Комарова К.В. и др. Лидерство Учебное пособие 2008

Ключевым условием успешного проведения переговоров является планирование переговоров. В табл. 4.20 приведены рекомендации по планированию переговоров.

Таблица 4.20

Рекомендации по планированию переговоров

До начала переговоров:

1.Каковы основные вопросы предстоящих переговоров?

2.Каков мой план переговоров с учетом этих вопросов? (Какие вопросы мы будем обсуждать и в каком порядке?)

3.Каковы мои интересы?

4.Каковы мои пределы? Какова моя точка выхода из переговоров? Каковы мои альтернативы? Как далеко я могу зайти, учитывая мои полномочия?

5.Каковы мои цели?

6.С чего мне следует начать переговоры?

После того, как стал известен оппонент:

7.Каковы интересы другой стороны?

8.Каков их стиль ведения переговоров и как мне его учитывать при выборе своей тактики?

9.Какие есть возможности и варианты для решения различных вопросов?

Заинтересованные (уполномачивающие) стороны

Участники переговоров представляют интересы группы людей или организации (рис. 4.8).

Рис. 4.8. Участники переговоров и группы

211

Заинтересованные группы (или уполномачивающие группы) играют важную роль в процессе переговоров. Поэтому менеджеры должны понимать возможность взаимоотношений с заинтересованными группами и учитывать их особенности:

1.Заинтересованные группы делегируют право ведения переговоров конкретному лицу, поэтому заранее предъявляют к нему завышенные требования.

2.Они помогают определить цели переговоров. В то же время заинтересованные группы имеют тенденцию к определению завышенных ожиданий (целей), поскольку считают, что цели, которые они ставят перед непосредственным участником переговоров, легко достижимы. Причинами завышенных ожиданий у заинтересованных групп являются:

а) отсутствие опыта непосредственного общения с оппонентами; б) недооценка стремлений оппонента достичь своих собственных це-

лей; в) игнорирование ожидаемых контраргументов оппонента;

г) нежелание модифицировать свои первоначальные ожидания.

3.Участники переговоров сталкиваются с трудностями, связанными с убеждением своей уполномачивающей группы в том, каких реальных целей можно добиться. Специалисты в области ведения переговоров считают, что легче убедить оппонентов пойти на уступки, чем собственных коллег. Поэтому непосредственные участники переговоров должны разъяснять заинтересованным сторонам, что их ожидания должны быть реалистичными.

4.Уполномочивающие стороны осуществляют контроль за ходом переговоров двумя способами. Во-первых, они оценивают результаты переговоров. Оценка может быть как позитивной (за хорошие результаты), так

инегативной (за неудачные результаты). В случае позитивной оценки авторитет непосредственного участника переговоров возрастает, в случае негативной – снижается. Во-вторых, заинтересованные стороны определяют широту полномочий участника переговоров. Они могут разрешить или запретить заключение окончательного соглашения без согласования с ними, ограничить пределы договоренностей. Таким образом, участники переговоров могут подвергаться сильному давлению как со стороны коллег, так

исо стороны оппонентов. Что лучше – ограничивать или не ограничивать полномочия участника переговоров? Практика показала, что ограничение полномочий и контроль усиливают позиции участника переговоров. Причиной такой ситуации является то, что неограниченные полномочия могут привести к соглашению на любых условиях.

Следовательно, позиции участника переговоров усиливаются, если заинтересованная сторона ставит перед ним разумные цели и поддерживает во время процесса переговоров.

212

Время и сроки переговоров

Переговоры как процесс должны определяться временными параметрами (день, неделя, месяц и т.д.). Это означает, что соглашение достигается в конце процесса переговоров. Позиции сторон могут быть усилены в зависимости от ситуаций, связанных с временными параметрами

(табл. 4.21).

Таблица 4.21

Зависимость позиций сторон переговоров от временных параметров

Как видно из таблицы, позиция стороны, не связанной предельным сроком процесса переговоров, сильнее, так как она может оказывать давление на своего оппонента, независимо от предмета переговоров и других параметров.

Легитимность

Легитимность в рамках организационного контекста – это свод политики, процедур, правил и практики, определяющих порядок рассмотрения и решения проблем. Легитимность, таким образом, определяет круг проблем, которые могут или не могут быть предметом переговоров. Политика, процедуры и правила дают возможность организациям «справедливо» (одинаково) обращаться со всеми сотрудниками, исключать переговоры с каждым из сотрудников по специфическим вопросам и, таким образом, экономить время. В результате сознательной стратегии организаций, ограничивающей возможность выбора, позиция индивида на переговорах с организацией значительно ослабевает. Уступчивость в данной ситуации ценится больше, чем стремление «бросить вызов системе» и вести переговоры. Поэтому позиция участника переговоров зависит от легитимности, определяющейся организационным контекстом:

213

у участника переговоров сильная позиция, если он относится к тем, кто устанавливает эти правила, и если эта позиция поддерживается организацией;

у участника переговоров слабая позиция, если она противоречит политике, процедурам и правилам организации.

Альтернативы

переговорам

Альтернативы обсуждаемому соглашению являются фактором усиления позиции сторон переговорного процесса. Рассмотрение результата переговоров как единственной возможности является неконструктивным методом, который психологи называют «затягивающей ловушкой» (entrapment). В подобных ситуациях стороны переговоров могут попасть в «затягивающие ловушки», которые могут привести к крупным материальным потерям и психологическим ударам подобно азартным игрокам. Опасность попадания в «затягивающие ловушки» объясняется следующими причинами:

эмоциональный накал переговоров приводит к заключению любых соглашений ради психологического испытания «радости победы» любой ценой;

стремление добиться одного-единственного результата приводит к уменьшению возможностей остановиться;

сильная эмоциональная вовлеченность не позволяет отказаться от своих обязательств;

боязнь выглядеть слабыми и глупыми.

Чтобы избежать подобной негативной динамики развития событий и попадания в «затягивающие ловушки», необходимо иметь альтернативы обсуждаемым соглашениям. Альтернативы выступают практической возможностью защиты от невыгодных соглашений. Наличие альтернатив позволяет:

Избежать срыва переговоров, поскольку имеется запасной вариант.

Продолжать вести переговоры, если можно добиться лучших, чем альтернатива, вариантов.

Получить минимально приемлемый результат.

Информировать оппонентов о наличии не менее привлекательных альтернатив.

Получить более привлекательные предложения от оппонента. Таким образом, хорошие альтернативы – это эффективные инстру-

менты, позволяющие убедить оппонентов заключить соглашение, в большей степени отвечающее интересам заинтересованной стороны.

214

Личные качества и стиль ведения переговоров

Пять факторов влияния на процесс переговоров, о которых упоминалось выше (информация, поддержка заинтересованной стороны, время и сроки переговоров, легитимность и альтернативы) – это источники влияния, которые основаны на сути проблемы, социальной структуре и контексте переговоров. Однако этого недостаточно. Участники переговоров должны иметь и личные качества, способствующие успеху переговоров. Такими качествами являются: умение убеждать, стойкость и упорство, честность и репутация.

Выбор стратегии переговоров

Перед тем, как выбрать стратегию переговоров, руководителям необходимо проанализировать свои интересы и интересы организации, которую он представляет. Это поможет ему ответить на два критически важных вопроса:

1)насколько важен исход переговоров по обсуждаемому вопросу лично для него?

2)насколько важен исход переговоров для взаимоотношений с оппонентом и партнерами?

Каждый из этих вопросов должен рассматриваться отдельно. При ответе на первый вопрос руководитель должен определить свои реальные приоритеты. При ответе на второй вопрос руководитель должен выяснить, какие отношения сложатся с оппонентами и партнерами в будущем. Эти отношения определяются следующими параметрами:

степень взаимозависимости;

длительность взаимоотношений и намерение их поддерживать в будущем;

степень доброжелательности отношений в прошлом, настоящем и будущем;

регулярность и легкость коммуникаций и общения с другой сторо-

ной.

В зависимости от результатов ответа на эти вопросы руководитель выбирает стратегию переговоров. Сэвидж, Блер и Соренсон (Savage, G., Blair, J., Sorenson, R., 1989) предложили четыре основные стратегии переговоров, которые представлены на рис. 4.9.

215

образом оппонента в конфликт. Динамика конфликта приводит к ответной реакции со стороны оппонента, который вынужден защищаться от предполагаемых жестких действий стороны-инициатора переговоров, что оправдывает ожидания последнего. Такое «втягивание» в обоюдные жесткие конкурентные действия характерно для неопытных участников переговоров. Чтобы избежать жесткой конкуренции, участникам переговоров необходимо поставить в известность своих партнеров о (1) своих намерениях,

(2) тактике взаимодействия, (3) способах реализации тактики и (4) последствиях для оппонентов, если они выберут тактику жесткой конкуренции.

Стратегия «намеренный отказ от переговоров» (НО) используется в ситуациях, когда предмет переговоров и взаимоотношения не имеют большого значения. Сознательный намеренный отказ от переговоров – наиболее агрессивная форма решения отказаться от переговоров. В этом случае лучше использовать более мягкие формы отказа.

Стратегии уступок и отказа от переговоров не требуют активного взаимодействия с оппонентом и обмена взаимными уступками. Поэтому мы более подробно рассмотрим тактику конкурентной стратегии и стратегии доверия и сотрудничества.

Конкурентная стратегия и тактика переговоров

Конкурентная стратегия или стратегия по принципу «выигрышпроигрыш» используется при следующих условиях:

1)стороны преследуют кратковременные цели;

2)участников переговоров интересуют конкретные экономические вопросы;

3)участник переговоров предполагает, что оппонент выберет тактику жесткой конкуренции;

4)жесткую тактику применяют неопытные и неподготовленные участники переговоров.

Ключевыми элементами конкурентной тактики являются:

1)определение «целевой точки» или целей переговоров, то есть того результата, после достижения которого участник переговоров должен их закончить;

2)определение точки отказа от переговоров, то есть того предела, после которого дальнейшие переговоры теряют смысл;

3)определение альтернативной точки, то есть другого соглашения, которое может быть заключено с другим партнером;

4)определение точки начального предложения, то есть стартовой позиции, после которой участники переговоров идут на уступки в надежде достичь целевой точки переговоров.

Эти четыре точки в совокупности характеризуют диапазон торга. Схема диапазона торга представлена на рис. 4.10.

217

Определение диапазона торга (с точки зрения покупателя)

Определение диапазона торга (с точки зрения продавца)

Определение диапазона торга (с учетом интересов обеих сторон)

Рис. 4.10. Диапазон торга

Чем больше мы можем получить информации о начальном предложении, цели и предельной точке оппонента, тем лучше мы сможем спланировать наш собственный диапазон торга. Общие стратегии конкурентной торговли приведены в табл. 4.22.

218

Таблица 4.22

Общие стратегии конкурентной торговли

Для реализации конкурентной стратегии оппоненты могут применить тактические приемы, связанные с обманом. Эти приемы полезно знать и уметь противостоять им. Приемы неэтических переговоров приведены в табл. 4.23.

219

Таблица 4.23

Таким образом, конкурентная стратегия может быть эффективной в ситуациях, когда цели носят кратковременный характер, внимание акцентируется на материальных ценностях, присутствует уверенность в том, что оппонент сам будет жестко конкурировать. В других ситуациях более эффективной является стратегия сотрудничества (или кооперативная).

Стратегия и тактика кооперативных переговоров

Кооперативная стратегия переговоров характеризуется следующими предпосылками:

Ориентация на удовлетворение общих потребностей.

220