Различают факторы прямого и косвенного воздействия внешней среды.

К факторам прямого воздействия относят (фaктopы, кoтopыe нeпocpeдcтвeннo влияют нa дeятeльнocть opгaнизaции):

1) закон (Законы и государственные органы влияют на организацию, так как каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческим объединением);

2) поставщиков (Поставщики осуществляют поставки материалов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы. Поставщики - очень сильный фактор. От качества поставщиков (комплексный показатель) зависит жизнеспособность многих организаций);

3) конкурентов (Руководство каждой организации четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то долго на рынке товаров или услуг не просуществуешь. Иногда не потребители, а именно конкуренты (качеством своей продукции и своими затратами на их производство) определяют, какие продукты деятельности организация сможет продать и по какой цене);

4) потребителей (Существование организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы);

5) профсоюзы.

К факторам косвенного воздействия относят:

1) состояние экономики (Состояние мировой экономики влияет, как правило, на стоимость сырьевых ресурсов. Состояние экономики определяет платежеспособность населения, цену кредитов и многое другое);

2) научно-технический прогресс;

3) политику (настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, обязательной сертификации, тенденции в соотношении цен и зарплаты);

4) социально-культурный фактор (жизненные ценности, национальные традиции населения, независимые средства массовой информации);

5) международный фактор.

Б-10. Содержательные теории мотивации.

В процессе изучения вопроса, каким образом можно побудить человека достигать целей, не всегда совпадающих с его личными целями, возник ряд мотивационных теорий.

Различают две группы таких теорий:

содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации.

В основе содержательных теорий мотивации находятся потребности человека, то есть ощущение нехватки чего-то, без чего он ощущает состояние дискомфорта, внутреннего и внешнего неравновесия, которое он желает преодолеть.

Потребности могут быть

-врожденными (потребности в пище, воде, тепле)

- первичными (естественного происхождения) и приобретенными (социальными).потребности в общении, получении знаний, самореализации.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

-теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;

-теория ERG, разработанная Альдерфером;

-теория приобретенных потребностей МакКлелланда;

-теория двух факторов Герцберга.

Теория Маслоу У человека, согласно его концепции, с рождения последовательно появляются и сопровождают личностное взросление следующие потребности: физиологические потребности, потребность в безопасности, социальные потребности, потребности в уважении, потребности самовыражения.

Позже К. Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, предложив выделить три основные группы потребностей: экзистенциальные, социальные, развития. В отличие от Маслоу, Альдерфер отрицал иерархическое строение потребностей и необходимость их строго последовательного удовлетворения (например, человек может стремиться к развитию, даже если его потребности не удовлетворены).

В теории Мак-Клелланда выделяются три типа потребностей – власти, успеха и причастности.

Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы:

-факторы, удерживающие на работе (условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.),

- факторы, мотивирующие к работе (признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста).

Б-11. Процессуальные теории мотивации

В процессе изучения вопроса, каким образом можно побудить человека достигать целей, не всегда совпадающих с его личными целями, возник ряд мотивационных теорий.

Различают две группы таких теорий:

содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

В современной управленческой практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно описывают процесс мотивации:

-Теория ожидания В. Врума

-Теория справедливости Адамса

-теория постановки целей Локка

- Комплексная теория Портера-Лоулера

Теория ожидания утверждает: для того, чтобы вознаграждение подтолкнуло человека к деятельности, человек должен верить, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения.

Теория справедливости состоит в том, что люди пытаются поддерживать баланс между усилиями, которые они вкладывают в работу, и достигнутыми результатами.

Теория постановки целей - люди ставят перед собой задачи и имеют мотивацию работать над их выполнением, поскольку достижение целей вознаграждается.

Комплексная теория Портера-Лоулера- можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

Б-12. Конфликты-сущность, причины, управление конфликтами

Конфликт— это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые м/ быть конкретными лицами или группами, и каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Виды конфликтов:

По субъектам конфликтного взаимодействия

Внутриличностные- явл. следствием внутренних противоречий, разрешить которые человек не может в силу ряда обстоятельств

Межличностные - в результате столкновения целей и мотивов поведения двух человек (например борьба подчиненных за внимание руководителя, распределение ресурсов)

Между личностью и группой- возникающие между руководителем и персоналом или между рядовым работником и колл-м (перевыполнение норм одним чел-м против группы вызовет ответное действие группы).

Межгрупповой- между структурными подразделениями.

Формы проявления конфликта:

1) забастовка, сопровождающаяся высказыванием определенных требований; 2)саботаж – невыполнение произ-х требований при формальном продолжении работы;

3)формы пассивного сопротивления: сознательное снижение индивидуальной произво-ти.

Виды конфликтов в зависимости от последствий для организации:

Функциональные (конструктивные к.) способствуют решению возникающих проблем, развитию соц. системы и протекают на фоне сохранения хороших отношений между оппонентами.

Деструктивные к- разрушают социальную систему, снижают конкурентоспособность орг-и, препятствуя достижению ее целей, ; ухудшается взаимоотношение среди сотрудников; возникает атмосфера недоверия

Виды конфликтов с точки зрения возникновения:

-объективные к – в основе объективная причина (различие в целях, ценностях, методах поведения; различие в уровне образования и квалификации; плохая обратная связь).

-эмоциональные причины ( в основе эмоции)

По направленности:

горизонтальные (статус конфликтующих сторон примерно одинаковый); вертикальные (между руководителем и подчиненным)

Способы разрешения конфликтов м/ разделить на две группы: структурные и межличностные.

1)Структурные (административные) способы: -разъяснение требований. Руководитель разъясняет перечень требований, предъявляемых к данному виду работ либо к должности подчиненного; формулирует задания; использует механизм наказаний и вознаграждений.

-иерархия подчинения. Использование реальной власти, соответствующей должностному статусу руководителя

2) Межличностные к- Выбор стратегии поведения личности в конфликте определяется спецификой его предмета, ценностью межличностных отношений для субъектов конфликта и их индивидуально-психологическими особенностями.

Б-13. Типы организационных структур управления и их характеристика

Организационная структура управления - форма разделения труда по управлению предприятием.

Типы организационных структур

Все многообразие структур можно разбить на две большие группы:

-Бюрократические структуры (хар-ся высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала)

Линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная структуры

-Адаптивные (ограниченные) структуры (более гибкие в управлении)

Матричная, проектная, бригадная структуры.

1. Линейная структура хар-ся четким единоначалием. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный полномочиями и ответственностью за свой отдел. Вышестоящие руководство не может отдавать распоряжения подчиненным отдела, минуя их непосредственного руководителя. Эта структура распространена в малом и среднем бизнесе. Достоинства: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей. Недостатки: высокие требования к знаниям руководителей, перегрузка их информацией.

2. Функциональная – структура предполагает специализацию каждого органа управления на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Структура уместна при управлении орг-ии с массовым или крупносерийным типом производства; стандартных управленческих решений. Недост-ки: длительная процедура принятия решений; дублирование и несогласов-ть указаний получаемых работниками.

3. Линейно-функциональная.- применяя эту структуру, предприятие обеспечивает разделение управленческого труда, поскольку линейные звенья управления непосредственно принимают решения, а функ-ые – консультируют, разрабатывают конкретные вопросы и готовят решения, программы, планы.

Достоинства: освобождение линейных руководителей отрешения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением. Недостатки: узкая специализация каждого звена; плохое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению не только стратегических, но и множества оперативных задач.

3. Дивизиональная структура – управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами при такой структуре управления становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Достоинства: структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же времени, сколько ему уделяет небольшая фирма.

недостатки: увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. Структура наиболее эффективна в международных масштабах.

4. Линейно-штабная представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер. Область применения: средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек; эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.

Штабные структуры создаются в следующих случаях: ликвидация последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф; освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия; решение внезапно возникшей неординарной задачи.

Адаптивные (органические) структуры. В рыночных условиях, когда факторы внешней среды меняются очень быстро, организации используя бюрократические структуры, не имеют возможности эффек-но реагировать на происходящие изменения. Более гибким типом орг. структур явл адаптивные структуры.

1.Матричная структура построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали т.е кадры подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю функциональных отделов.

Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе, а руководитель подразделения решает, кто и когда будет выполнять определенную работу.

2.Проектные орг-ые струк-ы - это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Смысл их состоит в том, чтобы в одну команду собрать самых квалифицированных сотрудников орган-и для осущ-я сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Назначается руководитель проекта, который концентрируется исключительно на нем. Когда проект завершен, команда распускается.

Б-14.Влияние и власть, формы власти.

Власть- это возможность оказывать определенное влияние (воздействие) на поведение людей с помощью права распоряжаться чем – либо, авторитета, подчинения своей воле.(угроза увольнения) В свою очередь, влияние - поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действие другого человека. (просьба, физическая угроза)

Руководитель д/обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деят-ти. Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь основу власти.

Формы власти и влияния

Власть может принимать разнообразные формы, Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти.

1.Власть, основанная на принуждении- с помощью страха.

2.Власть, основанная на вознаграждении -с помощь позитивной поддержки. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3.Экспертная власть (основанная на авторитете и знаниях) – с помощью веры в успех. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера)- с помощью личных качеств лидера. Хаара-ки или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть – с помощью традиций власти. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг - подчиняться им. Законную власть очень часто называют традиционной властью, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.

Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

Б-15. Стиль управления: сущность, факторы, классификация

Управление (Руководство) - умственный и физический процесс, приводящий к выполнению подчиненными официальных поручений менеджера и решению поставленных задач. Успех любого индивида как руководителя зависит прежде всего от ситуации, в которой он действует.

Сущность управления:

— побуждение служащих работать на предусмотренном уровне;

— создание такой структуры, в которой были бы четко очерчены роли и задачи работников;

— установление прямой связи между вознаграждением работника и достижением цели.

Стиль управления- это совокупность приемов поведения руководителя по отношению к подчиненным, с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий) Руководство явл. сложной функцией, цель которой — побудить людей работать эффективно и с желанием.

Сyщecтвyeт три стиля управления:

aвтopитapный; дeмoкpaтичecкий; либepaльный.

1. Автopитapный cтиль –руководитель сосредоточивает власть в своих руках и не допускает других к участию в принятии решений. В дaннoм cлyчae иcпoльзyeтcя кoмaндный мeтoд yпpaвлeния. Автopитapный cтиль yпpaвлeния нeoбxoдим в кpизиcнoй cитyaции, кoгдa peшeния дoлжны пpинимaтьcя быcтpo и быть чeткo cкoopдиниpoвaны, чтo знaчитeльнo зaтpyдняeтcя в ycлoвияx кoллeктивнoй дeят-ти пo paзpaбoткe peшeний.( при пожаре) Пoлoжитeльныe мoмeнты: нe тpeбyeт ocoбыx мaтepиaльныx зaтpaт; пoзвoляeт быcтpee нaлaдить взaимoдeйcтвиe мeждy coтpyдникaми и пoдpaздeлeниями.

Отpицaтeльныe мoмeнты: пoдaвляeт инициaтивy; тpeбyeт гpoмoздкoй cиcтeмы кoнтpoля зa paбoтoй пepcoнaлa; пoвышaeт cтeпeнь бюpoкpaтизмa.

2. Дeмoкpaтичecкий cтиль пpeдпoлaгaeт дeлeгиpoвaниe pyкoвoдитeлeм чacти cвoиx пoлнoмoчий пoдчинeнным и пpинятиe peшeний нa кoллeгиaльнoй ocнoвe, но последнее слово всегда останется за ним Он aктyaлeн пpи cтaбильнoй paбoтe пpeдпpиятия и cтpeмлeнии eгo к внeдpeнию иннoвaций. Пoлoжитeльныe мoмeнты: cтимyлиpyeт твopчecкyю дeят-ть; cнижaeт нeдoвoльcтвo coтpyдникoв oт пpинятыx peшeний, тaк кaк oни пpинимaютcя coвмecтнo; пoвышaeт мoтивaцию тpyдa; yлyчшaeт пcиxoлoгичecкий климaт нa пpeд-ии и yдoвлeтвopeннocть oт выпoлнeннoй paбoты.

Отpицaтeльныe мoмeнты: нeт жecткoгo цeнтpaлизoвaннoгo кoнтpoля; oтвeтcтвeннocть зa выпoлнeниe мoжeт дoлгo пepeклaдывaтьcя; зaтягивaeтcя пpoцecc пpинятия peшeний и иx выпoлнeния.

3. Либepaльный cтиль пpeдcтaвляeт coбoй yпpaвлeниe бeз yчacтия pyкoвoдитeля. Рaбoтники пpeдocтaвлeны caми ceбe, пpиxoдитcя paccчитывaть нa иx диcциплиниpoвaннocть. Такой подход поощряет членов коллектива к творческому самовыражению, но он может оказать негативное влияние, если коллектив преследует цели, не совпадающие с целями организации. Ни один руководитель не придерживается постоянно лишь какого-то одного стиля управления, так как каждая ситуация требует своего стиля. Выбор лучшего подхода зависит от личности руководителя, профессионального мастерства, потенциала персонала и от тех проблем, которые приходится решать орг-ии в определенный момент времени.