Комарова К.В. и др. Лидерство Учебное пособие 2008

Вознаграждение за нововведения. Щедрое вознаграждение ини-

циативы сотрудников способствует укреплению власти менеджеров.

Внешний контакт. Чем больше у менеджера возможностей для внешнего контакта, тем шире его властные полномочия.

Контакт с руководством. Чем больше у менеджера возможностей для контакта с руководством, тем крепче его власть.

Данные факторы определяют природу работы и характер связей менеджера и обусловливают три элемента его власти:

Ресурсы. Денежные средства и другие ресурсы, которые могут быть использованы для наделения статусом или вознаграждения своих сторонников.

Информация. Представление о происходящих событиях, планах и возможностях производства.

Поддержка. Способность получить поддержку высшего руководства или внешнюю помощь в осуществлении планов менеджера,

особенно в тех случаях, когда они связаны с определенным риском. Чем больше элементов власти находятся в распоряжении менеджера, тем скорее его подчиненные проявляют готовность к сотрудничеству, так как не сомневаются в способности руководителя претворить планы в жизнь. Такой менеджер имеет в организации немалый вес, обладает воз-

можностью оказывать воздействие на ее политику.

Проще всего обретается власть во время рабочего процесса, требующего выполнения разнообразных действий (не рутинные задания), результатом которого является признание (заметность и внимание) или уместность (центральное положение по отношению к проблемам и вопросам организации). Расширению властных полномочий менеджера способствуют его сетевые взаимодействия, позволяющие получать информацию быстрее, чем посредством официальных систем коммуникации. Еще один источник власти – подчиненные, способные взять на себя часть управленческих обязанностей и поддержать вместе с другими работниками планы менеджеров. Данный источник власти реализуется через привлечение сотрудников к участию в управлении.

Менеджеры должны научиться грамотно пользоваться властью. Как недостаток власти, так и злоупотребление ею приводят к неэффективности. Менеджеры должны стремиться к тому, чтобы уровень властных полномочий был адекватным ситуации (рис. 3.7). Для этого они должны владеть и развивать следующие управленческие навыки:

приобретение власти (преодоление чувства беспомощности);

эффективная трансформация власти в межличностное влияние.

131

Стратегия наказания. Влияние при помощи наказания происходит, когда А пытается подчинить В, сообщая последнему, что если он не подчинится, то его ждут неприятности. Наказание сопряжено с принуждением (угрозами) или запугиванием (давлением). В основе этого влияния лежит право, которое дает занимаемая должность и формальный авторитет. Прямое принуждение состоит в угрозе применения санкций в том случае, если распоряжение лица, обладающего формальной властью, не будет выполнено должным образом. Осознание неотвратимости наказания, как правило, имеет большое дисциплинарное воздействие. Запугивание (давление) является косвенным методом наказания, поскольку в этом случае угроза только предполагается. В этом случае определяющую роль играют не санкции менеджера, а его действия, которые он может предпринять в случае отказа подчиненного выполнять требования. Запугивающие действия могут принимать такие формы, как критика, усиление акцента на авторитете властного лица и неопытности исполнителя, поручение заведомо невыполнимых заданий, игнорирование, давление со стороны коллег и др.

Стратегии влияния через наказание основаны на том допущении, что страх исполнителя иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время, пока подчиненный находится в «зоне страха», то есть боится руководителя.

Ситуации, в которых целесообразно использовать стратегию наказания, ее достоинства и недостатки приведены в табл. 3.12.

Таблица 3.12

Характеристика стратегии наказания

133

Продолж. табл. 3.12

Стратегия сотрудничества (взаимной выгоды, обмена) – это самая распространенная и эффективная стратегия влияния в организации. Эту стратегию можно применять как «по горизонтали», так и «по вертикали». Сотрудничество базируется на принципе удовлетворения интересов обеих сторон. Прямой формой его выражения является соглашение об обмене, выгодном для обеих сторон. Согласно Аллану Коэну и Дэвиду Брэдфорду

(Allan Cohen, David Bradford, 1990), каждый человек имеет большее влия-

ние, чем предполагает, поэтому предметом обмена могут быть самые разные ресурсы («валюты»), каждый из которых может стать основой для приобретения влияния. Примеры каждого из типов «валют» приведены в табл. 3.13.

Таблица 3.13

Типы «валют», используемых для приобретения власти

Блага, связанные с мотивацией, воодушевлением

Продолж. табл. 3.13

Источник. Allan R. Cohen and David L. Bradford, Influence Without Authority (New York: John Wiley & Sons, 1990). Copyright © 1990 Allan R. Cohen and David L.Bradford

135

Как видно из табл. 3.13, стратегия сотрудничества может иметь множество видов и вариантов. Она может быть эффективной независимо от соотношения власти или зависимости людей друг от друга. Однако для того, чтобы эта стратегия оказалась действенной, всегда должна существовать определенная степень взаимозависимости. Данная стратегия может использоваться также в ситуациях, когда просто подчинения недостаточно и требуется сознательная приверженность работе и лояльность, когда время не ограничивается определенными рамками, а партнеры придерживаются одних и тех же ценностей. При использовании стратегии сотрудничества необходимо учитывать степень взаимоотношений партнеров. Если отношения построены на взаимном доверии, то обмен «валютами» может происходить с задержкой, а если взаимоотношения носят конкурентный характер, то одновременный обмен «валютами» будет лучшим решением.

Стратегия сотрудничества, в отличие от стратегии наказания, способствует укреплению отношений стороны.

Характеристика стратегии сотрудничества приведена в табл. 3.14.

Стратегия убеждения – это эффективная передача своей точки зрения. Убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Исполнитель полностью понимает, что именно он делает и почему он это делает. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю прямо, что надо делать, а как бы «продает» исполнителю то, что нужно сделать. При этом руководитель молчаливо допускает, что исполнитель

136

обладает какой-то долей власти, а также признает свою зависимость от исполнителя. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Влияние убеждения основано на удовлетворении потребностей исполнителя, что является мощным фактором мотивации. Чтобы добиться влияния путем убеждения, руководитель может использовать как рациональные (логические), так и эмоциональные методы воздействия. Рациональные методы убеждения основаны на «здравом смысле» исполнителя. Руководитель должен обосновать состоятельность своего предложения, опираясь на конкретные факты, доказывающие достоинства предлагаемого решения. Предложение должно сопровождаться достаточно убедительным утверждением, например: «Если вы не сможете решить данную проблему, мы потеряем 10 тыс. грн.». Целью стратегии убеждения является достижение согласия на уровне усвоенного обязательства, с которым человек внутренне согласен. Поскольку фокус согласия направлен на приемлемое поведение, обязательство требует понимания обеими сторонами, что и почему нужно делать. Подчиненного обучают принципам и общим установкам, после чего ему предлагается самостоятельно убедиться в целесообразности предложенного варианта. Потребность в контроле при этом снижается, что способствует проявлению инициативы, ответственности и креативности сотрудников. Этот подход лучше всего подходит для ситуаций, когда ваш партнер в худшем случае может отклонить ваше предложение, не имея намерений причинить вам вреда.

Согласно исследованиям, работа людей, опирающихся на разум и логику, высоко оценивается высшим руководством. Эти люди менее подвержены производственным стрессам и испытывают большее удовлетворение от своей работы. Люди, использующие другие стратегии, обычно имеют более низкий служебный статус, подвержены стрессам и испытывают неудовлетворенность от своей работы.

Использование эмоций как средства влияния осуществляется, как правило, косвенно. При этом руководитель должен исходить из личных ценностей и целей противоположной стороны. В процессе эмоционального убеждения рекомендуется использовать такие «усиливающие» аргументы, как призывы соблюдать традиции, проявлять лояльность к организации и ее членам, проявлять профессионализм, уважение к клиентам и т.п. Большинство харизматических лидеров широко используют эту стратегию для влияния на своих последователей.

Одним из методов стратегии убеждения является «продажа идей». Благодаря эффективной «продаже идей» вы можете привлечь внимание своего руководителя к своей идее или проблеме. В табл. 3.15 представлены стратегии влияния, основанные на «продаже идей».

137

Таблица 3.15

138

Продолж. табл. 3.15

Источник. Adapted from Dutton, J.E., and Ashford, S.J., (1993). Selling issues to top management. Academy of Management Review, 18(3). – Р. 397-428

Степень влияния путем убеждения зависит от следующих факторов:

доверие к руководителю;

соответствие аргументации интеллектуальному уровню подчиненных;

совпадение целей и ценностей сторон, а не наличие системы вознаграждения или наказания;

наличие привлекательных черт характера руководителя. Характеристика стратегии убеждения приведена в табл. 3.16.

Таблица 3.16

Характеристика стратегии убеждения

Методы влияния путем убеждения представлены в табл. 3.17

Таблица 3.17

Методы влияния путем убеждения

1.Постарайтесь точно определить потребности лица, на которого оказывается влияние, и аппелируйте к эти потребностям.

2.Начинайте разговор с мысли, которая придется по душе слушателю.

3.Постарайтесь создать образ, вызывающий доверие и ощущение надежности.

4.Просите немного больше, чем вам на самом деле нужно и хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки). Этот метод может обернуться против вас, если вы запросите слишком много.

5.Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными. Частое повторение слова «Вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его потребностям имеет то, что Вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.

6.Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь изложить последние аргументы, ибо, услышанные последними, они имеют больший шанс повлиять на аудиторию

Некоторые люди считают, что убеждение является своего рода манипулированием. Однако эти методы влияния имеют принципиальные различия, которые приведены в табл. 3.18.

Таблица 3.18

Сравнительная характеристика убеждения и манипулирования

Менеджеры-манипуляторы используют те же цели, что и авторитарные лидеры, но используют более тонкую тактику. Они прибегают к демократическому стилю потому, что он обезоруживает людей и поэтому делает их особенно чувствительными к манипулятивным воздействиям.

140