Комарова К.В. и др. Лидерство Учебное пособие 2008

используйте не только «вертикальное», но и «горизонтальное» мышление;

используйте различные языки мышления;

отказывайтесь от стереотипов, основанных на прежнем опыте;

выявляйте основы и общие моменты внешне разнородных явлений;

не уделяйте внимание несущественному, выделяйте значимое при изучении проблемы;

избегайте искусственного сужения границ проблемы;

преодолейте недостаток любопытства, будьте пытливы;

используйте функции обоих полушарий мозга.

3.При определении проблемы с использованием метафор и аналогий или «перефокусировки» неизвестное может стать известным, а известное – неизвестным.

4.Попытайтесь дать более широкое определение проблемы, используя, по меньшей мере, два ее определения и специальные вопросники.

5.Попытайтесь дать обратное определение проблемы.

6.При поиске потенциальных решений проблемы не спешите с их оценкой.

Помните о четырех главных принципах «мозговой атаки»:

не спешите с оценкой предлагаемых альтернатив;

приветствуйте любые идеи;

чем больше идей, тем лучше;

принимайте активное участие в развитии чужих идей.

7.Расширьте список решений путем разделения проблемы на отдельные составляющие.

8.Расширьте число возможных решений путем комбинирования не связанных внешне атрибутов, признаков проблемы. Используйте технику морфологического синтеза и реляционных алгоритмов.

9.Способствуйте повышению организационного творческого потен-

циала:

найдите такое «практическое поле», в котором индивиды могли бы экспериментировать и апробировать новые идеи и методы творческого решения проблем;

включайте в состав творческих команд, работающих над решением тех или иных проблем, лиц, придерживающихся различных точек зрения;

инновационная деятельность должна находиться под контролем;

используйте для стимулирования творческой активности методы стимулирования;

выделяйте, вознаграждайте и поддерживайте тех, кто исполняет в инновационном процессе многочисленные роли (автор идеи, спонсор, организатор и нарушитель правил).

201

БЛИЦ - ОПРОС

1.Какие подходы к принятию решений Вы знаете?

2.Из каких этапов состоит модель аналитического решения проблем?

3.Какие факторы препятствуют креативному решению проблем?

4.Какие этапы творческого решения проблем Вы знаете?

5.Какие методы разрушения концептуальных блоков Вы знаете?

6.В чем заключается сущность синектики как метода совершенствования определения проблем?

7.Какие типы аналогий вам известны? В чем заключается их сущность?

8.В чем заключается сущность конкретизации как метода определения проблемы?

9.В чем заключается сущность метода обратного определения проблемы?

10.Какие методы выработки альтернативных решений вы знаете и в чем заключается их сущность?

11.Какие рекомендации по развитию творческих способностей вам известны?

4.4. Поддерживающие коммуникации, наставничество и консультирование

Поддерживающая коммуникация – это коммуникация, сосредоточенная на сохранении позитивных отношений между собеседниками. Использование поддерживающей коммуникации позволяет:

Позитивные интерперсональные отношения, согласно многочисленным исследованиям, способствуют повышению уровня производительности и качества продукции, умению быстро решать проблемы, снижению уровня конфликтности. Хэнсон (Hanson, 1986) отмечает, что на эффективность работы организации хорошие интерперсональные отношения оказывают влияние в три раза больше, чем рыночная доля, капиталоемкость, размеры компании и темпы роста продаж вместе взятые. Таким образом, поддерживающие коммуникации являются одним из способов обеспечения конкурентных преимуществ. Поэтому менеджеры должны не только сами владеть навыками коммуникации, но и способствовать их усвоению подчиненными.

202

Принципы поддерживающей коммуникации представлены в табл. 4.16

Таблица 4.16

Принципы поддерживающей коммуникации

Ориентация на проблему, а не на личность

Фокусирование на проблемах или результатах, но не на личностях и их характеристиках.

Пример: «Как мы сможем решить эту проблему?», но не «Потому что вся проблема в вас самих».

Конгруэнтность (созвучие, гармония, совпадение), а не ее отсутствие

Фокусирование на правдивости сообщений, вербальная (словесная) форма которых адекватна мыслям и чувствам (соответствие слов истинным чувствам и мыслям).

Пример: «Ваше поведение меня огорчает», но не «Вам кажется, что

яогорчен? Нет, все прекрасно».

Описание, а не оценка

Фокусирование внимания на описании объективных факторов, событий, на описании вашей реакции на них, а также на представлении альтернатив.

Пример: «Произошло то-то и то-то; моя реакция такова; предлагается, что наиболее приемлемым будет…», но не «Вы все сделали неправильно».

Возвышение, а не унижение

Фокусирование на тех высказываниях, которые способствуют установлению атмосферы взаимного уважения и сотрудничества, гибкости и выявлению области согласия.

Пример: «У меня есть кое-какие идеи, но нет ли у вас каких-либо предложений?», но не «Вы все равно не поймете, так что мы сделаем по-моему».

Конкретизация, а не обобщения

Фокусирование на конкретной ситуации или проблеме, а не на проблемах общего характера.

Пример: «За время собрания вы перебили меня трижды», но не «Вы всегда пытаетесь привлечь к себе внимание».

Связность, а не бессвязность

Фокусирование на высказываниях, вытекающих из того, что было сказано ранее, и направленных на установление отношений взаимопомощи.

Пример: «Исходя из того, что было сказано вами, я сформулирую другую точку зрения», но не «Я хочу сказать следующее (вне зависимости от того, что вы только что сказали)».

203

Авторство, а не безличность

Фокусирование на принятии ответственности за свои собственные утверждения путем использования местоимения «Я».

Пример: «Я решил отклонить ваше предложение, поскольку…», но не «Идея неплохая, но она должна быть одобрена».

Рефлексивное, а не одностороннее слушание

Фокусирование на проявлении всевозможных адекватных (прежде всего рефлексивных) реакций.

Пример: «Как вы полагаете, что может нам помешать?», но не «Как я сказал ранее, вы совершили слишком много ошибок. Так не годится».

Формами интерперсональной коммуникации являются наставничество

ты, обеспечивать их необходимой информацией, устанавливать стандарты. Оно должно способствовать повышению качества и эффективности работы. Наставничество используется в ситуациях, когда подчиненные не обладают необходимыми навыками и компетентностью или испытывают нехватку информации. Консультирование предполагает

фокусирование внимания на установ-ках и отношениях. Руководители-консультанты должны помочь подчиненным определять и решать проблемы, оперируя такими категориями, как душевное состояние, эмоции, личные качества. Руководители должны

консультировать, а не обучать подчиненных, поскольку они обладают достаточным уровнем компетенции. Консультирование используется в ситуациях, когда проблемы связаны с установками, межличностными столкновениями, самозащитой (т.е. эмоционально окрашенными факторами, связанными с нежеланием признать наличие проблемы или необходимость какихлибо изменений).

Если в ходе наставничества и консультирования будут нарушены принципы поддерживающей коммуникации, то менеджеры могут столкнуться с двумя барьерами – защитной реакцией и неприятием.

Защитная реакция – эмоциональное и физическое состояние, при котором человек склоняется к контратаке. Защитные реакции возникают в ситуациях, когда коммуникация вызывает у одной из сторон чувство тревоги или опасения.

Неприятие – эмоциональное и физическое состояние, при котором человек испытывает собственную неполноценность, некомпетентность или

204

незначительность. В табл. 4.17 представлены эти барьеры на пути интерперсональной коммуникации.

Таблица 4.17

Барьеры интерперсональной коммуникации

Коммуникация вызывает у индивида чувство тревоги и уязвимости.

Стремление защитить себя становится ведущим стремлением.

Защитные реакции Энергия расходуется скорее на защиту, а не на выслушивание собеседника.

Преодолеть защитные реакции и неприятие позволяют принципы поддерживающей коммуникации, которые мы рассмотрели выше.

Эффективный руководитель (лидер) должен предоставлять возможность своим подчиненным общаться с ним, что позволит обеспечить обратную связь, поддерживать их и одновременно решать задачи наставничества и консультирования. Поэтому важным инструментом поддержи-

вающей коммуникации являются программы интервью с подчиненны-

ми. Руководитель должен составить конкретный график встреч (собеседований) с каждым из работников. Эти встречи должны носить регулярный, конфиденциальный характер. Такие встречи создают условия обеим сторонам для свободного, открытого и конструктивного сотрудничества. Характеристиками программы персональных интервью являются такие позиции:

1.Встречи должны проводиться регулярно и носить конфиденциальный характер.

2.Основная цель встреч заключается в постоянном улучшении индивидуальных, групповых и организационных результатов, поэтому такие встречи относятся к ориентированным на действия.

205

3.Как менеджер, так и подчиненный должны заранее подготовить повестку дня к встрече. Эта встреча направлена на развитие обеих сторон,

ане на оценку менеджером подчиненного.

4.Время встречи должно быть достаточно продолжительным (около

часа).

5.При проведении пробных встреч следует придерживаться принципов поддерживающей коммуникации (как при определении задач, так и при рассмотрении проблем межличностных отношений).

6.Любая встреча должна начинаться с рассмотрения выполнения решений, принятых в ходе предыдущих встреч.

7.Главные пункты повестки дня встречи могут быть такими:

управленческие и организационные проблемы;

организационные ценности и видение будущего;

обмен информацией;

проблемы межличностных отношений;

препятствия для развития;

освоение управленческих навыков;

личные потребности;

обратная связь по результатам работы;

личные дела и проблемы.

8.Похвала и одобрение связываются с решением проблем.

9.Встреча должна заканчиваться кратким повтором принятых реше-

ний.

Поведенческие рекомендации, приведенные ниже, позволят реализовать на практике принципы поддерживающей коммуникации:

1.Следует отличать ситуации наставничества, в процессе которых требуется давать указания и инструкции, чтобы помочь осуществить изменения в поведении, от ситуаций консультирования, в процессе которых требуется обеспечить понимание и определение сути проблемы и желаемых результатов.

2.Старайтесь использовать скорее проблемно-ориентированные, чем личностно-ориентированные утверждения, то есть, обращайте больше внимания на поступки и характеристики события, а не на лица.

3.Коммуникации должны быть гармоничными, они должны отображать ваши истинные чувства, а их выражение не должно вести к возникновению деструктивных отношений. Ваши высказывания должны точно соответствовать вашим реальным чувствам и мыслям.

4.Используйте описательные, а не оценочные высказывания. Объективно описывайте происшедшее, а также свою реакцию на события и их последствия. Предлагайте приемлемые альтернативы.

5.Используйте такие утверждения, которые подтверждают значимость и уникальность собеседника. Обеспечивайте свой вклад во взаимоотношения путем демонстрации собеседнику своего уважения к нему, гибкости, непредвзятости и открытости новым идеям. Стремитесь не к доми-

206

нированию, не к прерыванию собеседника, а к равноправному двустороннему обмену информацией. Определите области взаимного согласия или позитивные характеристики собеседника прежде, чем говорить о возможных разногласиях или негативных характеристиках.

6.Старайтесь использовать конкретные, а не общие (или-или, черноебелое) утверждения. Пытайтесь корректировать чужое поведение, делайте особый акцент на вещах, подконтрольных вашему собеседнику, а не на тех факторах, которые не могут быть изменены.

7.Используйте связные высказывания, то есть находящиеся в тесной связи с тем, что говорилось ранее. Помните о том, что участники процесса коммуникации должны находиться в равных условиях. Не делайте слишком долгих пауз. Направление и характер разговора должны контролироваться обеими сторонами. Учитывайте то, что говорилось другими.

8.Ваши утверждения должны отражать мнение автора, то есть носить личный характер, добивайтесь того же и от партнера по беседе. Не заменяйте слово «я» безликим понятием «руководство».

9.Демонстрируйте поддерживающее слушание собеседника. Обеспечивайте контакт «глаза в глаза» и применяйте навыки невербального общения. Используйте те или иные реакции в зависимости от того, к какому типу может быть отнесена данная ситуация: к наставничеству или к консультированию. Чаще прибегайте к рефлексивным реакциям.

10.Используйте для наставничества и консультирования программу персональных интервью с подчиненными, отвечающую основным принципам поддерживающей коммуникации. Стимулируйте персональное развитие индивидуумов, за которых вы отвечаете.

БЛИЦ - ОПРОС

1.Что собой представляет поддерживающая коммуникация?

2.Какие принципы поддерживающей коммуникации Вы знаете?

3.Что собой представляет наставничество и в каких ситуациях необходимо его использовать?

4.Что собой представляет консультирование? В каких ситуациях его следует использовать?

5.С какими барьерами могут столкнуться менеджеры в процессе наставничества и консультирования?

6.В чем заключается сущность «программы интервью с подчиненными» как инструмента поддерживающей коммуникации?

7.Каким образом можно реализовать на практике принципы поддерживающей коммуникации?

207

4.5. Стратегия переговоров

Переговоры – неотъемлемая часть профессиональной деятельности менеджера. Переговоры – это процесс заключения сделки, в ходе которого две или несколько сторон, имеющие различные интересы, должны принять удовлетворяющие все стороны решения и прийти к соглашению. Для того, чтобы овладеть навыками эффективного видения переговоров, необходимо знать: основные элементы про-

цесса переговоров; факторы, влияющие на процесс переговоров; стратегию и тактику переговоров.

Элементы процесса переговоров

Основными элементами процесса переговоров являются:

Участие двух сторон.

Наличие конфликта интересов.

Добровольное участие сторон.

Наличие явных (материальных) и неявных разногласий.

Взаимные уступки.

Рассмотрим каждый из этих элементов. Переговоры – это процесс, в котором участвуют по крайней мере две стороны – два человека, две группы, две организации. Переговоры могут быть трехсторонними, четырехсторонними и т.д. Однако чаще всего ведутся двусторонние переговоры. Между сторонами обязательно присутствует конфликт интересов (конфликт предпочтений, конфликт интересов, спор за обладание ресурсами). Переговоры – это добровольный процесс. Стороны сами решают, принять предложение партнера или отвергнуть его. Стороны ведут переговоры для того, чтобы добиться укрепления своих позиций. Переговоры всегда затрагивают два круга вопросов – явные (материальные) и неявные. Явные вопросы – это существенные разногласия, которые составляют суть конфликта интересов. Явные интересы являются сутью формулировки письменных контрактов (например, соглашение о цене, объемах, сроках и способах доставки). Наявными вопросами, которые чаще всего носят психологический оттенок, являются, например, желание выиграть, создать прецедент, не отойти от принципов, соблюсти справедливость и т.д. Срыв переговоров часто является результатом нечеткого определения круга нематериальных вопросов. Поэтому планирование переговоров должно включить два процесса: определение материальных интересов и нематериальных проблем. Переговоры всегда рассматриваются как процесс взаимных уступок. Стороны заранее должны определить, на какие уступки можно будет пойти, чтобы прийти к соглашению. Процесс взаимных усту-

208

пок (или процесс модификации исходной позиции и целей) является «сердцем», сутью переговоров. Количество таких модификационных позиций может быть разным. Чем их больше, тем больше времени занимает процесс переговоров. Некоторые модификационные позиции можно предвидеть и заранее к ним подготовиться, некоторые могут быть полностью непредсказуемыми.

Факторы, влияющие на процесс переговоров

На процесс переговоров оказывают влияние следующие факторы:

1)природа и особенности информации;

2)наличие сторонников и их поддержка;

3)время и сроки;

4)легитимность (законность);

5)альтернативы;

6)личные качества участников и стиль ведения переговоров.

Эти факторы влияния представлены в табл. 4.18. Они могут существенно увеличить или уменьшить возможности участников переговоров достичь своих целей. Сила влияния участников переговоров определяется наличием факторов влияния – чем их больше, тем сильнее позиция.

Таблица 4.18

Факторы влияния участников переговоров

Позиция участников переговоров более сильная, если:

У них есть необходимая информация, они хорошо подготовлены.

У них есть полная поддержка организации или людей, которых они представляют на переговорах.

От них не требуется обязательно заключить сделку к определенному сроку.

Они могут рассчитывать на поддержку принятых в организации (или данной сфере) норм, политики и процедур.

У них есть хорошие альтернативные возможности.

Они имеют репутацию настойчивых, жестких и честных специалистов по ведению переговоров.

Позиция участников переговоров менее сильная, если:

Один или несколько перечисленных выше факторов действуют против них.

Один или несколько перечисленных выше факторов благоприятствуют оппоненту

209

Подготовка информации

Информация, которой располагают участники переговоров, должна быть хорошо подготовлена и быть аргументированной. Аспекты информационной подготовки представлены в табл. 4.19.

Таблица 4.19

Аспекты информационной подготовки к переговорам