2.2.3.Рыночная позиция фирмы

2.2.3.1.Матрица Бостонской консультативной группы

Матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ) представляет собой удобный прием идентификации рыночной позиции. В матрице БКГ используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности. В результате получаем таблицу с двумя входами (рис. 2.4), разбитую линиями раздела на четыре квадранта.

Высокий	Звезды	Дикие кошки
Рост объема спроса
Низкий
	Дойные коровы	Собаки

Высокая Низкая

Доля рынка по сравнению с долей ведущего конкурента

Рис.2. 4. Матрица БКГ

Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки. Матрица выделяет четыре характерные рыночные ситуации: “звезды”, “дойные коровы”, “дикие кошки” и “собаки”.

“Звезда’’ занимает лидирующее положение на рынке. Их оберегают и укрепляют. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. “Звезда” дает значительные прибыли, требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста.

“Дойная корова” занимает лидирующее положение в зрелой или сокращающейся отрасли. “Дойные коровы” обычно имеют преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработку товаров “дойная корова” дает прибыли больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке. Необходим сильный контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы.

“Дикие кошки” незначительно воздействуют на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. “Дикие кошки” подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в “звезды”.

“Собаки”. Длительно присутствуют на рынке, но не привлекают достаточного количества потребителей, отстают от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т.д. Необходимо по возможности избавляться от “собак”, если нет веских причин для их сохранения.

Пунктирная линия показывает, что “дикие кошки” могут стать “звездами”, а “звезды” превращаются в “коров”. Сплошная линия показывает перераспределение средств от “дойных коров”.

Матрица БКГ помогает выполнению двух важных функций: принятию решений о намечаемых позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем. Практика использования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определении стратегических позиций и распределении стратегических ресурсов. Но опыт также показал, что матрица БКГ применима лишь при весьма специфических условиях.

1. Дальнейшие перспективы роста СЗХ должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожидать, что рассматриваемая СЗХ в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок. Но в том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и/или значительная дестабилизация условий, измерение перспектив при помощи лишь показателя роста дает результаты не только неточные, но и опасные.

2. Внутри данной СЗХ развитие конкуренции должно идти таким образом, чтобы для определения прочности позиций фирмы как конкурента было достаточно одного показателя - относительной доли рынка. Это справедливо для фазы G₁ при условиях, что технология стабильна, спрос растет быстрее предложения и конкуренция не слишком остра. Но когда эти условия отсутствуют и/или данная область деятельности находится в фазах G₂ или М, успешная конкуренция зависит от других факторов. Примером может служить утрата фирмой “Дженерал Моторз” главенствующих позиций на рынке в результате перехода на технологию выпуска небольших автомобилей.

Из приведенных выше замечаний следует вывод: перед обращением к матрице БКГ необходимо убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и что относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке.

Если перспективы и условия конкуренции сложнее, то необходимо применять более сложные инструменты оценки.