Комарова К.В. и др. Лидерство Учебное пособие 2008

Менеджеры должны понимать, что все организации обладают собственной уникальной культурой, которая влияет на организационное поведение сотрудников организации. Однако степень этого влияния зависит от силы культуры. Организации с сильными культурами (общие ценности активно поддерживаются и широко распространяются) оказывают на людей большее влияние, чем организации со слабыми культурами (нечеткие общие ценности). Сильная культура положительно влияет на производительность сотрудников организации.

Источниками организационной культуры являются истории (предания) организаций, традиции, материальные символы, язык.

Культура организации ограничивает выбор менеджеров при выполнении основных управленческих функций (табл. 1.8).

Таблица 1.8

Влияние культуры на деятельность менеджеров

Планирование

Степень допустимого запланированного риска

Кто должен составлять планы – отдельные работники или коллективы

Степень учета влияния внешних факторов

Организация

Степень самостоятельности отдельных работников

Перед кем должны ставиться задачи – перед отдельными работниками или перед коллективами

Степень взаимодействия менеджеров разных отделов

Руководство

Степень заинтересованности менеджеров в росте удовлетворенности работников своей работой

Какие стили руководства лучше соответствуют культуре компании

Должны ли устраняться все разногласия (включая конструктивные)

Контроль

Необходим ли внешний контроль или можно позволить работникам самим управлять своими действиями

Какие критерии особенно важны для оценки результатов работы

Каковы потенциальные последствия превышения бюджета

Компетентный менеджмент является основным условием организаци-

онного успеха. Уровень компетенции руководителя определяется навы-

ками работы, которыми он обладает. Руководитель может проявлять когнитивную (познавательную) активность, направленную на изучение теоретических концепций менеджмента, но при этом не сможет реализовать их на практике. Поэтому руководитель должен владеть определенным набором фундаментальных навыков. Управленческие навыки, таким образом,

41

являются тем средством, благодаря которому научные знания реализуются на практике.

Многочисленные исследования доказывают существование связи между уровнем компетентности менеджеров и эффективностью организаций. В 2001 году исследователи Саmр, Viethaber u Simonetti изучили работу 830 американских менеджеров с целью анализа причин управленческих не-

удач. Исследования показали, что основными причинами управленческих неудач были:

Неэффективные коммуникативные навыки – 80%

Слабые навыки межличностного общения – 79%

Ошибки при объяснении ожидаемых результатов – 61%

Слабое предоставление прав и делегирование полномочий – 56%

Неспособность организовывать командную работу – 51%

Отсутствие доверия и честности – 49%

Неумение стимулировать других – 45%

Неумелое планирование – 44%

Ошибки при наблюдении за исполнением и при организации обратной связи – 41%

Ошибки при изменении направлений деятельности – 36%

Уровень компетентности менеджеров определяется уровнем развития их управленческих навыков. Управленческие навыки определяются рядом характеристик:

Управленческие навыки являются поведенческими. Они представляют собой определенный набор действий индивида для достижения определенных целей. Управленческие навыки не являются качествами и свойствами психики или личности. Люди с разными индивидуальными особенностями могут использовать эти навыки по-разному, однако они не меняют при этом своей определенности и постоянства.

Управленческие навыки поддаются контролю. Они могут сознательно демонстрироваться, применяться, сдерживаться или совершенствоваться самим индивидом. Реализация определенных навыков может предполагать участие других людей или познавательную (когнитивную) работу, однако носитель данных навыков полностью контролирует свои действия.

Управленческие навыки поддаются развитию. В отличие от IQ (коэффициента интеллекта), личностных характеристик и особенностей темперамента, которые остаются практически неизменными в течение всей жизни, индивид может повышать уровень своих профессиональных навыков благодаря практике и наличию обратной связи. Индивид может изменять уровень своей компетентности в сфере управления.

Управленческие навыки являются частично пересекающимися и взаимозависимыми. Навыки нельзя свести к простым, повторяющимся действиям. Они являются интегративным результатом комплекса реакций. Эффективные менеджеры должны использовать комбинации навыков. На-

42

пример, мотивация людей требует использования таких навыков, как влияние, поддерживающие коммуникации, делегирование, самооценка. Менеджер должен развивать у себя целый ряд навыков, которые могут пересекаться и взаимно дополнять друг друга, благодаря чему его действия могут приобрести гибкость.

 Управленческие навыки могут противоречить друг другу или представляться парадоксальными. Например, базовые управленческие навыки могут быть как гуманными (демократичными), так и авторитарными, ориентированными на групповую работу или индивидуализм. Многие навыки являются характерными для эффективных менеджеров, однако некоторые из них могут показаться не сочетающимися. Эффективно работающий менеджер должен обладать парадоксальным набором навыков. Он может быть одновременно участливым и жестким, терпеливым и нетерпеливым, гибким и способным контролировать и т.д.

Говоря о компетенции руководителей, необходимо отметить, что им необходимо постоянно совершенствовать управленческие навыки с тем, чтобы идти в ногу со временем. К сожалению, происходивший в последнее время рост IQ (интеллектуальный коэффициент) сопровождался ослаблением ЕQ (коэффициент эмоциональных способностей или навыков). Если период «технологического созревания» сократился во много раз (время между появлением новой технологии и её распространением сегодня составляет не годы, а месяцы и недели), то время человеческого созревания осталось практически неизмененным. Развитие методов управления значительно отстает от технологического процесса, что ставит менеджеров в крайне сложное положение и является серьезным барьером на пути повышения эффективности управления.

Успешное развитие навыков управления нельзя сравнивать с кулинарными рецептами, в которых задается определенная последовательность тех или иных действий. Развитие управленческих навыков сопряжено с бóльшим количеством проблем, чем развитие других навыков. Управленческие навыки, во-первых, связаны с более сложной базой знаний. Вовторых, они предполагают взаимодействие с другими (часто непредсказуемыми) индивидами. Для управления людьми, каждый из которых представляет собой индивидуальность и является уникальным, не существует стандартных подходов. В-третьих, общей характеристикой всех навыков является потенциальная возможность их совершенствования на практике. В то же время практика, не подкрепленная соответствующими концептуальными знаниями, оказывается несостоятельной в современных условиях.

Таким образом, освоение и развитие навыков менеджмента предполагает как концептуальное обучение, так и поведенческую практику. Освоение и развитие управленческих навыков, способствующих повышению уровня компетентности менеджеров, должно носить постоянный характер.

43

Жизненный цикл руководителя

Жизненный цикл руководителя, согласно исследованиям Джона Габарро (1987), включает пять различных стадий (см. рис. 1.8).

Рис. 1.8. Стадии жизненного цикла руководителя

Первая стадия – овладевание, продолжается от 3 до 6 месяцев; вторая – погружение, длится от 4 до 11 месяцев, и в течение этой стадии руководитель внедряет некоторые изменения; третья – преобразование, обычно это период интенсивных изменений, длящийся от 3 до 6 месяцев; четвертая – закрепление, длится от 3 до 9 месяцев; пятая – усовершенствование. Продолжительность каждой стадии зависит от индивидуальных особенностей руководителя.

БЛИЦ - ОПРОС

1.В чем заключается сущность понятия «руководитель»?

2.Какие группы руководителей вы знаете и какова их компетенция? 3.Какие факторы являются общими для всех руководителей?

4.Какие функции должен выполнять руководитель организации? Опишите их.

5.Какие роли, согласно Минцбергу, должен выполнять руководитель? 6.Какими навыками, согласно Кацу, должен обладать руководитель? 7.Как вы думаете, руководитель является фигурой символической или

всемогущей?

8.Какие факторы ограничивают деятельность руководителя?

9.Какими навыками должен обладать компетентный руководитель?

10.Какие стадии включает жизненный цикл руководителя?

44

1.5. Руководитель организации как лидер

Характеристики лидеров

Почти вся литература по лидерству приводит перечни качеств или характеристики, которыми должны обладать лидеры. Приведем некоторые из них, отражающие мнение известных экспертов в сфере лидерства – Уоррена Бенниса (Bennisw, 1994), Барта Нануса (Nanus B., 1989), Джеймса О′Тула (O’Toole J., 1996), Стивена Кови (Covey S., 1990), Макса Де Пре (DePree M., 1993), Джона Гарднера (Gardner J., 1990). Характеристики лидеров приведены в табл. 1.9-1.15.

Источник. Bennis W. On Becoming a Leader. – New York: Addison Wesley, 1989/1994,. – Р. 39-42

45

Таблица 1.10

Источник. Nanus B. The Leader′s Edge: The Seven Keys to Leadership in a Turbulent World. – New York: Contemporary Books, 1989. – Р. 81-97.

Таблица 1.11

Вы никогда не теряете из виду ваши цели и нико-

гда не идете на компромисс со своими принципа- Целостность личности ми. Вы одновременно принципиальный и прагма-

тичный человек.

Вы отражаете ценности и устремления своих подДоверие чиненных. Для вас лидерство – это не привилегия,

а ответственность. Вы служите другим.

46

Продолж. табл. 1.11

Вы прислушиваетесь к людям, которым служите, но не являетесь рабом общественного мнения. Вы

поощряете нонконформизм среди своих советни- Способность слушать ков, испытываете идеи, изучаете вопросы всесто-

ронне и даете людям возможность высказывать все свои мнения.

Уважение к подчи-

Если вы обладаете этим качеством, то вы – лидер

ненным

среди лидеров. Вы прагматик до мозга костей, но страстно верите в то, что говорите и делаете.

Источник. O′Toole J. Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership. – New York: Ballantine, 1996. – Р. 23-24

Таблица 1.12

Привычки преуспевающих людей по Стивену Кови

Вы принимаете на себя ответственность за собст-

венное поведение. Вы не оправдываете свое по- Привычка к активности ведение обстоятельствами, условиями или про-

шлым, сами определяете свою реакцию на любую ситуацию и любого человека

47

Продолж. табл. 1.12

Источник. Covey S.R. The Seven Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change. – New York: Fireside, 1990. – Р. 63-309; Covey S.R. Principle-Centered Leadership. – New York: Summit, 1991. – Р. 40-47

Таблица 1.13

Характеристики лидеров, ориентированных на принципы, по Стивену Кови

Источник. Covey S.R. Principle-Centered Leadership. – New York: Summit, 1991. – Р. 33-39

Таблица 1.14

Источник. DePree M. Leadership Jazz: The Art of Conducting Business through Leadership, Followship, Teamwork, Touch, Voice. – New York: Dell, 1993. – Р. 222-225