Комарова К.В. и др. Лидерство Учебное пособие 2008

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соблюдать соответствие между полномочиями и ответственностью. Руководитель должен делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения задач, за которые он принял на себя ответственность. Руководитель должен соблюдать принцип соответствия.

3.6. Наделение властью и участие в управлении

Розабет Кантер (1943) – известный американский ученый, социолог, считает, что наделение подчиненных властью отвечает интересам современных организаций. Она подчеркивает, что внедрение инноваций обеспечивает единственную возможность продвижения вперед. Реакция организаций на это требование времени должна заключаться в создании климата, благоприятствующего успешному применению инноваций. Ключевыми факторами при этом являются организационный климат и коммуникации, а основной проблемой – недостаточный обмен информацией. Работники, считает она, ощущают ограниченность полномочий и свою изолированность от принимающих важные решения менеджеров высшего звена. Поэтому в ответ на такой порядок они или стремятся к продвижению по служебной лестнице ради достижения власти, или переходят в состояние безразличия и начинают работать хуже. Менеджеры среднего звена так же оказываются в сложном положении: хотя, по мнению работников, они и обладают властью, в действительности же они должны выполнять решения, принятые высшим руководством. Результатом является бюрократизация организации и исчезновение стимулов к эффективному труду. При этом Р. Кантер подчеркивает важность вопросов участия в управлении, сотрудничества и командной работы.

Наделение сотрудников организации властью способствует устранению причин появления безразличия, бессилия и усилению чувства собст-

венной значимости. Выделяют пять подходов к наделению сотрудников властью:

1)помощь сотрудникам в достижении высокого уровня знаний и навыков (обучение, тренинг и приобретение опыта);

2)расширение функций контроля сотрудников (предоставление большей свободы действий, сопровождающееся повышением ответственности за результаты труда);

3)ознакомление сотрудников с образцами успешных ролевых моделей (изучение опыта высокоэффективных коллег);

4)практика социального поощрения и убеждения (похвала, поощрения, обратная связь);

151

Мотивация к увеличению вклада. Участие в управлении способст-

вует повышению мотивации к достижению цели за счет развития творческой активности сотрудников.

Принятие ответственности. Участие в управлении побуждает членов организации к принятию ответственности за ее действия. Исполнители чужой воли превращаются в участников принятия решений, от которых зависит судьба организации.

Почему участие в управлении становится популярным? Участие сотрудников в управлении позволяет добиться высоких результатов и способствует усилению чувства удовлетворения трудом.

Модель процесса участия в управлении представлена на рис. 3.11.

Рис. 3.11. Процесс участия в управлении

Каким образом участие в управлении отражается на властных полномочиях руководителя? Участие в управлении – процесс разделения власти между руководителями и сотрудниками, в основе которого лежит модель руководства, получившая известность как обмен «руководитель - член группы». Между руководителем и подчиненными, согласно этой модели, формируются взаимоотношения, в процессе которых руководитель делегирует свои полномочия сотрудникам в зависимости от их профессионального уровня и способностей, информирует, консультирует, вознаграждает или поощряет. Сотрудники, в свою очередь, вносят свой вклад в выполнение рабочих заданий и проявляют лояльность к руководителю. Важно понять, что участия в управлении расширяют и укрепляют властные полно-

153

мочия как руководителей, так и подчиненных за счет роста уровня взаимодействия и взаимозависимости. Люди, вдохновленные потребностями более высокого уровня (власти, компетенции, успехе или самовыражении), работают гораздо эффективнее. В табл. 3.26 представлены два подхода к власти и влиянию, один из которых основан на формальной власти руководителя, второй – на участии в управлении.

Таблица 3.26

Два подхода к власти и влиянию

Распространяется как снизу вверх, так и сверху вниз

Практика участия в управлении наиболее эффективна в ситуациях, когда необходимо решить сложные, неструктурированные и требующие творческого подхода задачи.

Все большее распространение получают такие виды участия в управлении, как участие в прибыли и акционерной собственности. Те организации, которые эффективно реализуют программы участия в управлении, получают большое конкурентное преимущество.

154

РЕЗЮМЕ

1.Власть и влияние в контексте лидерства должны рассматриваться как выражение личной эффективности, как способность руководителя мобилизовать все ресурсы для достижения целей организации. Руководители, обладающие властью, могут активно влиять на поведение людей. Злоупотребление властью, ее недостаток или несбалансированное распределение в долговременной перспективе могут привести к дисфункциональным последствиям.

2.Изучению проблем власти и влияния посвящены исследования М.Вебера, М.П. Фоллетт, Дж. Пфеффера, Г. Саймона и др. Исследования этих и других ученых показали, что власть представляет собой многомерное явление. В настоящее время достигнуто общее согласие о том, что менеджеры должны понимать взаимосвязь четырех основополагающих понятий, характеризующих власть как управленческую задачу:

а) права, соответствующие служебному положению в организационной структуре, должны быть четко определены и доведены до сведения всех членов организации;

б) права, вытекающие из служебного положения, порождают легитимные ожидания ответственности;

в) опытные сотрудники ощущают свою ответственность за эффективное пользование правами, которыми они наделены;

г) способности, которыми обладают члены организации, могут оказаться важным источником влияния.

3.Необходимо различать понятия «авторитет», «власть» и «влияние». Термин «авторитет» означает общепризнанное влияние лица, основанное на знаниях, нравственных достоинствах, опыте. Термин «власть» означает потенциальную возможность индивида оказывать воздействие на деятельность и поведение других людей. Термин «влияние» означает не возможность, а способность индивида оказывать воздействие на поведение других людей, основанную на личных качествах.

4.Источники власти и влияния руководителя представляют собой ресурсы, используемые руководителем для оказания воздействия на поведение отдельных людей или групп. Власть может принимать разнообразные формы. Дж.Френч и Б. Райвен (1959) выделили следующие источники власти и влияния:

- власть, основанная на принуждении; - власть, основанная на вознаграждении; - экспертная власть; - эталонная власть;

- законная власть и информационная.

155

К.Хейлс (1993) выделил ресурсы физической власти (сила индивида или обладание средствами, доступ к средствам принуждения), ресурсы экономической власти (богатство индивида или доход, доступ к ресурсам организации или право распоряжения ими), ресурсы власти знаний (административные, технические), ресурсы нормативной власти (убеждения, ценности, идеи, личные качества индивида, доступ к ценностям корпоративной культуры, идеям). Дж.Пфеффер (1992), Р.Кантер (1979), Дж.Коттер (1985) выделили такие источники власти, как официальная позиция в структуре организации, ресурсы, информация, компетентность, успешность, личная привлекательность, легитимность. Лидеры должны эффективно использовать все источники власти.

5.Для выбора эффективной стратегии влияния, основанной на различных источниках власти, лидеры должны оценить мотивационную основу человека, на которого оказывается влияние, определить источники власти, уметь правильно донести до подчиненных привлекательность последствий их активности, учесть ситуационные особенности, знать динамику власти в организации и правильно определить баланс.

6.Учеными выделено три стратегии влияния – наказание, сотрудничество и убеждение.

7.Лидеры должны хорошо понимать, что власть – это сложный феномен, состоящий из множества противоречий, основными из которых являются: восприятие власти как враждебной силы и в то же время стремление работать под руководством властного (а не безвластного) менеджера; тенденция к уменьшению влияния при использовании чрезмерной власти; переоценка личного вклада в достижение целей и недооценка вклада подчиненных.

8.Лидеры должны уметь нейтрализовать попытки злоупотребления властью.

156

ПРАКТИКУМ

1.Упражнения для самооценки.

Тест «А вдруг вы – харизматический руководитель?»

Инструкции. Прочтите внимательно каждое утверждение, приведенное в тексте, и определите, в какой степени оно соответствует вашему поведению. Проставьте соответствующий балл:

5 – в очень большой степени;

4 – в значительной степени;

3 – в умеренной степени;

2 – в незначительной степени;

1 – совсем не соответствует.

Данная анкета позволяет определить, в какой мере в вашем характере представлены все шесть основных поведенческих шаблонов, которыми пользуются менеджеры, выполняя функцию руководства, а также возможные эмоциональные реакции на разные ситуации. Суммарный балл может быть от 4 до 20. Каждый вопрос призван определить меру, в которой вы используете тот или иной поведенческий шаблон либо вызываете то или иное чувство. Чем выше ваш балл, тем сильнее ваша харизма.

Индекс 1. Менеджмент, основанный на внимании (утверждения 1, 7, 13, 19). Ваш общий балл _______. Вы уделяете особое внимание людям, с которыми вам приходится общаться в процессе работы. Вы сосредоточены на основных моментах, которые упоминаются в данных утверждениях, и стремитесь к тому, чтобы так же поступали остальные люди. Вы хотите, чтобы люди точно знали, что именно имеет первостепенное значение.

Индекс 2. Менеджмент, основанный на смысле (утверждения 2, 8, 14 и 20). Ваш общий балл ______. Данный набор утверждений нацелен на оценку ваших навыков межличностного общения, в частности, вашей способности передать смысл того, что вы стремитесь донести до других людей, даже если для этого приходится изобретать принципиально новые способы.

Индекс 3. Менеджмент, основанный на доверии (утверждения 3, 9, 15, 21). Ваш общий балл _______. Основной фактор – то, насколько доверяют вам окружающие, что определяется вашим стремлением выполнять данные обещания, избегать резких изменений своего мнения и всегда придерживаться четкой позиции.

Индекс 4. Менеджмент, основанный на личностных отношениях

(утверждения 4, 10, 16, 22). Ваш общий балл ______. Данный индекс отображает ваше отношение к себе и к окружающим в общем; т.е. насколько внимательно вы вообще относитесь к людям и их чувствам, а также насколько вас заботит мнение окружающих о вас.

Индекс 5. Менеджмент, основанный на риске (утверждение 5, 11, 17, 23). Ваш общий балл ______. Эффективные харизматические руководители очень глубоко вовлечены в то, что они делают, несут огромную ответственность за результаты своей деятельности и редко заботятся о том, чтобы как-либо защитить себя на случай провала. Такие руководители склонны к риску, но не наугад, а после тщательного взвешивания любых последствий успеха и неудачи.

Индекс 6. Менеджмент, основанный на чувствах (утверждение 6, 12, 18, 24). Ваш общий балл _______. Харизматические руководители по-

158

стоянно стремятся к тому, чтобы вызывать у людей определенные чувства. Окружающие чувствуют, что их работа становится более значимой и что они являются хозяевами своих поступков, они ощущают свою компетентность. Люди испытывают чувство общности со своими коллегами и сотрудниками.

2. Анализ ситуации

«Компания Electra-Quick»

Вице-президент по производству Барбара Расселл шла на ежемесячное собрание работников компании с легким сердцем и надеждой, какой не испытывала уже давно. Новый, динамичный исполнительный директор компании должен был объявить о начале эпохи наделения властью в Elec- tra-Quick – публичной компании, не так давно лидировавшей по объемам производства и реализации электротоваров и принадлежностей. Но в последние годы на компанию обрушился целый град проблем: из-за внутренней и зарубежной конкуренции сократилась доля рынка, новые разработки почти отсутствовали, между некоторыми отделами (например, производства и сбыта) какие-либо связи фактически отсутствовали, уровень морального состояния работников упал до небывало низкой отметки, а сами сотрудники активно подыскивали себе места в других компаниях. В общем, порция надежды была необходима, как глоток воздуха.

Новый глава компании Мартин Гриффин, приглашенный специально для того, чтобы возглавить ее возрождение, открыл собрание следующими словами: «Мы сталкиваемся с растущей конкуренцией, значит, нам нужны новые идеи, новая энергия, новое настроение – только так мы сможем восстать из пепла. И источником возрождения станете вы, каждый из вас». Далее он объяснил, что компания наделения властью включает предоставление работникам информации о состоянии дел в фирме и возможности творческого подхода к работе как поодиночке, так и в компании с коллегами. М.Гриффин объявил о начале новой эры доверия и кооперации. Слушая его, Барбара чувствовала самый настоящий душевный подъем, но… стоило ей оглянуться по сторонам, и она увидела, что окружающие, в том числе и ее друг Гарри, недоверчиво закатывают глаза. «Очередная порция корпоративной чепухи, – сказал Гарри позже. – Сначала они упрощают, потом ударяются в реинжиниринг, когда ничего не получается, начинают реструктурировать. Теперь вот Марин пропагандирует делегирование, хотя всего-то и надо, что упорно трудиться и немножечко верить в отдавших компании многие годы людей. Однажды мы уже сделали ее великой, сможем и снова. Лишь бы никто не мешал». Гарри работал инже- нером-технологом и провел в Electra-Quick уже более 20 лет. Барбара знала, насколько он лоялен к компании. И в то же время она была уверена, что Гарри и многие другие, такие же, как он, будут помехой в реализации идеи наделения властью.

Руководство компании сформировало из менеджеров несколько команд, каждая из которых должна была предложить свои идеи по внедре-

159

нию новой инициативы. Барбара с энтузиазмом отнеслась к назначению на роль лидера производственной команды, решив заняться оптимизацией поставок готовой продукции в магазины. Команда успешно выполняла рабочие задачи, доверие между участниками крепло. Иногда они работали над своим проектом по ночам и по выходным. Участники команды гордились своими идеями, инновационными, но достижимыми: позволить менеджеру сопровождать товар от проектирования до продажи конечным покупателям, позволить продавцам принимать к возврату товар стоимостью до $500 без каких-либо промедлений, снабжать торговых работников информацией о новых разработках, организовать краткосрочную ротацию кадров между отделами производства и сбыта, чтобы их сотрудники поближе познакомились с работой друг друга.

Когда представители команды выступали со своими предложениями перед советом руководителей отделов, М.Гриффин слушал их с большим энтузиазмом. Однако через некоторое время он вынужден был уйти, так как нужно было срочно обсуждать сделку с одной крупной сетью магазинов электротоваров. В отсутствие Мартина начальники отделов тут же выстроили «стену сопротивления». Директор по персоналу заявил, что идея ротации кадров будет означать конец только что выработанной классификации работ в компании. Представитель финансового отдела однозначно сказал, что возможность возврата товара на сумму $500 – золотая жила для недобросовестных покупателей и продавцов. В юридическом отделе усомнились в продуманности идеи о предоставлении информации о будущих разработках – а как же промышленный шпионаж?

Члены команды были шокированы. Позже, когда Барбара размышляла о произошедшем, она нашла несколько вариантов выхода из сложившейся ситуации: держать рот на замке; воспользоваться возможностью и усомниться в честности намерений М.Гриффина в отношении наделения властью; незаметно «проталкивать» реформы и искать поддержку у других команд. И наконец, у нее оставалась возможность начать поиск работы в других фирмах… Нет, уходить из Electra-Quick ей хотелось меньше всего.

Вопросы

1.Как высшему руководству следовало подойти к реформированию Electra-Quick? Что можно сделать сейчас, чтобы возродить идею наделения властью?

2.Могли ли Барбара и ее команда избежать проблем с непониманием со стороны руководителей отделов, и если да, то каким образом?

3.Как бы вы поступили, окажись вы на месте Барбары Расселл? Почему именно так?

Источник. Lawrence R. Rothstein. The Empowerment Effort That Came Undone // Harvard Business Review (January-February 1995). – Р. 20-31.

160