Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2012. — 320 с:

В учебном пособии рассматривается теоретическое и практическое управление трудовыми ресурсами в коммерческой организации. Детально анализируются следующие аспекты HR-менеджмента: проектирование и коммуникация в организации, комплектование штата сотрудников и методы работы с персоналом, алгоритм принятия и юридическое сопровождение кадровых решений, оценка, нормирование и оплата труда. Материал сопровождается разбором практических ситуаций.

Учебное пособие подготовлено с учетом новых государственных образовательных стандартов третьего поколения и соответствует курсу «Управление трудовыми ресурсами» для бакалавров.

Список сокращений

ЕТКС — Единый тарифно-квалификационный справочник ИТР — инженерно-технические работники

КоАП РФ — Кодекс РФ об административных правонарушениях КТС — комиссия по трудовым спорам КТУ — коэффициент трудового участия

МОТ — Международная организация труда при ООН МРОТ — минимальный размер оплаты труда НДФЛ — налог на доходы физических лиц НК РФ — Налоговый кодекс РФ ОРТ — оплата по результатам труда ТК РФ — Трудовой кодекс РФ ФОТ — фонд оплаты труда

HRM (англ. — human resource management) — управление человеческими ресурсами

TQM (англ. — total quality management) — всеобщее управление качеством TQL (англ. — total quality leadership) — всеобщее лидерство на основе качества

В учебное пособие также вошли многолетние научные и учебнометодические разработки авторов по вопросам государственного регулирования трудовых отношений на отраслевом рынке и правового сопровождения принимаемых в компании управленческих решений (канд. экон. наук Балашов А. И.), количественных методов анализа мотивации к труду и маркетинга персонала (канд. экон. наук И. Д. Котляров) и социологического моделирования вопросов интеграции бизнеса, науки и образования (канд. социолог, наук А. Г. Санина).

Авторы выражают признательность д-ру экон. наук, профессору Е. М. Роговой и главе направления Kelly Services IT Resources в Сингапуре В. А. Янковскому за рецензирование настоящей работы и ценные замечания по ее содержанию.

Глава 1 Введение в управление человеческими ресурсами

1.1. Понятие, содержание, цели и функции HR-менеджмента

В ставшей уже классической работе М. Армстронга управление человеческими ресурсами (HR-менеджмент) определяется как стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей [Армстронг, 2002, с. 6].

В России использование термина «управление человеческими ресурсами» начинается с конца 1980-х гг., в то время как, например, в США употребление термина «Human Resource Management» (HRM) датируется началом 1970-х гг. Данный термин возник в среде экономистов-профессионалов и изначально противопоставлялся традиционным подходам к работе с персоналом. В основе нового понятия лежали представления о человеческом факторе как об одном из ключевых элементов, определяющих эффективность деятельности компании.

Содержание HR-менеджмента раскрывается через познание его разновидностей — так называемых «жесткого» и «гибкого» подходов к управлению человеческими ресурсами.

Жесткий подход к управлению человеческими ресурсами основывается на количественном, измерительном и стратегическом аспектах управления численностью персонала и осуществляется методами, способствующими созданию дополнительной ценности и формированию конкурентного преимущества компании. В его рамках персонал компании рассматривается как человеческий капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечить желаемый доход.

В основе жесткого подхода к HR-менеджменту, таким образом, лежат следующие аспекты:

•удовлетворение интересов руководства компании; •реализация стратегического подхода, согласующегося со стратегией компании;

•создание дополнительной ценности благодаря развитию человеческих ресурсов и управлению эффективностью труда; •потребность в сильной корпоративной культуре, выраженной в миссии и

ценностях организации и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и управления эффективностью труда.

Гибкий подход к управлению человеческими ресурсами уходит корнями в школу человеческих отношений, основанную на коммуникации, мотивации и лидерстве. Данный подход рассматривает работников прежде всего как средство, а не как объект управления. Основная идея гибкого подхода к

управлению человеческими ресурсами заключается в достижении приверженности и доверия работников целям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и других методов. Центром внимания при таком подходе к HR-менеджменту является «взаимность» — убежденность в том, что интересы работников и руководства компании могут и должны совпадать.

На практике в большинстве компаний наблюдается комбинированное применение гибкого и жесткого подходов к HR-менеджменту.

Основная цель управления человеческими ресурсами состоит в развитии организационной способности компании достигать успеха за счет использования собственного персонала. Достижение данной цели, согласно М. Армстронгу, предполагает решение HR-менеджментом следующих задач [Армстронг, 2002, с. 9-10]:

•приобретение и удержание необходимой компании квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы; •максимизация и развитие внутренних способностей людей путем создания возможностей для их обучения и профессионального развития;

•создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между руководителями компании и их подчиненными; •культивирование в компании среды, благоприятной для командной работы и

обеспечивающей гибкость бизнес-процессов; •разработка сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению

потребностей заинтересованных сторон (владельцев компании, топменеджмента, сотрудников, поставщиков, клиентов, федеральных, региональных и муниципальных властей, а также общества в целом); •создание условий для оценки и вознаграждений работников по их действиям и достижениям;

•управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия работников в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях;

•создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам компании; •осуществление этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности; и др.

Иными словами, целью HR-менеджмента является принятие на работу, удержание, мотивация, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые в состоянии эффективно реализовывать цели компании.

К основным функциям HR-менеджмента в современной компании в литературе [Армстронг, 2002; Грэхем, 2003; Макарова, 2008; и др.] относятся следующие:

•организация использования человеческих ресурсов посредством так называемого «организационного дизайна» компании, планирования труда и организационного развития компании;

•улучшение качества трудовых отношений посредством формирования в компании обстановки доверия, развития позитивного психологического климата;

•обеспечение человеческими ресурсами посредством планирования их будущей потребности с точки зрения количества, качества и компетентности, а также наем и отбор нужного количества сотрудников, соответствующих требованиям компании;

•управление эффективностью труда посредством оценки и аттестации работников;

•развитие человеческих ресурсов путем организации обучения персонала как на индивидуальном уровне, так и на уровне компании, развития управленческих кадров и управления карьерным ростом сотрудников;

•управление системами вознаграждения — развитие систем оплаты труда на основе равенства, справедливости и прозрачности;

•организация системы взаимоотношений как на отраслевом уровне (путем «выстраивания отношений» с профессиональными союзами), так и внутри самой компании (путем предоставления работникам возможности высказывать свое мнение, обеспечение их информацией и консультирование по вопросам, представляющим взаимный интерес).

Одной из важнейших функций HR-менеджмента в современной компании является также обеспечение лояльности сотрудников компании.

Лояльность, в свою очередь, немыслима без доверия работников к своему работодателю, в связи с чем доверие становится необходимым условием найма рабочей силы, так как гарантирует соблюдение договора между работодателем и работниками.

Управление доверием, таким образом, становится неотъемлемой частью работы современных HR-менеджеров, включая в себя исследование степени доверия между работником и его работодателем, разработку и проведение мероприятий по увеличению доверия (например, программы адаптации новых сотрудников, проведение собраний, на которых разъясняются политика работодателя по отношению к своим сотрудникам, его понимание социальной ответственности, создание прозрачной системы мотивации персонала, позволяющей сотрудникам доверять оценкам его труда и сумме выплачиваемого вознаграждения). Именно поэтому аудит социальной ответственности компании уже становится повседневной практикой, позволяющей говорить о внимании работодателя к нуждам и чаяниям своих работников.

Функция управления доверием тесно связана с уже встречающейся в российских компаниях практикой управления имиджем компании-

работодателя. Сегодня такая практика становится необходимым компонентом в борьбе за таланты на рынке труда. Имидж компании-работодателя выходит на первые места в опросах соискателей. Некоторые из них уже готовы пожертвовать денежной компенсацией в обмен на достойный имидж работодателя. Управление имиджем требует от менеджеров но персоналу особого внимания к функции внутреннего PR и слухам внутри и вне организации, поскольку именно от высказываний сотрудников, а не от официальных оценок и рейтингов в значительной степени зависит имидж компании на рынке труда.

Имидж неразрывно связан и с организационной культурой компании. Существует мнение, что организационная культура компании должна соответствовать ее рыночному бренду, вернее бренд компании и ее организационная культура должны быть одним целым, иначе нельзя говорить о целостном восприятии компании потребителями и поддержании бренда, — ведь наши сотрудники, поставщики и дистрибьюторы также являются нашими клиентами, только внутренними. Соответственно их восприятие компании не должно быть в корне отличным о того, что пропагандируется вовне. В этом случае можно говорить о появлении своеобразной «корпоративной религии» [Кунде, 2005], приверженность которой позволяет совершить настоящий прорыв в деятельности компании. Примером тому может служить опыт компании SAS, которая не только выжила в трудных условиях, но и значительно обогнала своих конкурентов благодаря приверженности слогану «Лучшая авиалиния для бизнесменов».

Важной функцией HR-менеджмента является и управление талантами компании. Очень много говорится о том, что ими надо управлять, их надо буквально «выращивать на корпоративных полях», но кто такие эти таланты, никто достоверно ответить, к сожалению, не может. Все авторы сходятся во мнении, что талант — это тот, кто показывает выдающиеся результаты. Но, как справедливо отмечают Алан Роберт-сон и Грэм Эбби, это утверждение не всегда справедливо, тем более что эффективность скорее является зависимой переменной от других свойств личности: «Талант должен демонстрировать изобретательность и оригинальность. От талантливых людей мы ждем не только достижения высоких результатов, они должны быть новаторами, способными поступать нестандартно» [Робертсон, 2004, с. 23]. А значит, для того чтобы в компании стало больше талантливых людей, необходимо развивать творчество и поощрять нестандартный подход к решению проблем.

Ответственность за развитие талантов также ложится на специалистов по управлению персоналом. Именно они должны будут разрабатывать программы поощрения креатива и развития творческих способностей сотрудников.

1.2. Человеческие ресурсы компании как объект HR-менеджмента

В литературе по экономике труда (англ. labor economic) и управлению

персоналом (англ. personal management) [Генкин, 2008; Герчиков, 2008; Комиссарова, 2002; Олегов, 2002; и др.] используются близкие, хотя далеко не идентичные понятия «персонал», «кадры», «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «человеческий фактор», «трудовой потенциал», «человеческие ресурсы». Рассмотрим содержание данных понятий.

Персонал фирмы (от лат. personalis — личный) представляет собой

совокупность физических лиц, состоящих с фирмой в трудовых отношениях, регулируемых договором найма.

К признакам персонала принято относить следующее:

•наличие надлежащим образом оформленных трудовых отношений с работодателем; •обладание определенными качественными характеристиками (профессией,

специальностью, компетентностью, квалификацией и т. п.); •целевую направленность деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения целей организации.

Не относят к персоналу компании акционеров, не состоящих с ней в трудовых отношениях, членов совета директоров (наблюдательного совета) компании, частных предпринимателей и лиц, занимающихся индивидуальной трудовой деятельностью («кустарей»), а также занятых на так называемых семейных предприятиях, поскольку все они свое вознаграждение за труд получают из дохода, остающегося в распоряжении компании после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Таким образом, в наиболее общем виде понятие «персонал» охватывает всю совокупность наемных работников компании (включая временных работников, совместителей, а также работающих собственников и совладельцев фирмы), выполняющих определенные задачи в процессе достижения целей компании. С учетом наличия социальной общности работников компании в функции управления персоналом включается не только индивидуальная кадровая работа (управление индивидом), но и кадровая политика (управление коллективом) организации.

С понятием «персонал» часто ассоциируют категорию «кадры», что, в принципе, возможно, хотя ее содержание имеет свою специфику. Под

кадрами (фр. cadres) понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников компании. Данная категория характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных в трудовой коллектив для достижения общих целей организации. В отличие от персонала к кадрам не относят временных работников и совместителей, а также внештатных сотрудников.

Под рабочей силой понимается совокупность физических и умственных способностей человека, которые используются им для производства материальных благ и услуг.

Понятие «трудовые ресурсы» характеризует потенциальную рабочую силу

компании как часть трудовых ресурсов страны. Данное понятие было введено в 1922 г. академиком С. Г. Струмилиным в статье «Наши трудовые ресурсы и перспективы» и использовалось советскими плановыми органами как экономическая и планово-учетная категория, воплощающая единство людей как личностных факторов производства и субъектов производственных отношений [Струмилин, 1982]. В большей степени данное понятие приемлемо для рассмотрения демографических аспектов занятости, при которой трудовые ресурсы рассматриваются как пассивные объекты управления, не проявляющие творчества, инициативы, собственных мотивов и интересов.

Начиная с 1960-х гг. в отечественной экономической литературе стало активно использоваться понятие «человеческий фактор». В словарях термин «фактор» определяется как причина, движущая сила чего-либо. По мнению академика Т. И. Заславской, человеческий фактор представляет собой систему взаимодействующих, занимающих разное положение классов, слоев и групп, деятельность и взаимодействие которых обеспечивают прогрессивное развитие общества [Заславская, 1997]. Это определение указывает на решающую роль человека в повышении эффективности производства и выдвигает на первый план задачу создания необходимых условий для развития профессиональных и творческих способностей людей. Таким образом, понятие «человеческий фактор» более современно по сравнению с понятиями «рабочая сила» и «трудовые ресурсы». Вместе с тем термин «человеческий фактор» содержит определенную ограниченность, обусловленную технократическим подходом к развитию производства, в рамках которого люди рассматриваются не как самостоятельная ценность, а как внешняя движущая сила производства.

Дальнейшее познание человеческого фактора в процессе производства привело к введению в научный оборот категории «трудовой потенциал». Понятие «трудовой потенциал» характеризует не только возможности человека, но и наличие у него определенных созидательных способностей (от лат. potentia — возможность), которые при необходимости могут быть им реализованы. «Трудовой потенциал» отражает не только способности и нереализованные возможности, но и будущие трудовые резервы, которые необходимо создавать в долгосрочной перспективе как конкурентные преимущества организации в сложной рыночной среде.

В 1950-60-е гг., когда под воздействием научно-технического прогресса экономику развитых стран охватили структурные изменения,появляется новое понятие — «человеческий капитал». Развитие теории «человеческого капитала» отражено в работах лауреатов Нобелевской премии С. Кузнеца, Т. Шульца, Г. Беккера и многих других экономистов. В своем классическом труде «Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ со специальным обращением к образованию» Гэри Беккер определяет понятие «человеческий капитал» как «комплекс приобретенных и унаследованных качеств, как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и

другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для производства товаров и услуг» [Беккер, 2003].

В зависимости от субъектов инвестирования в человеческий капитал можно выделить следующие группы инвестиций:

1)индивидуальные вложения, идущие на получение человеком определенного набора знаний и навыков, на медицинское обслуживание; 2)семейные инвестиции, т. е. затраты родителей на воспитание и обучение своего ребенка;

3)инвестиции компаний в профессиональную подготовку и повышение квалификации своих работников.

Наращивание человеческого капитала сходно с процессом аккумулирования физического и финансового капиталов и требует отвлечения средств от текущего потребления с целью получения денежных доходов в будущем.

Основными отличиями данного вида активов от других являются следующие:

•человеческий капитал не может быть куплен или продан, он лишь «сдается в аренду» на определенное время (срочный характер трудовых отношений); •человеческий капитал требует постоянного обновления (обучения); •человеческий капитал чувствителен к способу обращения с ним; •производительность отдельного работника обычно зависит от множества взаимосвязей между ним и другими работниками, определяемых, как правило, организационной культурой; •человеческий капитал изменяет свои внутренние характеристики в процессе движения.

Но как финансовые или физические, так и человеческие активы воплощают в себе потенциал генерировать стоимость.

Начиная с середины 1980-х гг. для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве используется термин «человеческие ресурсы» (англ. human resources). Определяя категорию «человеческие ресурсы», не следует противопоставлять ее понятиям «трудовой потенциал», «человеческий фактор», «кадры» и «персонал» (часто в экономической литературе они употребляются как синонимы). Человеческие ресурсы — это термин, характеризующий персонал организации с точки зрения его качества.

В рамках HR-менеджмента персонал рассматривается теперь как достояние компании, важный и дефицитный актив, используемый ею в конкурентной борьбе, который надо размещать, мотивировать, развивать и т. д. Как отмечает О. А. Сочивкина, отношение к персоналу как к ресурсу морально устарело, так как ресурсы вне рабочего процесса, в котором они используются, не имеют никакой ценности, тогда как активам свойственна ценность, не обязательно связанная с этим процессом [Сочивкина. Режим доступа: http://www.rb- edu.ru/library/ articles/articles_8868.html]. Возможность эффективного

использования человеческого ресурса связывается с новой кадровой политикой, ориентированной на удовлетворение потребностей и интересов работников, с социальным партнерством, ориентацией на увязывание личных и организационных целей. В этом контексте управление человеческими ресурсами рассматривается как деятельность, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для реализации как общеорганизационных, так и их личных целей.

Персонал компании классифицируют по различным основаниям:

1)по месту в управленческой структуре персонал подразделяют на:руководителей (высшего звена, среднего звена и линейных), специалистов (юристов, экономистов, психологов, маркетологов и пр.), технический персонал, рабочих (основных, вспомогательных), обслуживающий персонал

(уборщиков, грузчиков и т. п.);

2)в зависимости от характера деятельности персонала в международной практике принято выделять: работников управления (так называемые «белые воротнички») — менеджеров высшего, среднего и низшего звена, а также инженерно-технических работников (ИТР) и офисных служащих; рабочих, занятых физическим трудом («синие воротнички»), и работников социальной инфраструктуры («серые воротнички»)',

3)по уровню квалификации выделяют, например, рабочих 1-6 разрядов; 4)по половозрастной структуре — мужчины, женщины; работники разных возрастных групп;

5)по стажу работы — общему и специальному, работники с общим или специальным стажем работы (1 год, 5,10, 25 лет и т. д.); 6)в зависимости от типа трудового договора, посредством которого

оформлены отношения с работником, выделяют постоянных, временных, сезонных работников, атакже работников-совместителей. К постоянным относятся работники, поступившие на работу без указания срока (бессрочно); к временным — поступившие на работу на определенный срок, но не свыше двух месяцев (для замещения отсутствующих работников, за которыми сохраняется их место работы, — не более четырех месяцев); к сезонным — поступившие на работу на период сезонных работ (например, сплав леса) на срок, не превышающий шести месяцев. Совместителями являются работники, для которых данная работа не является основной;

7)по уровню образования — работники с ученой степенью, высшим, неоконченным высшим, средним специальным, средним, неоконченным средним образованием и т. д.

Персонал фирмы имеет определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые достаточно хорошо описаны в литературе по экономике предприятия [Балашов, 2010].

Количественная характеристика персонала фирмы в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная

численность работников.

Качественная характеристика персонала фирмы определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ. К качественным характеристикам персонала фирмы относят следующие:

•экономические (сложность труда, квалификация работника, отраслевая принадлежность, условия труда, трудовой стаж); •личностные (дисциплинированность, наличие навыков, добросовестность, оперативность, творческая активность);

•организационно-технические (привлекательность труда, его техническое оснащение, уровень технологической организации производства, рациональная организация труда); •социально-культурные (коллективизм, социальная активность, общекультурное и нравственное развитие).

Структурная характеристика персонала определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников фирмы. В зависимости от выполняемых функций работники производственной организации разделяются на несколько категорий и групп (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Структурная характеристика персонала производственной компании

Работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений культуры, состоящих на балансе компании, относятся к

непромышленному персоналу.

Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т. е. занятые основной производственной деятельностью представляют собой промышленно-производственный персонал. К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и

обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств фирмы.

Работники промышленно-производственного персонала подразделяются на две основные группы — рабочие и служащие.

К рабочим относятся лица, непосредственно занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и др. В свою очередь, рабочие обычно подразделяются на основных и вспомогательных.

В группе служащих обычно выделяются такие категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие. Отнесение работников фирмы к той или иной группе определяется классификатором профессий рабочих, должностей и тарифных разрядов служащих, имеющих, по существу, значение общероссийского государственного стандарта.

Круководителям относятся работники, занимающие должности руководителей фирмы и ее структурных подразделений, а также их заместители по следующим должностям: директора, начальники, управляющие, заведующие на предприятии, в структурных единицах и подразделениях; главные специалисты (главный бухгалтер, главный инженер, главный механик, главный технолог, главный экономист и др.).

Кспециалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими,

экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности.

Ксобственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку

иоформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (секретари, офис-менеджеры, агенты, кассиры, контролеры, учетчики и др.).

Профессионально-квалификационная структура кадров формируется под воздействием профессионального и квалификационного разделения труда на профессии, специальности и уровни квалификации.

Под профессией при этом подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков.

Под специальностью — вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Специальность определяет вид трудовой деятельности в рамках одной и той же профессии. Например, экономисты (профессия) подразделяются на плановиков, финансистов (специальность) и т. д. Профессия токаря подразделяется по специальностям: токарь-карусельщик, токарь-расточник и т. п. Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, т. е. степенью овладения работниками