), делается анализ для предотвра­щения ошибок в дальнейшем, обеспечивается мо­тивация исполнителей на будущее.

В зависимости от задач используются линейный, функциональный и операционный контроль.

При линейном контролируется весь объект в це­лом. Так, генеральный директор ЗАО НТФ «Медтехника» контролирует состо­яние и деятельность всех предприятий в целом.При функциональном контролируется не весь объект, а только часть его (например, начальником службы, отдела).

19. Организация взаимодействия и распределения полномочий.

Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. Организация как процесс — это функция, которая связана с систематической координацией многих задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.Очень важная,.но не очень заметная сторона устройства организаций — это взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий путем делегирования полномочий и ответственности.Делегирование в теории управления означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Это средство распределения задач среди сотрудников, выполнить которые необходимо для достижения целей всей организации. Если важная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам.Но в большинстве случаев это просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Делегирование, по сути, превращает человека в руководителя.Несмотря на свое значение, делегирование часто неправильно понимаемая и неправильно используемая концепция управления. Не понимая сущность и необходимость делегирования, многие предприниматели терпели неудачу, когда организации, создаваемые ими, становились более крупными.Ответственность представляет собой обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Под обязательством понимают то, что от человека ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Человек заключает контракт с организацией на выполнение задач определенной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем руководителем, который передает ему полномочия. Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.Полномочия проявляются в виде двух общих типов: Линейные полномочия Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Штабные полномочия Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные. Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.Обычно делегируются следующие виды работы: рутинная работа;специализированная деятельность;частные и малозначимые вопросы;подготовительная работа.

24. Основные  теории мотивации и их применение в управлении. Теория человеческих отношений дала толчок разработке проблем мотивации трудового поведения. А. Маслоу делил потребности личности на базисные и производные (или мета-потребности). Базисные потребности располагаются в восходящем порядке от «низших» материальных до «высших» духовных: 1) физиологические (в пище, в дыхании, в одежде, в жилище, в отдыхе); 2) экзистенциальные (в безопасности своего существования, в гарантии занятости и т. д.);

3) социальные (в привязанности, принадлежности к коллективу и др.); 4) потребности в самоуважении и престиже (в служебном росте, статусе); 5) личностные или духовные (в самоактуализации, самовыражении). Главное в теории Маслоу заключается в том, что потребности каждого нового уровня становятся актуальными лишь после того, как удовлетворены предыдущие. Д. МакКелланд также выделял три вида потребностей. Потребности соучастия проявляются, по его мнению, в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Потребности властвования состоят в стремлении человека контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Потребности достижения проявляются в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем он делал это ранее. Но МакКелланд не выстраивает выделенные им группы в иерархической последовательности. В двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга в качестве независимых факторов трудовой деятельности выделены содержание труда и условия труда. Согласно Герцбергу только внутренние факторы (содержание труда) выступают мотиваторами трудового поведения, то есть, способны повышать удовлетворенность трудом. Внешние факторы, то есть заработок, межличностные отношения в группе, политика предприятия, называются гигиеническими (или условиями труда), и не могут повышать удовлетворенность трудом. Он считал, что не стоит тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности работников.

Широкую известность получили теории «X» и «У» стилей управления Д.Макгрегора. Теория «X» исходит из того, что:

1) средний человек ленив, и стремиться избегать работы; 2) работники не очень честолюбивы, боятся ответственности, не хотят проявлять инициативу и хотят, чтобы ими руководили; 3) для достижения целей работодателю нужно принуждать работников трудиться под угрозой применения санкций, не забывая при этом и о вознаграждении; 4) строгое руководство и контроль являются главными методами управления; 5) в поведении работников доминирует стремление к безопасности. Выводы теории «Х» основываются на том, что в деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания, то есть преобладать авторитарный стиль управления. Теория «У» включает следующие основные рассуждения: 1) нежелание работать – это неврожденное качество работника, а следствие плохих условий труда на предприятии; 2) при успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность; 3) лучшие средства осуществления целей – вознаграждение и личностное развитие; 4) при наличии соответствующих условий работники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль; 5) трудовой потенциал работников выше, чем принято считать, и используется частично, поэтому необходимо создавать условия для его реализации. Вывод теории «У» заключается в необходимости предоставления работникам большей свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества, и создания для этого благоприятных условий. Оптимальным в этом случае будет демократический стиль управления.

29. Процесс принятия решений.

Принятие решения – сложный и ответственный этап процесса управления, заключающийся в выборе наиболее рационального пути достижения установленной цели.Признаки управленческого решения: 1) принимается при наличии цели управления, установленного критерия эффективности процесса управления и множества альтернативных способов достижения цели или вариантов управляющих воздействий, обеспечивающих достижение назначенной цели; 2) является результатом выполнения одного из этапов процесса управления и включает выбранный рациональный (или оптимальный) способ достижения цели, или вариант управляющих воздействий на объект управления, для достижения поставленной цели; 3) может периодически корректироваться при изменении цели (задачи) управления и появлении новых условий в обстановке окружающей среды. Управленческое решение на предприятии – это действия субъекта управления (индивидуума или группы), определяющие программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа данных о ее состоянии. Сущность деятельности по выработке управленческого решения – разработка наилучшего варианта действий по достижению поставленных целей. Разработка управленческого решения является видом управленческой деятельности. Основные составляющие процесса разработки управленческого решения: деятельность должна быть спланирована, организована, должен осуществляться контроль за ее ходом и качеством. В целом, при осуществлении функций управления должна создаваться управляющая подсистема, призванная осуществить управление достижением цели, т. е. процессы выполнения задач управления и целевые управленческие организации, призванные осуществлять эти процессы. Основные этапы процесса выработки решения: 1. Осознание задачи и разработка предварительного решения на создание процесса разработки решения. 2. Уточнение решения на создание процесса разработки решения, планирование работы, создание системы контроля за процессом и качеством разработки решения. 3. Уточнение и детализация задач, определение мероприятий, которые необходимо осуществить, для достижения поставленных целей. 4. Анализ факторов внешней и внутренней сред, оказывающих влияние на достижение цели. 5. Прогнозное моделирование деятельности по достижению цели. 6. Согласование проекта решения с исполнителями. 7. Выбор одного из вариантов решения и доведение его до исполнителей. Содержание решения – краткое изложение принятого варианта по достижению цели. Решение должно предусматривать организацию взаимодействия, обеспечения и оперативного контроля процессов реализации решения. Оно должно включать задачи, которые необходимо выполнить исполнителям: на низших уровнях иерархии – это задачи по осуществлению, реализации самого решения, на более высоких уровнях – задачи по осуществлению планирования, организации, мотивации, коммуникации и контроля.

33. Стили руководства. Поведенческие и ситуационные подходы

Руководитель, использующий авторитарный стиль руководства обладает достаточной властью, всегда навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает подчиненным проявить инициативу, резок и категоричен с людьми. Никогда не просит, всегда приказывает и наставляет. Все новое воспринимается с недоверием или вообще не воспринимается, в управлении использует одни и те же методы. Вся власть сосредоточена только в его руках. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника, тем самым создает напряженную обстановку. Подчиненные сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

Руководитель становится автократом:

• когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит,

• если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации.

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности

Существует три подхода к определению эффективного лидерства. Первый – подход с позиций личных качеств – предполагает, что лидер должен обладать определенным набором достаточно устойчивых качеств, в том числе врожденных. Разные исследователи выделяли разные группы лидерских качеств. Их можно объединить в пять групп: физиологические, психологические (эмоциональные), интеллектуальные, личностно-деловые и моральные.

Назовем необходимые качества эффективного лидера: настойчиво стремится к управлению людьми; образован, обладает нетрадиционным мышлением; признает, что не все знает сам; ставит в известность подчиненных о характере работы; скучный труд превращает в творческий; уверен в себе; инициативен; умеет ценить время подчиненных; требователен и строг; умеет поощрять и наказывать; уравновешен, вежлив и приветлив; обладает чувством юмора; умеет говорить и слушать; умеет радоваться чужим успехам; честен и неподкупен; самостоятелен и независим; способен взять на себя риск и ответственность.

Конечно, лидер должен обладать определенным набором личностных качеств. Однако этот набор не может быть постоянным, пригодным ко всем управленческим ситуациям и присущим всем руководителям. В разных ситуациях руководители обнаруживают разные личностные качества. Это приводит к тому, что список потенциально важных характерных личностных черт не может быть окончательным. Добавляются все новые и новые характеристики (знак зодиака, под которым рожден тот или иной руководитель, почерк, происхождение и т. д.), необходимые для эффективного лидерства.

Второй подход к определению эффективного лидерства – поведенческий, основан на изучении поведения лидера и средствах его воздействия на подчиненных. Данный подход, как и первый, тоже пытается найти один, наилучший тип эффективного лидерства. Но критерий для отбора здесь другой – лидерское поведение. Если первая концепция основывается во многом на врожденных качествах лидера, то вторая предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам. Главное – найти ответ на вопрос, что и как лидеры делают, а не на вопрос, кто является лидером.

Наиболее известны следующие концепции:

1) три стиля руководства;

2) исследования Университета штата Мичиган: лидерство, ориентированное на работу, и лидерство, ориентированное на работников;

3) исследования Университета штата Огайо: формирование структуры и внимание к подчиненным

4) управленческая решетка Роберта Блэйка и Джейн Моутон;

5) заменители лидерства.

37. Конфликт как инструмент эффективной работы менеджера Конфликт — это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным. Это, в частности, конфронтации, противоречия и т.п. Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и управлять им. Некоторые фирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог). Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом. Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. Бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать его, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить организации и пользу. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача менеджера — спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Чтобы извлечь выгоду из него, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такая среда есть, то организация от наличия конфликтов становится только лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем. Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера и темперамента и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порой порождают противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят так далеко, что интересы дела отходят на задний план: все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что отрицательно сказывается на развитии организации. Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать так, что ущемляет интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания — вследствие объективных обстоятельств или случайности. Конфликтные ситуации также могут возникнуть по инициативе оппонентов либо объективно. Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно — ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту. В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приводит к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер. В связи с этим нужно знать не только природу, но типы конфликтов.

2. Организационная система, её свойства.

Особенностями любой системы являются: целостность (несводимость свойств

системы к сумме свойств составляющих ее элементов, невыводимость из последних

свойств целого), структурность (возможность описания системы через

установление ее структуры), иерархичность (каждая часть системы выступает как

своего рода подсистема, обладающая своими качествами) и др.

Организационная система имеет следующие основные признаки:

· наличие целостной структурности, т.е. сочетания объектов,

взаимосвязанных друг с другом, обеспечивающих в системе новые интерактивные

качества; четко фиксированные состояния и положения элементов по отношению

друг к другу и целому;

· существование в сфере или заданной функциональной

направленности: иерархичность, упорядоченность структуры в целом.

Основные свойства организационных систем.

Особенностями любой системы являются: целостность (несводимость свойств

системы к сумме свойств составляющих ее элементов, невыводимость из последних

свойств целого), структурность (возможность описания системы через установление

ее структуры), иерархичность (каждая часть системы выступает как своего рода

подсистема, обладающая своими качествами) и др.

Система характеризуется состоянием и движением. Состояние системы это

совокупность поведения ее элементов, взаимосвязей между ними. Состояние

элементов это совокупность всех различных свойств элементов. Движение системы

это процесс последовательного изменения состояния системы под влиянием

внешней среды с учетом потенциала внутренней среды.

К свойствам организационных систем относятся и такие понятия как:

· вход системы - различные способы приложения влияния внешней среды

на систему;

· выходы системы - различные точки приложения воздействий системы

на внешнюю среду;

· обратная связь это то, что соединяет выход системы со входом;

Ограничения системы это то, что определяет условия развития и реализации

процессов. Ограничения системы определяются целями и характером связей,

которые определяют границу системы; цель это конкретное представление о

некоторой модели будущего результата способного удовлетворить исходную

потребность при имеющихся реальных возможностях. Цель выбирается из

некоторого множества альтернатив и составляет сущность управленческого

решения; управление это непрерывный и целенаправленный процесс воздействия на

объект управления, которым может быть как отдельная личность, как

компоненты, как подсистема так и организация в целом; система управления это

совокупность двух взаимосвязывающих подсистем (управляющей и управляемой),

образующих новую систему; сущностью данной системы является процесс выработки

управляющих воздействий; эффективность управляющей системы рассматривается

как мера степени достижения цели функционирования.

6.Виды и уровни управления в организации. Наличие или отсутствие обратной связи в организационных системах является основным признаком для определения различных видов управления. С позиции кибернетики выделяют три основные вида управления: управление в замкнутом контуре, управление в разомкнутом контуре и управление изоляцией. Управление в замкнутом контуре реализуется посредством обратной связи выхода организационной системы с входом.Обязательные условия управления в замкнутом контуре: 1.Наличие канала информации о состоянии процесса и выходов(информационное обеспечение управления); 2.Наличие возможности сравнения результатов функционирования(нормативное и техническое обеспечение управления); 3 Наличие источника управляющего воздействия,(механизмы управления стимулов и рычагов воздействия); 4 Наличие условий для организации воздействий на вход и процесс (самостоятельность организаций в использовании механизмов управления). Управление в разомкнутом контуре характеризуется отсутствием обратной связи от входа к выходу.Данная ситуация возможна в тех случаях, когда результаты хозяйственной деятельности не позволяют осуществлять необходимые воздействия на ресурсы входа, т.е. субъект управления неправомерен распоряжаться полученными результатами в силу того, что управление осуществляется из внешней среды, когда система управления не отлажена, а кадры управления не имеют нужной квалификации и не умеют целенаправленно и обосновано использовать имеющиеся ресурсы. Внешнее управление, осуществляемое вышестоящим органом управления или иной внешней управляющей организацией, позволяет компенсировать возможные отклонения от заданной предупредительными методами. Управление изоляцией достигается организацией на входе и выходе системой фильтров, которые не пропускают из внешней среды в организационную систему нежелательные входы и из нее во внешнюю среду - нежелательные выходы.Примерами такого вида управления являются входной контроль сырья и материалов, контроль готовой продукции на выходе, а также экологический контроль. Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация. Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении следующих категорий руководителей (управляющих):

• руководители низового звена (down management), или операционные управляющие

• руководители среднего звена (middle management)

• руководители высшего звена (top management).

10. Общенаучные методы теории управления. Методы управления - способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для достижения поставленных целей.

Основу системы методов, используемых в управлении, составляет общенаучная методология, предусматривающая системный, комплексный подход к решению проблем, а также применение таких методов, как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический поход, экономико-математические и социологические измерения и т.д.

Общенаучные методы составляют в своей совокупности тот фундамент, на котором возводится многоуровневое и многогранное сооружение более конкретных, специфических методов, применяемых в теории и практике управления. Все их многообразие может быть классифицировано по двум основаниям - по содержанию применяемых методов, их направленности и организационным формам

- по осуществляемым ими функциям.

По содержанию, направленности и организационным формам методы управления делятся на:

1. организационно-административные, основанные на директивных указаниях высших управленческих структур. Выполнение одной и той же работы возможно в различных условиях: жесткого регламентирования, гибкого реагирования, постановки общих задач, установления допустимых границ деятельности и др.  Организационные методы управления находят свое место в выявлении наиболее эффективного типа воздействия на коллектив. Всю их совокупность можно классифицировать по трем группам методов: организационного,  распорядительного и правового воздействия;

2. экономические, обусловленные и поддерживаемые экономическими стимулами. Это совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. Среди экономических способов воздействия выделяются финансирование, ценообразование, экономическое стимулирование и хозяйственный расчет; социально-психологические, применяемые в целях повышения социальной активности индивидов, их групп и общностей, действующих в управляемой подсистеме. Они охватывают следующие области: повышение мотивации на результативность труда; развитие социальных потребностей и интересов; повышение деловой активности; усиление ответственности работников за выполнение задания; повышение квалификации при росте карьеры; предотвращение и устранение конфликтных ситуаций и т.д.

14. Сущность планирования как ведущей функции процесса управления Планирование - определение целей функционирования и развития социально-экономических систем, а также путей и средств их достижения.

План как итог планирования для исполнителей, является директивным фундаментом и должен включать как директивные, так и рекомен­дательные показатели Процесс планирования осуществляется менеджером в соответствии с организационной иерархией, Т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организационной структуры.

Так, стратегическое планирование - это попытка представить долгосрочную ситуацию относительно организации, оценить возможные тенденции в развитии и определить возможное окружение и его поведение.

Тактическое планирование - определение промежуточной цели на пути достижения стратегической. Суть его заключается в координировании или интегрировании управленческой деятельности руководите. лей, менеджеров тактического уровня с целью реализации идеи, кото­рая была рождена при стратегическом планировании.

Оперативное планирование - это такое планирование, при котором каждый руководитель, менеджер разрабатывает краткосрочную такти­ку своей управленческой деятельности, чтобы обеспечить правильность ее в достижении общих и главных целей организации.

Эффективность планирования обусловлена во многом от того, ка­кими принципами руководствоваться при этом. Существуют следую­щие принципы планирования:

- полнота планирования - это учет всех событий и ситуаций, ко­торые могут иметь место в развитии организации;

- точность планирования - это использование всех современных методов, средств, тактики и процедур планирования;

- ясность планирования достигается использованием точных, по­нятных всем формулировок;

- непрерывность планирования - это не одноразовый акт, а не­прерывный процесс;

- экономичность планирования - затраты на планирование должны быть соизмеримы с результатом, получаемым от планирования.

Планирование предполагает использование различных методов планирования:

- бюджетный метод - дает возможность наглядно представить приток и отток капитала и других ресурсов;

- анализ окупаемости, с его помощью можно точно просчитать и соотнести затраты и доходы;

- оперативное исследование - использование научной техники управления для анализа проблем и оценки возможных решений.

Все методы планирования при званы оказать помощь руководите­лю, менеджеру в процессе более точного определения будущего в развитии организации.

С помощью функции планирования удается лучше управлять в

условиях неопределенности и более эффективно реагировать на изме­нения внешней среды.

20. Традиционные организационные структуры

Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений. Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

• установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;

• распределение ответственности между руководителями;

• выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

• организация информационных потоков;

• выбор соответствующих технических средств

Виды организационных структур

• Линейная организационная структура каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности

• Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д.

• Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

• Линейная организационная структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия.

• Дивизионная структура управления.

21. Адаптивные организационные структуры.

Адаптивная организационная структура — гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффек­тивные аспекты линейных и функциональных структур, успеш­но функционировать в постоянно изменяющемся мире.

Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:

• проектная — временная структура, создаваемая для ре­шения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;

• матричная — функционально-временно-целевая структу­ра. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что харак­терно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.

По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры ха­рактерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.

Преимущества матричной организационной структуры:

активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контак­тов с функциональными подразделениями;

гибкое использование кадрового потенциала организации. Недостатки структуры такого типа заключаются в сложно­сти самой структуры, вызванной наложением большого количе­ства вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложно­сти управления организацией в ситуации отсутствия единона­чалия.

25. Сущность функции контроля

В современном бизнесе без контроля и аудита не обойтись. Чем больше структура, тем сложнее ею управлять, значит, необходимо проводить постоянную проверку работы. Контроль у нас ассоциируется с негативными эмоциями. Мы представляем проходную, где охранники готовы нас ощупать и заглянуть в сумку. Контроль - это принуждение к соблюдения правил, подавление собственных инициатив. Сущность и функции контроля зачастую понимаются неправильно. Контролировать значит не только удерживать сотрудников в очерченных рамках. Нельзя свести контроль к сумме ограничений, понятие гораздо шире и сложнее.

Контроль – управленческая деятельность, направленная на выявление, исправление и предупреждение отклонений достигнутых результатов от намеченных установок, параметров, целей.

Возможности контроля: позволяет осуществлять исправляющие воздействия на объект управления, обеспечивает эффективную реализацию поставленной цели.

Объектами контроля являются предприятия и организации.

Субъектами контроля могут быть руководители организаций, отделы технического контроля, государственные органы.

Предмет контроля – это процессы, проходящие в организации или ее элементы.

Инструменты выполнения функции контроля – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.

Основная функция контроля - это успешная работа организации. Контроль позволяет понять, не происходит ли негативных последствий на каком-либо этапе производства, сбыта товара.

Этапы функции контроля: 1. Выработка стандартов. Стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых поддается измерению. Они должны содержать сроки выполнения работы и критерии, по которым она оценивается. 2. Сопоставление со стандартами реальных результатов. На этом этапе определяют масштаб допустимых отклонений, измеряют результаты, оценивают полученные сведения о достигнутых результатах и сравнивают результаты работы с установленными стандартами. 3. Принятие необходимых корректирующих действий. К таким действиям можно отнести устранение отклонений, невмешательство в работы или изменение стандартов.

Отчёт о деятельности предприятия очень важен и для внешнего контроля. На основе данных, полученных о внутренней работе, формируются результаты работы для вкладчиков, государственных органов, средств массовой информации.

Таким образом, контроль проверяет, насколько текущее состояние дел удовлетворяет плану развития в целом. Контроль также включает в себя планирование, исправление ошибок.

И всё же основной его функцией является проверка деятельности. Только с помощью контроля и отчётности можно понять, насколько соблюдается план, выполняются поставленные задачи, достигается основная цель предприятия.

В некоторых государствах есть централизованные контрольные органы. Они существенно усложняют работу организаций, так как проверка может остановить работу либо ударить по прибыли. Поэтому осуществление проверки должно быть грамотным, взвешенным, чтобы полученные в её результате данные не привели к негативным последствиям

30. Модели и методы принятия решений

.Наука управления одним из важных направлений рассматривает исследование механизма оптимизации решений. Такого рода исследования реализуются с помощью основных подходов: Научный метод оптимизации управленческих решений рассматривает принятие управленческого решения как целостный процесс, содержание которого позволяет всесторонне изучать возникшую проблему, проанализировать возможные варианты ее решений и выбрать наиболее эффективное их них.

Системная ориентация в процессе оптимизации решений базируется на том, что проблему, которую необходимо разрешить, рассматривают как совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых составляющих (параметров, факторов), имеющих целевую направленность. Инструментарием исследования данного подхода является системный анализ, реализация которого дает возможность осуществлять выбор наиболее эффективного варианта решения.

Моделирование позволяет принимать решения с учетом всех факторов и альтернатив, которые возникают процессе производственно-хозяйственной деятельности..

Модель - это отображение реальной системы (объекта, идеи) в некоторой абстрактной форме, отличающейся от самой целостности. Необходимость использования моделей обусловлена рядом причин:Сложностью производственно-хозяйственной деятельности; Скрытостью многофакторных зависимостей в процессе решения управленческих задач; Необходимостью экспериментальной проверки многих альтернатив управленческих решений; Целевой ориентацией руководства на будущее.

Выделяют следующие типы моделей:

Физическая. Она отображает увеличение или уменьшение реального объекта системы;

Аналоговая. Эти модели ведут себя так, как реальный объект, но не являются таковым; Математическая. Эта модель используется для описания характеристик и свойств объекта или событий в виде математических символов, формул и т.д.

Процесс построения модели включает несколько этапов:Постановка задачи; Построение модели – установление причинно-следственных связей факторов; Проверка модели на достоверность, т.е. соответствие модели реальному процессу или организации; Применение модели, т.е. ее использование; Обновление модели.

В управлении с целью принятии обоснованного и эффективного решения используется широкий спектр способов моделирования:

Теория игр. Этот метод моделирования и оценки воздействия принятого решения на конкурентов, потребителей поставщиков и т.д. разработан с тем, чтобы можно было учесть в стратегии возможные действия противоположной стороны из внешнего окружения.

Теория массового обслуживания. Это модели поиска оптимального обслуживания потребителя (очередь автомобилей на складе под разгрузку, планово-предупредительный ремонт оборудования и т.д.).

Модели управления запасами используются для определения времени размещения заказов на ресурсы, их количество, а также необходимой массы готовой продукции на складах.

Имитационное моделирование. Это способ исследования моделей вместо реальной системы на основе изменения вариантов ее поведения.

Модели линейного программирования используются для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей, а также для разрешения тех или иных производственных трудностей (для оптимизации загрузки оборудования, раскроя материалов и т.д.).

Экономический анализ является наиболее распространенным методом в принятии управленческих решений. Он базируется на определении условий, посредством которых деятельность хозяйственной организации становится выгодной.

Балансовый метод, который основывается на построении материальных, финансовых, трудовых и иных балансов.

Платежная матрица – статистический метод, который позволяет из нескольких вариантов выбрать оптимальное решение. Центральное место в платежной матрице занимает вероятность (доля риска), которая прямо влияет на определение ожидаемого результата.

Дерево решений. Схематическое представление выработки наилучшего направления действий с учетом финансовых результатов, вероятности возникновения их позитивного значения при заданных критериях.

Прогнозирование – это метод, который основывается как на прошлом опыте, так и текущей деятельности с целью определения и перенесения тенденций развития в будущем.

Качественные методы – основаны на суждениях экспертов, к которым обращаются за помощью с целью принятия оптимального решения (Метод коллективной экспертной оценки, метод Дельфи, метод «мозговой атаки»).

34. Социально-экономическая природа эффективности функционирования организации, ее систем, управления.

Управление — элемент и функция организованных систем: биологических, социальных, технических и др., которая обеспечивает сохранение их структуры, осуществление режима деятельности, исполнение программы и цели деятельности.

Управление в социально-экономических системах изучается в рамках теории управления социально-экономическими процессами.

Разновидности специальных теорий управления:

1. теория государственного регулирования экономики;

2. региональный и муниципальный менеджмент. Задачи науки управления: создает, систематизи­рует и распространяет знания о том, как осущест­влять управленческую деятельность.

Предмет науки управления — управленческие от­ношения, в которых проявляются одновременно эко­номические, социальные и политические отношения и интересы, технологии и методы управления и тен­денции развития практики управления.

Объекты управления: 1) аспекты экономической деятельности (качество продукции, взаимодействие с потребителем, маркетинг); 2) отрасли (промышлен­ность, сельское хозяйство, транспорт); 3) территори­альные общности людей (область, район, город); 4) от­дельные стадии воспроизводства (производство, снабжение, сбыт, НИОКР); 5) виды ресурсов (финан­совые, человеческие и др.); 6) характеристики произ­водства (эффективность, отношение к работе, качес­тво жизни, уровень занятости).

Субъекты управления: совет директоров, дирек­тор, менеджер, мэр города, городская дума, началь- ник отдела, группа качества, городская торгово-про­мышленная палата, а также любые другие люди или группы людей, осуществляющие управленческое воз­действие на объект управления.

Основной элемент любой социально-экономичес­кой системы — человек, он может быть и объектом, и субъектом управления. Именно на человека направ­лены управляющие воздействия в рамках государ­ственного и корпоративного управления.

Человек и организация в целом реагируют на уп­равляющее воздействие с учетом предварительных оценок и самостоятельного анализа последствий собственной реакции. То как человек воспринимает управленческие воздействия, как реагирует на них — от этого зависит эффективность работы всей систе­мы в целом. Следовательно, управление человеком неотделимо от управления организацией, отраслью, городом, регионом,страной.

Основные функции управления: 1) целеполага-ние; 2) анализ; 3) прогнозирование; 4) планирова­ние; 5) организация; 6) координация; 7) мотивация; 8) обучение; 9) учет и контроль; 10) коммуникация; 11) принятие решений.

Все функции управления тесно связаны друг с дру­гом и взаимно дополняют друг друга.

38. Инновации и нововведения. Структура инновационного цикла Инновационный менеджмент – управление нововведениями и инновациями. Нововведение – прогрессивное новшество, элемент, который является новым для системы, принимающей и использующей его. Инновация (от английского слова innovation) – процесс создания, распространения и использования новшества, которое способствует развитию и повышению эффективности работы фирмы в целях удовлетворения определенных потребностей. Оно применимо к продукту или услуге, способу их производства; к любому усовершенствованию, обеспечивающему экономию затрат или создающему условия для такой экономии. Инновационный процесс – совокупность научно-технических, технологических и организационных изменений, совершающихся в процессе реализации нововведений. Инновационный процесс – процесс преобразования научного знания в инновацию, последовательная цепь событий, в ходе которой инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги. Внедрение – первое появление на рынке нового продукта, услуги или доведение до проектной мощности новой технологии.Этот процесс не прерывается и после внедрения, ибо по мере распространения новшество совершенствуется, делается более эффективным, приобретает новые потребительские свойства. Это открывает для него новые области применения, новые рынки, а следовательно, и новых потребителей, которые воспринимают данный продукт, технологию или услуги как новые именно для себя. Понятие инновации тесно связано с понятиями «технология» и «изобретение». Технология – способ, метод осуществления какого-либо процесса или какой-либо деятельности, знания, систематически применяемые для полезных целей. Изобретение или открытие – это описание нового феномена или решение известной проблемы. Назначение инновационных процессов: охватывают всю научно-техническую, производственную, маркетинговую деятельность производителей и, в конечном счете, направлены на удовлетворение потребностей рынка. Этапы инновационного процесса материального производства: 1) генерирование новой идеи; 2) экспериментальная реализация новой идеи; 3) освоение в производстве; 4) массовый выпуск; 5) потребление. Причины появления инноваций: 1) глобализация финансовых операций; 2) постоянная возможность появления новых конкурентов; 3) освоение новых информационных технологий и новые возможности современных электронных средств труда. Основные установки лидера-новатора: 1) расширение производства с целью создания новых продуктов и услуг, создания новых рыночных сегментов; 2) ориентация на достижение высокого качества, высокая ответственность перед потребителем; 3) выбор наукоемкого типа накопления, при котором средства, предназначенные на развитие производства, вкладываются в НИОКР; 4) применение методов стратегического управления, участия каждого работника в обновлении и управлении производством и в присвоении прибыли и пр.; 5) создание малых творческих групп, формирование условий для коллективного принятия решений; 6) небольшое число уровней иерархии в управлении.

3.Эволюция управленческой мысли.

Развитие управления как научной дисциплины не представляло собою серию последовательных шагов вперед. Скорее, это было несколько подходов, которые часто совпадали. Объекты управления — это и техника, и люди. Следовательно, успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология. По мере того, как развивались эти области знания, исследователи в области управления, теоретики и практики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Эти знания помогали специалистам понять, почему некоторые более ранние теории иногда не выдерживали проверки практикой, и находить новые подходы к управлению. В то же самое время мир становился ареной быстрых перемен. Все более частыми и значимыми становились научно-технические нововведения и правительства начали все более решительно определяться в своем отношении к бизнесу. Эти и другие факторы заставили представителей управленческой мысли глубже осознать существование внешних по отношению к организации сил. Для этой цели были разработаны новые подходы. ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ. К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления. Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. В СИСТЕМНОМ ПОДХОДЕ подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

7.Традиционные методологические подходы в управлении. Методы управления

Методология управления, менеджмента - это логическая схема управленческой деятельности, предполагающая взаимосвязанное понимание целей, ориентиров, а также средств и способов их достижения. Подход - наиболее принципиальный компонент методологии, определяющий выбор и использование остальных ее компонентов. Среди подходов в управлении особо выделяется системный подход. Весьма популярны в управлении программно-целевой и проектный подходы. В современном менеджменте можно говорить о маркетинговом подходе, ориентированном на потребителя. Можно говорить о кибернетическом, информационном, гуманистическом подходах- в таком случае заметен акцент на преимущественном использовании отдельных наук, типов ресурсов и соответствующей методологии в целом. Многие исследователи ведут речь об интеграционном, сетевом подходах. Исповедуя тот или иной подход, можно говорить о науке управления и об управлении как искусстве; подход в таком случае обычно конкретизируется через те или иные принципы управления.

Методы управления - это система способов воздействия субъекта управления на объект для достижения определенного результата. Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму. Направленность метода управления ориентирована на систему (объект) управления (человек, фирма, отдел и т.д.).

Содержание - это специфика приемов и способов управляемого воздействия.

Организационная форма - воздействие на конкретно сложившую­ся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвен­ное (постановка задачи) воздействие.

В практике в конкретном методе управления, как правило, имеет место и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления:

- организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

- экономические, обусловленные экономическими стимулами

-социально-психологические, при меняемые с целью формирования и развития общественного мнения относительно общественно и индивидуально значимых нравственных ценностей.

Необходимо от­метить, что результативность и эффективность использования их определяется комплексностью и системностью использования. Комплекс­ность использования означает, что они должны использоваться во всей совокупности, одновременно, хотя и в различных пропорциях и соот­ношениях. Системность означает, что они должны использоваться во всех звеньях и на всех уровнях организационных структур.

Методы управления всегда должны выбираться взвешенно и це­лесообразно в строгом соответствии с поставленными задачами, ха­рактеристиками объекта и субъекта управления.

11. Системный и ситуационный подходы в управлении

Системный подход в управлении рассматривает управленческую деятельность как систему, т.е. как совокупность элементов, взаимодействующих между собой во времени и пространстве. Функционирова­ние элементов системы направлено на достижение общей цели.Основные этапы системного подхода в управле­нии: 1. Выделение объекта изучения из общей массы явлений и процессов, определение пределов системы, ее основных частей, элементов, связей с окружающей средой. 2. Установление основных критериев целесо­образного действия системы, а также основных ограни­чений и условий существования. 3.Определение вари­антов структур и элементов, нахождение факторов, оказывающих влияние на систему. 4.Разработка моде­ли системы. 5. Оптимизация работы системы по до­стижению цели. 6. Установление оптимальной схемы управления системой. 7. Определение надежной об­ратной связи по результатам функционирования, уста­новление надежности функционирования системы. Основные принципы системного подхода: 1) структурность — возможность описания систе­мы через установление связей и отношений ее эле­ментов; 2) целостность — характеристика самой системы не сводится к сумме характеристик состав­ляющих ее элементов; 3) иерархичность — сопод-чиненность элементов. Основные понятия системного подхода. 1. Цель — сохранение или достижение желаемого или требуемого состояния системы. 2. Элемент^ — части системы. 3. Связи элементов — взаимоотно шения между элементами системы, выражающиеся в обмене энергией, информацией, веществом. 4. Струк­тура - внутреннее строение системы, обусловленное устойчивыми связями между ее элементами. 5. Со­стояние системы — совокупность параметров, ха­рактеризующих систему в целом. 6. Функциониро­вание - процесс перехода из одного состояния системы в другое или сохранение ее исходного со­стояния. 7. Организация — структурно-функциональ­ное состояние системы. 8. Управляющее воздейс­твие — целенаправленное воздействие на систему для коррекции ее состояния путем изменения входных па­раметров. 9. Результат — итоговое состояние систе­мы, достигнутое под воздействием управления и функ­ционирования системы.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуац

15.  Цели и этапы процесса планирования. Планирование, являясь нормой любой предпринимательской деятельности, необходимо для предвидения будущей ситуации и для эффективного достижения цели. Процесс планирования связан с анализом и принятием решений и требует времени и умственных усилий. Время – особый невосполнимый вид ресурсов. Планирование имеет разработанные методики, использует научный подход, совершенствует и применяет новые методики и улучшения, поэтому планирование – это наука. В связи с тем, что специалисты применяют разные методы, формы, виды и элементы планирования в зависимости от конкретной ситуации, своих знаний, личных качеств, стиля и подхода, планирование – это искусство. Планирование как вид деятельности – это процесс выработки действий по достижению цели.Также планирование помогает оценивать уже совершенные действия (отвечает на вопросы: что уже было сделано, какие ресурсы уже есть и т. д.). Основные цели планирования: 1.оптимизация всех видов затрат; координация действий коллектива; 2.предвидение событий с целью снижения риска и необоснованных потерь; 3.готовность к быстрому реагированию на изменение окружающей среды. Планирование может осуществляться с разной границей охвата времени – горизонтом планирования, который бывает: долгосрочным – 5 10 лет; среднесрочным – 2–5 лет; краткосрочным – до 2 лет. Принципы планирования: 1.Непрерывность. Необходимо постоянно планировать и корректировать планы, так как цели и ситуация могут меняться. 2.Координация и интеграция. Координация охватывает взаимодействие всех организационных единиц одного уровня, а интеграция необходима для согласованности действий между единицами различных уровней. 3.Системность. Предприятие во внешней среде должно учитываться в комплексе. 4.Научность. Необходимо применять научные методы в планировании. Этапы планирования: -определение миссии – основного ориентира действий; -прогнозирование – оценка будущего состояния внешних и внутренних факторов; -формулирование целей (желаемых результатов). Цель должна быть четкой, ясной, конкретной, измеримой (ответ на вопрос «что»). Идеал – недостижимая цель; -программирование – создание планов действий, программ, графиков работ – планов во временной последовательности (ответ на вопросы «когда», «как»); -бюджетирование – определение объема работ и распределение объемов ресурсов по видам работ (ответ на вопрос «сколько»); -формирование политики предприятия – составление общих правил деятельности на предприятии; -формирование процедур действий (бизнес процессов).

22. Основы организационного проектирования. Основу организационного проектирования составляют базовые понятия системного анализа: процесс, основной процесс и обратная связь (контур управления), процесс ограничения, проблема, процесс решения проблемы, альтернатива решения проблемы, система Организационное проектирование заключается в разработке проектных решений по (перспективному) устройству бизнес–корпорации и по процессу ее преобразования — переходу от актуального состояния к перспективному целевому. Перспектива определяется достижением бизнес–корпорацией определенной цели (в том числе решением значимых проблем) либо их набора за ограниченный период времени. Отправными пунктами для организационного проектирования являются цели бизнес–корпорации и ее проблемы. Перспективное устройство бизнес–корпорации разрабатывается так, чтобы эти цели были достигнуты, а проблемы решены. Опираясь на существующие внутренние возможности бизнес–корпорации, принимая во внимание рыночные тенденции, формируется план перехода к перспективному состоянию.

Таким образом, организационное проектирование состоит из четырех этапов.

1. сбор информации, обследование, 2. анализ, оценка, прогнозирование, 3. структурное проектирование, экономическое моделирование 4. организация преобразований, бизнес-планирование

В основе организационного проектирования лежат три концепции. Концепция системного окружения, концепция управления, концепция организационных преобразований.

Концепция управления – это Выбор системы управления

26.Поведенческие аспекты контроля.

При проведении процедуры контроля менеджеры не дол­жны упускать из виду человеческий фактор. Без учета особенностей поведения и психологии нельзя строить систему контроля.

С точки зрения поведенческих аспектов можно выделить два типа контроля:

1. Внешний контроль - когда его субъект и объект находятся в разных системах. На предприятии внешний контроль производится администрацией или специальными сотрудниками – контролерами.

Проблема внешнего контроля заключается в том, что активность направлена не на само дело, а на то, что хотело бы видеть начальство. Другой отрицательный момент заключается в том, что сотрудники начинают выдавать искаженную информацию, манипулировать ею в свою пользу и тем самым, обесценивают всю процедуру контроля.

2. Внутренний контроль - когда его субъект и объект находятся в одной системе. Такой контроль предполагает, что исполнители сами следят за результатами своей работы и вносят, по мере необходимости, в нее изменения.

Система внутреннего контроля – система самоконтроля. Она основана на коллективном определении целей фирмы или подразделений.

С одной сторо­ны, присутствие контроля заставляет человека работать более ответственно, но, с другой стороны, могут появляться негативные последствия, особенно если система контроля ставит исполнителя в очень жесткие рамки.

Типичные ошибки контроля

1.Контроль по случаю --- Неполнота информации о появлении отклонений и пр.

2. Тотальный контроль--- Порождает безынициативность, равнодушие, иждивенчество.

3. Скрытый контроль--- Ухудшение морально-психологического климата

4. Контроль ради наказания--- Ухудшение морально-психологического климата

5. Не информирование о результатах контроля--- Ухудшение морально-психологического климата и снижение эффективности контроля Рекомендации по проведению эффективного контроля: - устанавливайте осмысленные стандарты, которые воспринимаются сотрудниками; - устанавливайт двустороннее общение; - избегайте чрезмерного контроля; - устанавливайте четкие, но достижимые стнадарты; - вознаграждайте за достижение стандарта.

По данным контроля производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле.

27. Эффективность контроля и пути её повышения.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. 1. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать спящие приоритеты организации и поддерживать их. 2. Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем. 3. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.(например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки некоторой квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в долларах. Но это может привести фирму прямиком к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей 4. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Система эффективного контроля  это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис. 5. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. 6. Как правило, наиболее эффективный контроль  это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная ложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее. В шестидесятые годы, например, почти все важнейшие нью-йоркские банки постарались расширить возможности своих систем контроля. В результате появилось море толстенных томов, содержавших сложнейшую информацию обо всем на свете. Все банки, кроме одного, вынуждены были отказаться от новых подходов к контролю просто потому, что их персонал совершенно запутался в этой информации.

31. Качества, функции и типы руководителей

Функции: Стратегическую, заключающуюся в постановке целей организации, разработке стратегии и планировании. В обычных условиях она считается главной. Инновационную. В процессе ее реализации руководитель создает условия для организационных преобразований, направляет процесс разработки и внедрения новых видов продукции и услуг, консультирует подчиненных. Административную (контрольную, организационную, направляющую, кадровую, стимулирующую) Коммуникационную, сводящуюся к налаживанию внутренних и внешних связей, проведению совещаний, переговоров, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, разрешению конфликтов, представительству. Социальную, выполняя которую руководитель поддерживает в организации благоприятный морально-психологический климат, формирует нормы поведения, помогает подчиненным в трудную минуту. Появление этой функции обусловлено растущей ролью человеческого фактора в жизни организации. Качества: К профессиональным:

-высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей сфере деятельности и смежных с ней;

-широта взглядов, эрудиция;

-стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

-поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение;

-умение рационально использовать время, планировать свою работу.

Личностные:

высокие моральные стандарты;

физическое и психологическое здоровье;

внутренняя и внешняя культура;

честность;

справедливость, отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям;

оптимизм, уверенность в себе.

Деловые:

-умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение, требовательность;

-доминантность, честолюбие, высокий уровень притязаний, стремление к независимости, власти, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, смелость, -решительность, напористость, воля, бескомпромиссность;

-контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения (специалисты полагают, что 80 процентов знаний менеджера должны составлять знания о человеке);

-инициативность, оперативность в решении проблем, способность сконцентрироваться на главном;

-умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими;

-стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных.

Типы:

1. «Мастера». Это люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей. Окружающие оцениваются ими преимущественно с точки зрения того, насколько они творчески относятся к своим обязанностям.

2. «Борцы с джунглями». Это люди, которые страстно стремятся к власти.

3. «Люди компании». Они идентифицируют себя с организацией, к которой принадлежат.

4. «Игроки». Они рассматривают деловую жизнь вообще и свою работу в частности как своеобразную игру, любят рисковать, но с расчетом и часто увлекаются новшествами. Они стремятся к удовлетворению от победы самой по себе. Их главная забота – приобрести известность победителей.

По мере продвижения вверх по служебной лестнице их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, порой даже противоречивые черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства, нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску, трезвый расчет и т. д.

35. Подходы и система критериев оценивания эффективности управления организацией.

Эффективность - это интегральная и структурированная характеристика деятельности организации, комплексно отражающая успешность этой деятельности, её в соответствии миссии, целям и задачам организации.

Достаточно трудно определить какой-либо единый критерий эффективности работы организации, годный для всех структур и при любых обстоятельствах. Но в общем виде выделяют четыре подхода в этом вопросе: достижение поставленных целей, использование ресурсов, оптимальность внутренних процессов и коммуникаций, удовлетворенность персонала.

Обычно выделяет несколько компонентов эффективности, которые можно количественно и качественно оценить:

)результативность (уровень достижения поставленных целей);

)экономность (сокращение издержек и затрат);

)экономическая эффективность (соотношение результатов и издержек);

)степень воздействия (прямые и косвенные последствия действий).

Все подходы к определению сущности эффективности организации можно условно разделить на три группы, которым соответствуют определённые виды эффективности:

.Частная экономическая эффективность организации .

. Социально-экономическая эффективность.

. Эффективность управления.

Оценка эффективности управления в организации помогает понять сильные стороны и недостатки, соответствие изначальному плану, приводит ли деятельность к достижению запланированных результатов и какие изменения необходимо внести в процесс функционирование организации, чтобы сделать её более эффективной.

Информация, полученная в ходе оценки, позволяет принимать взвешенные, обоснованные решения об организационном развитии. Оценка может быть полезной на различных стадиях функционировании организации.

Для проведения оценки управления организацией необходимо определить ее цели и задачи; использовать систематический подход к сбору и анализу информации; четко знать, какие решения руководители должны принять на основании результатов оценки. Оценки - сложное и дорогостоящее мероприятие.

Планирование оценочной деятельности:

. Определение цели оценки.

. Определение уже имеющейся в организации информации и выявление информационных пробелов.

. Разработка вопросов, ответы на которые предполагается получить в ходе оценки.

. Определение возможных подходов к структуре (модели) оценки, сбору и анализу данных, новым источникам информации.

. Принятие решения о том, будет ли это внутренняя или внешняя оценка; определение умений и навыков, которые необходимы отдельному эксперту или команде для проведения оценки.

. Составление примерного графика и сметы работ.

В ходе оценки следует учитывать принципы полезности, выполнимости, соблюдение принципов этичности и законности, точности и достоверности информации.

Основные подходы к оценке эффективности управления

Для оценки эффективности можно использовать любой из перечисленных ниже подходов в зависимости от обстоятельств.

Целевой подход. Основной критерий для оценки эффективности - достижение цели. Применение целевого подхода связано с рядом проблем:а)достижение цели не является легко измеримым, если организации не производят осязаемой продукции.б)допускаются попытки достижения нескольких целей, а достижение одной из них затрудняет выполнение других задач.в)существование общего набора «официальных» целей, на достижение которых направлены усилия всех членов, является спорным.

Системный подход. Предполагает выделение основных элементов «вход - процесс - выход» в рассматриваемой системе и необходимость её адаптации к условиям системы более высокого уровня, частью которой она является. Любая организация - это часть отрасли, общества и всё чаще - глобальной экономики. Все эти системы предъявляют требования к своим частям. Организации также обязаны удовлетворять требованиям относительно чистоты окружающей среды, обеспечения внутренней стабильности. Организация не может просто ограничится производством продукции и услуг, удовлетворяющих её покупателей. Она обязана действовать таким образом, чтобы были удовлетворены другие важные элементы более крупных систем.

Многопараметрический подход. Предполагает удовлетворение всех тех работников и их групп, которые участвуют в деятельности организации. Он особое внимание уделяет важности различных групповых и индивидуальных интересов в организации.

39. Особенности инновационного менеджмента в системе государственного и муниципального управления Инновации отражают механизм развития социальных систем любого типа. Основные свойства социальных инноваций: 1) целенаправленность изменений. Инновации обращены на достижение конкретного результата, который оправдывает их применение. Цель инноваций – повышение эффективности организации; 2) качественный характер изменений. Качественные изменения системы оказывают максимальное влияние на результаты ее функционирования. Особенность этого типа поведения состоит в том, что он затрагивает механизмы кооперации человеческого поведения, поэтому является достаточно сложным. Причина применения управленческих инноваций – низкая результативность деятельности системы. Применение управленческих инноваций позволяет решить организационные проблемы, которые препятствуют достижению нормативного (желаемого) состояния социальной системы. Область применения управленческих инноваций: управленческие инновации применяются в различных видах социальных систем. Они оказывают прямое влияние на повышение эффективности административной деятельности. Повышение научного уровня административно-управленческой деятельности зависит от систематического применения управленческих инноваций. Объективные факторы, сдерживающие управленческие инновации: • противоречие старого и нового. Нововведение обязательно нарушает сложившуюся систему отношений в организации и требует трансформации существующей организационной структуры;• сложность, комплексность управленческих инноваций. Для подготовки и реализации управленческих нововведений необходимо осуществлять сбор и анализ информации по различным качественным показателям и проводить изменения большого числа организационных связей;• ограниченность развития органов государственного и муниципального управления. В существующей иерархической системе стратегические цели деятельности административных учреждений формируются на вышестоящем уровне управления. А для реализации инноваций необходима децентрализация. Субъективные факторы, сдерживающие управленческие инновации:• недостаточная компетентность государственных и муниципальных служащих. Многие руководители и специалисты не имеют необходимого объема знаний по проблемам организации управленческого труда;• низкий уровень интеграции теории и практики административной деятельности. Большинство новых научных разработок в области совершенствования методов и структур управления пока не находят подобающего интереса со стороны чиновников. Организация управленческих инноваций – деятельность по установлению параметров инновационного процесса и регулированию разработки и реализации управленческих нововведений в соответствии с целью организационных изменений в учреждении.

4.Цели и функции теории управления. Цели – идеальный конечный результат, которого стремиться достичь субъект управления. Поставив цели, субъект управления должен решить множество задач для ее достижения. Под целью управления обычно понимают некоторый идеальный, заранее заданный результат, который следует достичь. Всякая цель обладает двойственностью содержания. С одой стороны она объективна, т.к. вытекает из законов и закономерностей мира, с другой , цель это идеальная, мысленная конструкция человека ,т.е. она имеет субъективный характер. Четко определенная цель определяет структуру системы управления, системный характер ее построения и функционирования.

Основные требования, предъявляемые к цели:

- цель должна быть внесторонне, научно и практически, обоснованна;

- формироваться как безусловная

- быть достижимой и иметь конечный результат.

В зависимости от соотношения цели и конечного результата могут быть следующие варианты:

1. конечный результат может быть не только близким к поставленной цели, но и даже в чем-то превосходить его

2. полученный результат может уступать поставленной цели

3. достигнутый результат превосходит в явное противоречие с поставленной целью

Функции управления- это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами.

Под функциями управления понимаются особые виды управлен­ческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. В силу этого они характеризуют ту или иную активность взаимодействия объекта и субъекта управления, и в связи с этим их целесообразно классифицировать по объективному содержанию. В соответствии с этой классификацией выделяют следующие функции управления:

Планирование - определение целей функционирования и развития социально-экономических систем, а таюке путей и средств их достижения.

Прогнозирование - это определение вероятностных целей функ­ционирования и развития систем и вероятностных путей их достиже­ния. Оно принципиально отличается от планирования введением вероятностного характера целей и путей их достижения и может осуще­ствляться:

- после плановогопериода

- одновременно с планированием

- перед планированием

Реrvлирование - процесс устранения отклонений в функциониро­вании социально-экономической системы от заданных

плановых зна­чений или от естественного хода процесса. Регулирование должно быть направлено на устранение не только возникших отклонений, но и по­тенциально возможных,.

Организация - это обоснование и выбор элементов управляемой и управляющей систем, а также установление постоянных или временных взаимоотношений между ними. Иначе говоря, это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных органи­зацией целей

Контроль как функция управления означает процесс сопоставления достигнутого результата с запланированным, установление степени соответствия (несоответствия) фактического сocтoяния системы желаемому и выявление причин имеющихся отклонений

Анализ - функция управления, назначением и содержанием кото­рой является изучение, систематизация, обобщение и оценка достиг­нутых результатов. На основании данных анализа выявляются наибо­лее значимые и узкие места в деятельности трудового коллектива, оценивается ситуация, промежуточные и конечные результаты деятепь­ности организации, фирмы, учреждения, обосновываются управлен­ческие решения.

8.Особенности управленческого труда на государственной службе

1. Перенесение управленческих методов, техноло­гий и приемов из области коммерческой деятель­ности в государственную. 2. Во все большем числе конкретных сфер государственной службы требуются нестандартные решения возникающих проблем. Тра­диционная модель управления сменяется на новую, на место авторитарного управления приходит демок­ратическое управление. 3. Постепенно разрушается монополия государственных учреждений на предо­ставление определенных услуг населению. Примером является сфера муниципальных услуг, где все боль­шее число услуг переходит с государственной на час­тную основу — строительство дорог, эксплуатация жилищного фонда, оказание услуг связи. 4. Человек рассматривается как клиент и потребитель услуг. Характеристики успешного управления 1) инновационное гь. К инновационное™ относит­ся технология создания команд — гибких временных творческих групп, направленных на создание нового или совершенствование старого «продукта»; 2) ин­вестиция в человеческий капитал. Новая модель управления в государственной службе предусматри­вает постоянное обучение и повышение квалифика­ции, тщательный отбор персонала, предоставление гарантий занятости. Важным является непрерывное обучение персонала; 3) адаптивность организации достигается с помощью относительной стабильности коллектива, в случае, если он обладает общими цен^: ностями и общим видением; 4) предоставление са­мостоятельности небольшим коллективам, которые приобретают права независимых (команд) или даже см филиалов 5) неизменное сле­дование правилам и процедурам. Оценка действий персонала происходит в значительной мере потому, насколько четко были соблюдены правила и проце­дуры; 6) ориентация на цели и миссию. Формиро­вание миссии постепенно укрепляется в государс­твенной службе; 7) количественная оценка ре­зультатов: а) оценка эффективности (отношения результата к затратам); 6) результативности (отноше­ния фактического результата к планируемому); в) эко­номии (отношения планируемых затрат к фактичес­ким); 8) измерение результатов. Повышенное внимание уделяется измерению и мониторингу ре­зультатов, полученных в процессе тех или иных дей­ствий государственной службы. Центральным местом контроля любых государственных затрат должен стать вопрос том, в какой степени достигнуты поставленные цели и соответствуют ли затраты полученным резуль­татам; 9) контроль со стороны потребителей услуг государственной службы. Способы осуществления: а) непосредственно; б) при помощи общественных организаций и средств массовой информации.

Особенности контроля: а) в условиях децентрали­зации управления становится более жестким; б) при­ближается к непосредственным исполнителям и на­чинает осуществляться ими самими; 10) маркетинг и стратегическое планирование — яркий пример успешного использования в государственной службе приемов управления коммерческих организаций.

12.Управление как процесс

 В самом широком смысле управление означает руководство чем-либо или кем-либо. Оно является функцией организованных систем любой природы и сложности и связано по своей сути с определенным воздействием управляющего субъекта (субъекта управления) на управляемый объект (объект управления) с целью решения задач, стоящих перед системой, элементами которой они являются, обеспечения ее должной организации и необходимого режима функционирования. Управление осуществляется в механических, иных технических, биологических, социальных системах. Причем, несмотря на многие их коренные различия, закономерности управления такими системами общие. В соответствии с фундаментальными положениями кибернетики при управлении любыми системами происходят одни и те же процессы получения, преобразования и передачи информации. Во-первых, управляющий субъект всегда получает информацию о поведении управляемого объекта и функционировании всей системы, а также информацию из вне системы. Во-вторых, он эту информацию надлежащим образом интерпретирует, оценивает, анализирует и на основе этого, исходя из задач, стоящих перед системой, принимает управленческое решение, т.е. решение о характере воздействия на объект управления. И, наконец, в-третьих, передает информацию, связанную с принятым решением, управляемому объекту, осуществляя на него необходимое управленческое воздействие. Необходимость поступления информации от объекта управления к субъекту управления, ее оценки и анализа для принятия субъектом управленческого решения свидетельствует, что управление не сводится лишь к воздействию субъекта на объект, а является во многом процессом их взаимодействия. Таким образом, под управлением следует понимать такое воздействие управляющего субъекта на управляемый объект, которое связано с обусловленными их взаимодействием процессами получения, преобразования и передачи информации и направлено на решение задач, стоящих перед системой, обеспечение соответствующих этим задачам ее организации и функционирования.

16. Внешняя и внутренняя среда управления.

Внешняя и внутренняя среда в управлении

Принято различать макро- и микросреду. Макросреда включает в себя факторы широкого социального плана и преимущественно косвенного воздействия: политические, правовые, экономические, демографические, географические, социокультурные, информационные, научно-технические, технологические факторы и другие ресурсы.

Микросреда представлена отдельными субъектами (конкретными организациями, группами и отдельными лицами), имеющими непосредственное (прямое) отношение к данному субъекту менеджмента и его возможностям.

Внешняя среда - это совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы фирмы, на эффективность деятельности ее субъектов менеджмента. Во внешнюю среду управления входит вся макросреда и часть микросреды. Она включает как макрофакторы. Так и факторы микросреды.

Внутренняя среда - это совокупность характеристик организации и ее внутренних субъектов (сил, слабостей ее элементов и связей между ними), влияющих на положение и перспективы фирмы. К ним относятся миссия, стратегия, цели, задачи и структура организации, распределение функций (включая собственно управленческие), прав и ресурсов, интеллектуальный капитал (в том числе организационный и человеческий потенциал, обучаемость, ожидания, потребности и групповая динамика, включая отношения лидерства), стиль управления, ценности, культура и этика организации, а также системные модели взаимосвязей всех упомянутых характеристик.

18.  Содержание организации как функции процесса управления.

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы и решения в жизнь. Принято рассматривать «организацию» с позиции системного образования и понимали под ней – предприятия, фирмы, компании и т.д. Но термин «организация» употребляется, кроме того, в смысле действия или процесса – организационной деятельности руководства организации, ведущих к образованию и совершенствованию взаимодействий между частями целого: подразделениями на предприятии, работниками в подразделениях и т.д. Функция организации деятельности (организовывание) состоит в создании структуры управления организации, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении полномочиями и ответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления. Организация как функция управления непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.При реализации функции организации условно выделяют три важных аспекта: ---Построение организационной структуры управления: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций; ---Определение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных). При решении данного вопроса должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц; ---Обеспечение этих взаимоотношений – распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительских актов. Сущностью организации как функции управления является создание системы, включающей управляющую и управляемую подсистему, которая наиболее полно отвечает требованию эффективного достижения целей деятельности. При определении содержания организационной деятельности необходимо определиться с входом и выходом данной функции. Входом являются результаты по выполнению предшествующей функции управления – планирования, т.е. приступая к осуществлению процесса организационной деятельности, мы уже имеем определенные в результате планирования систему целей, состав финансовых, материальных и других ресурсов. Выходом реализации этой функции управления является результат деятельности – создание реальных организаций, способных эффективно осуществлять процесс деятельности. Перечисленные задачи являются содержанием и одновременно структурой организации. Содержание организации как функции управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования хозяйственной организации.

23. Сущность и функции мотивации.

Мотивация (стимулирование) – управленческая деятельность, процесс побуждения к выбору того или иного типа поведения в зависимости от силы воздействия стимулов, мотивов и от ожидаемых результатов.

Возможности мотивации: позволяет раскрыть потенциальные возможности персонала управления и увеличить степень их использования.

Основные принципы мотивации: 1. Установление целей и задач. 2. Гласность. Наличие обратной связи. Информация о результатах работы всего коллектива создает у работников чувство причастности и ответственности. Информация о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность с помощью настроя состязательности. Информация о вознаграждении по результатам работы и объяснение разницы в их размерах помогает избежать чувства несправедливости у сотрудников. 3. Взаимоувязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки. Сотрудники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. 4. Единство моральных и материальных методов стимулирования. Сочетание денег, материальных благ и похвалы приводит к более эффективной трудовой деятельности работников. 5. Создание благоприятных условий для эффективной работы. Благоприятный климат в коллективе, эстетичность трудового места положительно влияют на трудовую деятельность. 6. Использование преимущественно положительных стимулов. Преобладание выговоров, штрафов могут привести к напряженной обстановке в трудовом коллективе, к сокрытию информации из-за боязни наказания. 7. Учет личных качеств работника. Особенности характера способности, система ценностей определенного человека выявляют факторы мотивации, способные оказать на него наибольшее воздействие.

28. Коммуникации в процессе управления.

Коммуникация — это процесс социального взаимодействия и обмена сообщениями, информацией между двумя и более людьми Коммуникации являются основным и связующим процессом в осуществлении управленческой деятельности.Неэффективные коммуникации — одна из главных причин возникновения проблем в управлении. Во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией — неэффективным. Считается, что лишь 50% попыток обмена информацией приводит к согласию общающихся.Поэтому основная цель коммуникационного процесса — обеспечить понимание передаваемой информации. Существует несколько видов коммуникаций внутри организации: --межуровневые коммуникации — перемещение информации в рамках вертикальной коммуникации. --коммуникации между различными отделами, или горизонтальные коммуникации. Руководство должно добиваться, чтобы подразделения работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. В теории управления выделяют следующие модели социальной коммуникации: 1.линейная модель, которая разработана американским социологом Г. Лассуэлом. В этой модели выделяют следующие компоненты коммуникационного процесса: источник коммуникации (коммутатор); содержание; канал коммуникации; мишень (приемник); эффективность понимания сообщения. 2.интеракционистская модель, предложенная в середине 50-х годов двадцатого века Т. Ньюкомбом. Она исходит из того, что субъекты коммуникации равноправны, связаны как взаимными ожиданиями и установками, так и общим интересом к предмету общения. аутопотетическая модель немецкого социолога Никласа Лумана. На его взгляд, аутопотетическая система это система, отличающаяся оперативной закрытостью и состоящая из множества коммуникативных элементов, каковыми являются потоки информации, причем каждое коммуникативное событие закрывает и открывает систему.

В процессе управленческой деятельности широко используются межличностные коммуникации. Это такой тип коммуникационного воздействия, при котором в роли, как отправителя, так и получателя выступают отдельные индивиды. Для него характерен непосредственный контакт между субъектами общения.

В процессе межличностной коммуникации важно уметь преодолевать возникающие здесь преграды.

Преграды, обусловленные восприятием. Люди реагируют не на то, что происходит, а на то, что воспринимается как происходящее.

Расхождения в основаниях суждений могут становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей

Семантические барьеры. Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами.

Невербальные преграды. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов.

Неумение слушать. Исследования показывают, что многие менеджеры, по сути дела, слушают и воспринимают лишь четверть сообщений.

Пути совершенствования коммуникаций в организациях:регулирование информационных потоков; организация периодических встреч со своими подчиненными разных уровней; улучшение системы обратной связи; реализация системы сбора предложений по совершенствованию любого аспекта деятельности организации (например, в виде ящиков или создания специальных групп руководителей и рядовых работников); издание информационных бюллетеней, которые содержат информацию для всех работников и где могут печататься статьи с обзором предложений по поводу управления, новых видов продукции или услуг, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников; развитие современных информационных технологий (локальные сети, Интернет, электронная почта, видеоконференции).

32. Авторитет, лидерство, власть. Формы власти и влияния.

Лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тому, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других. С другой, лидерство - это процесс преимущественно несилового воздействия на людей для достижения организацией своих целей.

Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Лидерство как тип отношений управления отличается от собственно управления и строится на отношении типа «лидер - последователь», а не на типе «начальник - подчиненный». Не каждый менеджер использует лидерство в своем поведении. Иногда продуктивный менеджер не является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей.

Неотъемлемый элемент лидерства – обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных людей должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не мешать их достижению.

Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности. Человек, на которого влияют, должен верить, что его усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя. Власть может принимать разнообразные формы. Согласно, классификации, выделяют пять основных форм власти: 1) власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности; 2) власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие; 3) экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает. специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность; 4) эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий; 5) законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг — подчиняться им. Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Законную власть часто называют традиционной. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит, на более высокой ступеньке организационной иерархии

36. Эффективное управление ресурсами и системами организации Ресурсы – это факторы производства, это те необходимые компоненты, кот-ые требуются для нормального функционирования организации. Понятие «ресурсы» происходит от французского слова ressource —вспомогательное средство. Под ресурсами понимаются «денежные средства,ценности, запасы, возможности, источники средств и доходов».Все ресурсы обычно подразделяют на природные и экономические. Природные ресурсы—это компоненты природы, используемые человеком. Главные виды природных ресурсов: минеральные,биологические, земельные, климатические, водные. Экономические ресурсы в самом общем плане — это источники и средства обеспечения производства. Организационные ресурсы относятся к экономическим, их можно рассматривать как источники и средства обеспечения организационной деятельности и достижения ею эффективных результатов. Обычно в их состав включают:человеческие ресурсы (трудовые, людские);В современной теории и практике управления люди рассматриваютс якак ключевой элемент организации и наиболее ценный ресурс организации;управление ими превращается в одну из стратегий; развитие персонала превращается в статью инвестиций, а не затрат.Человеческие ресурсы — это главное достояние организации в конкурентной борьбе. Это достояние надо беречь и развивать вместе сдругими ресурсами, и даже лучше, чтобы достичь стратегических целей организации.По мнению многих руководителей успешных компаний, эффективность организации зависит от трех важнейших условий: • качество человеческих ресурсов и управления ими; • благоприятное окружение; • верная стратегия. В организационной теории для характеристики человеческих ресурсов используют чаще формальные параметры: количество и структура персонала (примерное соотношение руководящего, среднего и исполнительного персонала), а также требуемая квалификация категорий персонала (профессионализм). финансовые ресурсы— это денежные средства, которыми обладает организация. При анализе организации обычно выделяют основные источники финансовых ресурсов и каналы расходования средств. Так же как и в случае со всеми остальными ресурсами, эффективность организации впрямую зависит от структуры, качества и эффективности управления финансовыми ресурсами. материальные ресурсы — это сырье, материалы и физический капитал (строения, основное оборудование), используемые в производстве товаров или услуг, т.е. те ресурсы, которые впрямую используются данной организаций для производства своего продукта информационные ресурсы - все данные, являющиеся в организации объектом сбора, хранения, обработки, приема и передачи. Поскольку обьемы информации, обрушивающейся на организацию, громадны и лавинообразно увеличиваются, то работа с этими ресурсами приобретает критически важный характер. Для работы с информационными ресурсами в современных организациях создают специальные подразделения (отделы информационных технологий, информационных систем и т.д.) В управленческой науке выделилось целое направление, занимающееся проблемами информации — информационный менеджмент или менеджмент информационных систем (management information systems— MIS). В организационном анализе обычно выделяют и классифицируют основные источники внешней и внутренней информации, а также структуру информационных каналов, сетей, эффективность их использования. Все ресурсы организации составляют потенциал организации, ее способность к деятельности. Слово «потенциал» происходит от латинского potentia — сила и обозначает источники, возможности, средства, ресурсы и запасы, которые могут быть приведены в действие или использованы для решения какой-либо задачи. Потенциал зависит от каждого из работников и их расстановки, технологической оснащенности и профессионализма руководителей.