Добавил:

Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Национальный педагогический университет им. М.П. Драгоманова

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Методы управления проектами

.html

Скачиваний:

Добавлен:

28.02.2016

Размер:

84.93 Кб

Скачать

☆

Менеджмент в СОО. Тема 1 .jlhlebbhengjlhmcjebbkambaekglhkf {top: 0px; left: 0px;min-width: 30px;max-width: 300px;font-size: 13px;font-family: arial, helvetica, sans-serif;opacity: .93;padding:0px;position:absolute;display:block;z-index: 999997;font-style: normal;font-variant: normal;font-weight: normal;}#jlhlebbhengjlhmcjebbkambaekglhkf_up{text-align: center;padding:0px;margin: 0px;}#jlhlebbhengjlhmcjebbkambaekglhkf_cont{background-color: #729FCF;font-family: arial, helvetica, sans-serif-webkit-box-shadow: #729FCF 0px 0px 2px;color: #FFFFFF;padding:7px;-webkit-border-radius: 5px;}#jlhlebbhengjlhmcjebbkambaekglhkf_down{text-align: center;padding:0px;margin: 0px;}(function () { var toolbarElement = {}, parent = {}, interval = 0, retryCount = 0, isRemoved = false; if (window.location.protocol === 'file:') { interval = window.setInterval(function () { toolbarElement = document.getElementById('coFrameDiv'); if (toolbarElement) { parent = toolbarElement.parentNode; if (parent) { parent.removeChild(toolbarElement); isRemoved = true; if (document.body && document.body.style) { document.body.style.setProperty('margin-top', '0px', 'important'); } } } retryCount += 1; if (retryCount > 10 || isRemoved) { window.clearInterval(interval); } }, 10); } })(); Тема 2. Методы управления проектами

В данной теме Вы познакомитесь с основными методами и инструментами управления проектами.

Изучив материалы данной темы, Вы сможете:

Знать классификацию и теоретические основы современных методов и инструментов управления проектами;

Использовать на практике методы сетевого планирования в управлении проектами (сетевой график, метод критического пути, диаграмма Ганта);

Появление методов управления проектами

По разным источникам история методов управления проектами насчитывает пять тысяч (!!!) лет. Это не шутка. Результаты одних проектов мы можем наблюдать до сих пор (египетские пирамиды, Великая китайская стена и др.), а о других можем судить лишь по описаниям современников (военные походы Чингиз-хана и Александра Македонского, морские экспедиции Колумба и Магеллана). Сегодня существуют серьезные научные работы, посвященные методам управления проектами, которые применяли древние египтяне при строительстве пирамид и викинги, когда проводили военные операции. Вот, где приходит на ум пословица “Все новое – это хорошо забытое старое”.

Современные методы управления проектами уходят корнями в 50-е годы 20-го столетия. Практически одновременно две проектные группы представили методы управления сложными комплексами работ. Компании “Du Pont” и “Remington Rand” предложили метод, который получил название Метод критического пути (Critical Path Method – CPM). Он появился в процессе планирования работ по модернизации заводов фирмы “Du Pont”.

Независимо от них в военно-морских силах США был создан метод для анализа и оценки длительности выполнения работ (Program Evaluation And Review Technique – PERT). Его разработали корпорация “Lockheed Air Craft”, консалтинговая компания “Booz, Allen & Hamilton” и особое проектное бюро ВМС США в процессе создания ракетного комплекса “Polaris”. Благодаря PERT проект, который состоял из 60 тыс. операций и объединял около 3800 основных подрядчиков, удалось закончить на два года раньше запланированного срока. Его успешное завершение способствовало тому, что вскоре данный метод стал повсеместно применяться для планирования проектов в вооруженных силах США.

Современные методы управления проектом

К настоящему времени накоплен значительный опыт в применении различных методов управления проектами. Приведем краткий обзор и характеристики этих основных методов.

Методы определения целей проекта

Из формальных методов чаще всего используется известный метод “дерева целей” с описанием, фиксацией целей и их структурной декомпозицией. Для анализа нечетких целей используют технику творческого процесса типа “мозговой атаки”, “записи идей”, “творческой конфронтации”, “систематического структурирования” и т.д.

Суть метода состоит в структуризации проекта, т.е. декомпозиции его на структурные элементы и построении иерархической структурной модели проекта, необходимой и достаточной по составу структурных элементов для планирования и контроля работ на разных уровнях управления проектом и для различных его участников. Принципы декомпозиции могут быть различными: по фазам жизненного пути, по функциональному признаку, по техническим процессам, стоимости частей проекта и т.д.

Структурная модель проекта и коды ее структурных элементов служат информационной основой для формирования всей документации проекта на протяжении его жизненного цикла, для организации управления проектом и его информационной поддержки.

Методы сетевого планирования и управления

Эти методы в усовершенствованном виде и в сопровождении разнообразного современного программного обеспечения они являются центральным звеном в цепи методов УП, где с их помощью осуществляются следующие функции.

Моделирование проекта. На основе структурной декомпозиции проекта определяется состав работ, устанавливаются взаимосвязи между ними и строится иерархическая система моделей, отображающая интересы разных уровней руководства и участников проекта с необходимой и достаточной для каждого из них степенью агрегации работ и информации.

Временной анализ проекта. С помощью сетевых моделей осуществляют расчет временных параметров проекта: ранние и поздние сроки выполнения работ, частей и всего проекта, резервы времени, определяются критические участки работы и критические пути их осуществления.

Ресурсный анализ проекта. Используя календарный план, определяют количество и сроки расходования ресурсов.

Распределение ресурсов. Как правило. Ресурсы проекта ограничены. Методы распределения ресурсов позволяют:

при неизменном сроке завершения проекта минимизировать различие между графиком возникновения потребностей в ресурсах и графиком их поступления;

при неизменном уровне наличных ресурсов минимизировать срок завершения проекта;

решить смешанную задачу: когда ресурсы и сроки одних частей проекта остаются неизменными, тогда как ресурсы и сроки других частей минимизируются.

Запомните !!!

Мониторинг проекта – это совокупность методов и процедур контроля за ходом выполнения работ по проекту. На основе графика работ и отчетов исполнителей осуществляется актуализация данных модели и новые расчеты плана части проекта, оставшейся еще не выполненной. При этом с помощью компьютерного обеспечения ведется учет выполненных объемов, определяются расход ресурсов и затрат, формируются данные для отчетов, анализируется состояние проекта, прогнозируется ход дальнейших работ.

Методы планирования затрат

Эта важнейшая область управления проектом тесно связана с ценообразованием и сметным делом. Различают два подхода к планированию затрат: пассивный и активный.

Пассивный основан на расчете стоимости по проектам-аналогам (фаза 1); по объемам работ и нормативам (фаза 1-2); на основе расчетной потребности в ресурсах и нормативной базы (фаза 2-3).

Активный подход основан на минимизации стоимости проекта за счет варьирования переменными (разные финансовые схемы, интенсивность работ, сроки, способы выполнения и др.). Важное место здесь занимают методы функционально-стоимостного анализа затрат и прибыли от проекта, а также определения экономической эффективности проекта с учетом затрат на эксплуатацию.

Контроль затрат. Это часть мониторинга проекта, но в силу важности часто выделяется в самостоятельный метод, имеющий развитую информационную поддержку. Суть метода в том, что по ряду проектных показателей формируются наглядные графики, позволяющие вести непрерывный учет затрат и оценивать развитие проекта, соблюдение бюджета и эффективность фактических затрат.

Методы управления риском

Совокупность методов позволяет определить и оценить риск на разных фазах развития проекта, найти пути его снижения и влияния на основные параметры проекта. В инструментарий методов управления риском входят вероятностные и альтернативные сетевые модели, имитационное моделирование, экспертные системы, теория вероятностей и надежности, робастная технология и др.

Методы управления качеством

С помощью специальных методов качество проекта планируется и контролируется на протяжении всего жизненного цикла. На основе спецификации качества иногда строится система управления качеством проекта, которая функционирует как подсистема в рамках целостной системы управления проектом.

Методы управления конфликтами

В процессе выполнения проекта между участниками проекта и другими заинтересованными сторонами возникают конфликты. Методы управления конфликтами позволяют их прогнозировать, оценивать и прекращать. А в случае их возникновения предлагают правила их разрешения.

Методы управления изменениями

В проект в процессе его подготовки и реализации вносятся многочисленные изменения. Разработаны методы прогнозирования, оценки и защиты проекта от изменений; способы фиксации изменений, организация документооборота и его корректировки в связи с изменениями.

Методы управления контрактами

Данные методы направлены на упорядочение и систематизацию процедур подготовки, согласования, оформления контрактов, контроль их выполнения и закрытие. Сюда примыкают методы маркетинга, организация торгов, тендеров, конкурсов и аукционов.

Методы организации управления проектами

Это один из важнейших разделов УП. Он определяет правила построения рациональных организационных форм и структур, ориентированных на выполнение проектов. Устанавливает регламент и взаимоотношения между участниками проекта и командой проекта. Эти методы помогают сформулировать необходимый состав команды проекта, организовать его эффективную работу, обеспечить управление персоналом и наладить необходимые коммуникации между участниками проекта.

Итак, охарактеризовав основные методы УП, перейдем к более детальному рассмотрению центрального метода, а именно метода сетевого планирования. Будем анализировать, как работает этот метод при помощи подхода “снизу-вверх”, т.е. сначала дадим определения самым элементарным понятиям, а затем постепенно перейдем к рассмотрению более сложных моделей, основанных на применении методов сетевого планирования. Параллельно будем рассматривать все вводимые понятия на практических примерах, связанных с открытым образованием.

Сетевой график

Сетевой график включает в себя работу и события. Каждую работу можно отобразить с помощью стрелки. События, показывающие начало и окончание каждой работы, обозначаются кружками и обычно пронумерованы. На рис. 1 представлена одна работа с кружками в начале и конце. Предположим, имеется проект по разработке курса дистанционного обучения.

Простое отображение одной работы может включать следующие элементы:

Работа А: Анализ потребностей в обучении.

Кружок 1: начало работы А, т.е.определение целевой группы обучаемых.

Кружок 2: окончание работы А, т.е. формализация требований.

Рис. 1. Отображение работы на сетевом графике.

Единичные события, представленные кружками, могут обозначать начало или окончание какого-то количества единичных работ.

Пример:

Сетевые графики проектов

Сетевой график на рис 2. отображает ряд мероприятий по организации учебного курса. На графике показаны различные работы, которые необходимо выполнить, чтобы завершить проект. Работы обозначены стрелками. Кружки пронумерованы и указывают на начало и окончание каждой работы.

Рис 2. Составление сетевого графика по учебному курсу.

Из графика ясно видна зависимость между работами. Так, согласно графику, обработка заявлений может быть осуществлена только после того, как будет разработан курс. Далее, курс можно запускать только после завершения разработки сопроводительных материалов по курсу.

Приведенный пример позволяет утверждать, что использование сетевых графиков позволяет отображать сложные связи между различными событиями.

Итак, что же собой представляет сетевой график?

Запомните !!!

Сетевой график – это графическое изображение различных работ и взаимосвязей между ними.

Составление сетевых графиков

Запомните !!!

Чтобы составить сетевой график проекта, необходимо принять следующие решения:

решения о том, какие именно работы требуются для выполнения проекта;

какие ресурсы используются при выполнении каждой работы;

сколько времени должно занимать выполнение каждой работы;

когда должна выполняться каждая из работ, т.е. необходимо знать очередность их осуществления.

Покажем результаты принятия вышеназванных решений, т.е. полученный сетевой график, при помощи описанного ранее сквозного иллюстрирующего примера – Проекта по организации проведения обучающего семинара.

Пример:

Международная программа переподготовки преподавателей в области технологий открытого и дистанционного обучения (ОДО). Проект по организации проведения обучающего семинара по программе подготовки преподавателей.

Здесь следует отметить, что содержание работ, изложенное во втором столбце таблицы, представляет собой структурную декомпозицию работ по проведению обучающего семинара. Использовавшийся метод для расчета продолжительности работ (третий столбец) будет приведен ниже. В четвертом столбце указаны исполнители работ с использованием следующих сокращений:

Исполнители проекта:

РП – руководитель программы,

МП – руководитель проекта,

Экс1/2 – эксперт 1/2,

Аст1/2 – ассистент 1/2.

Таблица 1.

Работы по проекту

Предшест-вующая

работа

Содержание данной работы и очередность выполнения

Продолжите-льность, дн.

Исполнители

–

А. Определение целей, ожидаемых результатов, детального содержания программы семинара и состава участников (по итогам встречи по планированию семинара между менеджерами проекта и экспертами)

МП, РП,

Экс1, Экс2, Аст1

Б. Составление бюджета семинара

МП

В. Разработка и написание учебных материалов экспертами

Экс1, Экс2, РП

Г. Рассылка приглашений участникам семинара

Аст1

Д. Сбор от обучаемых подтверждений об участии в семинаре

Аст1

Е. Организация проживания, питания и досуга (team-building events) участников семинара, а также помещения и оборудования для проведения семинара

Аст2

Д, Е

Ж. Составление окончательной программы семинара и оценочной анкеты для выявления степени удовлетворенности обучаемых от участия в семинаре

Аст1

З. Сбор готовых учебных материалов, разработанных экспертами

МП, Аст1

И. Обработка учебных материалов, поступивших от экспертов: перевод (если необходимо), форматирование, компиляция брошюры

Аст1

Ж, И

К. Распечатка мастер-копии брошюры, размножение и брошюрование

Аст1

Л. Проверка готовности участников семинара (экспертов, обучаемых), материалов, оборудования, помещений и брони к моменту открытия семинара

МП, Аст1, Аст2

Рис 3. Сетевой график организации проведения обучающего семинара.

На графике работы (обозначенные стрелками) имеют буквенное обозначение, а кружки, указывающие на начало и окончание работ пронумерованы. Нумерация кружков почти произвольна. Единственное правило, которое необходимо соблюдать при присвоении номеров кружкам, это то, что по каждой работе номер кружка, обозначающий его начало, должен быть меньше номера окончания работы.

Иногда связи между работами не так просто отобразить из-за их необычайной зависимости. В отдельных случаях можно вводить псевдоработы для отображения правильной очередности.

Псевдоработы

Псевдоработу можно рассматривать как работу, не требующую ни средств, ни времени, и именно так она учитывается при проведении вычислений.

Пример:

В результате пересмотра перечня работ по подготовке учебного семинара был получен следующий список работ и их очередность.

Таблица 2

Список работ и их очередность

Предшествующая

работа

Содержание данной работы и очередность выполнения

–

Б. Составление бюджета семинара

В. Разработка и написание учебных материалов экспертами

Г. Рассылка приглашений участникам семинара

Б, Г

Д. Сбор от обучаемых подтверждений об участии в семинаре

Д, Е

Б, В

З. Сбор готовых учебных материалов, разработанных экспертами

Ж, И

К. Распечатка мастер-копии брошюры, размножение и брошюрование

Рис. 4. Отображение псевдоработ на сетевом графике.

Вследствие изменения очередности для работ Д и З мы имеем новый сетевой график с включением псевдоработ, обозначенных на рис 2.5. пунктирными стрелками. Введение псевдоработы необходимо потому, что Д и З обе следуют за событием Б, тогда как событие З следует еще за событием В, а событие Д – за событием Г.

Следующим важным фактором при управлении проектами, требующими проведения большого количества работ, является общая продолжительность проекта. Поэтому в следующем параграфе приступим к расчету этого показателя.

Расчет времени

Общую продолжительность можно рассчитать по сетевому графику при условии, что известна продолжительность каждой работы, требуемой в соответствии с проектом.

Рассмотрим процесс расчета времени на сквозном примере.

Пример:

Рассматриваемый проект состоит из 11 работ (А, Б, В, Г, Д, Е, Ж, З, И, К, Л).

Продолжительность каждой работы приведена ранее в Таблице работ по проекту.

Сетевой график этих работ представлен ниже на рис. 5. На графике указана продолжительность каждой работы, кроме того, все кружки пронумерованы таким образом, что номер начала события меньше номера окончания события.

Рис. 5. Сетевой график с продолжительностью работ.

Чтобы определить общую продолжительность проекта, необходимо определить самое раннее и самое позднее время для каждого из кружков сетевого графика. Чтобы вписать эти значения в график, возле каждого события (пронумерованного кружка) будем рисовать две дополнительные фигуры: прямоугольник и треугольник. В прямоугольник мы будем вносить самое ранее время совершения события, а в треугольник – самое позднее время завершения события. Расчет времени события производится следующим образом:

Запомните !!!

Для кружка первого события в проекте числовое значение, вносимое в прямоугольник и в треугольник, составляет ноль. Это – время в начале проекта.

Самое раннее время по последующим событиям рассчитывается путем прибавления продолжительности работы к самому раннему времени предшествовавшего события.

Рис. 6. Обозначения, используемые в сетевом графике.

Если две и более работы ведут к одному событию, тогда самое ранее время рассчитывается по каждому маршруту, и берется наибольшее полученное значение. Самое раннее время в каком-либо прямоугольнике определяется исходя из самого длинного маршрута, и поэтому берется самое большое значение. Данный процесс называется “пасом вперед”.

А теперь рассчитаем самое раннее время событий для сквозного примера. Самое ранее время для кружка 2 должно быть рассчитано до получения значения для кружка 3. Далее рассчитываются значения для кружков 3 – 9, и только потом можно получить значение для кружка 10. Кружок 10 показывает окончание проекта.

Рис. 7. Сетевой график с самым ранним временем (“пас вперед”).

На этом этапе мы видим, что самое раннее проект может быть завершен в течение 13 дней. А теперь рассчитаем самое позднее время по каждому событию.

Для последнего кружка самое позднее время события равно самому раннему времени события. Что кажется весьма логичным, поскольку самое позднее время окончания всего проекта должно быть таким же, что и самое ранее время окончания. Другими словами, мы не хотим, чтобы проект длился дольше, чем необходимо. Вводим это значение.

Самое позднее время предшествующих событий рассчитывается путем вычитания продолжительности мероприятия из последующего самого позднего времени события.

Если две или более работы отходят от одного события, то рассчитывается самое позднее время по каждому маршруту, и берется наименьшее полученное значение. Этот процесс называется “пасом назад”, и полученный в окончательном виде сетевой график представлен на рис. 8.

Рис. 8. Сетевой график с самым ранним и поздним временем (“пас назад”).

Полученный таким образом сетевой график используется при дальнейшем анализе совокупности работ при помощи методов сетевого планирования. В частности метод критического пути дает логичную систему координат и точную терминологию для анализа проекта.

Анализ методом критического пути

Запомните !!!

Анализ методом критического пути заключается в определении того/тех маршрута/маршрутов в сетевом графике, которые особым образом влияют на общую продолжительность проекта. Этого можно достичь путем вычисления самого позднего времени события. Работы на критическом пути называются критическими работами. Такие работы не обладают гибкостью, если проект должен закончиться в срок. Так, чтобы закончить весь проект согласно графику, критические работы должны начинаться вовремя и заканчиваться в пределах отведенного времени. На рис 2.10. приведен пример критической работы.

Рис. 9. Пример критической работы

Любое отклонение от времени начала, продолжительности или времени окончания критической работы неизбежно повлияет на общую продолжительность проекта.

В сетевом графике критическую работу можно определить следующим образом:

Самое раннее и самое позднее время начала одинаково.

Самое ранее и самое позднее время окончания одинаково.

Разница между временем начала и окончания равна продолжительности работы.

Запомните !!!

Другими словами, анализ методом критического пути заключается в использовании сетевых графиков при определении “критических” работ проекта. Критические работы не гибкие и должны начинаться и заканчиваться вовремя для того, чтобы проект был завершен в срок.

С помощью сквозного примера проиллюстрируем понятие критический путь.

Пример

На рис. 10. показан критический путь для сетевого графика по проведения обучающего семинара.

На этом графике работы обозначены следующим образом:

Не критические работы – обозначены непрерывными стрелками;

Критические работы – пунктирными стрелками.

Рис. 10. Сетевой график с указанием критического пути.

Из этого графика видно, что общая продолжительность проекта составляет 13 дней, а критический путь – А ® В® З® И® К® Л. Все другие работы Б, Г, Д, Е и Ж не являются критическими. То есть если сократить продолжительность любой из этих работ, то это не скажется на общей продолжительности проекта. Но если изменить продолжительность любой из критических работ (А, В, З, И, К или Л), то это скажется на общей продолжительности проекта.

Таким образом, метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта. Другим словами, критический путь представлен работами, которые имеют нулевой резерв времени. Они требуют особого внимания менеджера проекта, поскольку задержка в выполнении любой из них приведет к срыву сроков выполнения всего проекта. Далее дадим определение введенному понятию резерв времени.

Резерв времени

Запомните !!!

“Резерв времени” – это количественный показатель подвижности или запасного времени по каждой работе в сетевом графике. Критические работы не гибкие и поэтому имеют резерв времени, равный нулю. Имеется три вида резерва времени, которые мы можем рассчитать.

Суммарный резерв времени – качественный показатель времени, на которое может быть задержано завершение работы без ущерба для общих сроков проекта. Его можно рассчитать по каждой работе в сетевом графике по следующей формуле:

Суммарный резерв =

Самое позднее время окончания – Самое раннее время начала – Продолжительность

Свободный резерв времени – количественный показатель времени, на которое может быть задержано завершение работы без ущерба для общих сроков проекта и времени начала последующих работ. Этот показатель рассчитывается следующим образом:

Свободный резерв = Самое раннее время начала следующей работы –

Самое раннее время начала – Продолжительность

Независимый резерв времени – количественный показатель времени, на которое завершение работы может быть задержано без ущерба для общих сроков проекта, а также времени начала последующих работ или времени окончания предшествующих работ. Независимый резерв времени можно рассчитать по следующей формуле:

Независимый резерв времени = Самое раннее время начала следующей работы –

Самое позднее время начала – Продолжительность

Эти виды резерва времени можно использовать при анализе подвижности определенных работ, и они могут быть полезны при пересмотре сроков работ по проекту, когда в этом возникает необходимость. Обладая такой информацией, можно определить, какие работы можно перепланировать по времени с минимальным ущербом для других работ и общих сроков проекта.

Таким образом, резерв времени – это количественный показатель подвижности определенной работы при условии обязательного завершения проекта в минимально возможные сроки. Суммарный, свободный и независимый резервы времени показывают величину подвижности определенной работы исходя из своего воздействия на предыдущие и последующие работы.

С помощью следующего примера проиллюстрируем процедуру расчета резерва времени. Сначала проиллюстрируем расчет резерва времени для единичной работы, а затем проделаем то же самое для последовательности работ на сетевом графике нашего сквозного примера.

Пример:

Рассмотрим работу А, представленную на рис. 11 (продолжительность дана в днях).

Здесь работа – часть сетевого графика, и другие работы могут начаться и завершиться в двух нарисованных кружках.

Рис. 11. Расчет резерва времени.

Из графика мы имеем следующую информацию по работе Б:

Продолжительность – 1 день, самое раннее время начала – день 2, самое раннее время начала следующей работы (работы Е) – день 3, самое позднее время начала – день 2, самое позднее время окончания – день 7.

Резерв времени рассчитывается по этим данным следующим образом:

Суммарный резерв времени = 7 – 2 – 1 = 4 дня.

Это означает, что срок завершения работы Б может быть задержан на период до 4 дней без ущерба для общей продолжительности проекта. Но такая задержка может повлиять на сроки предшествующего или последующих событий.

Свободный резерв времени = 3 – 2 – 1 = 0 дней.

Работу Б нельзя задержать ни на один день без ущерба для любой последующей работы и общих сроков проекта.

Независимый резерв времени = 3 – 2 – 1 = 0 дней.

Работу А нельзя задержать ни на один день без ущерба для предшествующих или последующих событий, а также общих сроков проекта.

Сетевой график не является единственным способом изображения совокупности работ проекта, иначе их можно изобразить при помощи графика Ганта, рассматриваемого нами далее.

График Ганта

На графике Ганта отмечается время начала и окончания работ, и с его помощью легко видно какие из работ должны проистекать в любой временной точке.

Преобразуем сетевой график нашего сквозного примера в график Ганта. Для этого:

Отложим по горизонтальной шкале значение продолжительности всего проекта (от 0 до 13 дней в этом примере).

По одной линии отложим все критические работы.

Отложим вдоль отдельных линий другие работы: отметим самое раннее время начала и продолжительность каждой работы, а также значения суммарного резерва времени (т.е. вплоть до самого позднего времени окончания).

В начале и конце каждой линии поставим номера кружков (событий).

Рис. 12. Диаграмма (график) Ганта.

Следует обратить внимание на то, что пунктирная линия на графике Ганта обозначает суммарный резерв времени по каждой работе.

График Ганта дает также возможность менеджеру определить, какие работы имеют место в любой данный момент. Что помогает менеджеру проекта определить потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени в течение периода выполнения проекта. Ресурсы можно отобразить с помощью гистограммы. Гистограмма может также помочь менеджеру проанализировать варианты распределения ресурсов при возникновении проблем с выполнением запланированного графика.

В качестве примера рассмотрим работы, представленные на приведенном выше графике Ганта. Для выполнения каждой работы в установленные сроки требуется определенное количество персонала.

Рис. 13. Потребность в рабочей силе по графику.

Из графика мы видим, что наши ресурсы на протяжении всех тринадцати дней распределены в достаточной степени равномерно, за исключением периода “затишья” с 8 по 12 день. Однако зачастую в проектах складываются ситуации, когда в какой-то промежуток времени мы имеем максимальные потребности в рабочей силе (в нашем случае – 5 единиц в дни с 0 по 2, с 2 по 3 и с 3 по 5). При определенных обстоятельствах такие потребности могут быть невыполнимы. Поэтому со стороны ЛПР может оказаться целесообразным шагом перепланировать ресурсы. Это нужно постараться сделать так, чтобы “выровнять” потребности в ресурсах, т.е. в нашем случае в рабочей силе. Таким образом, мы сначала смотрим на “пики” потребностей, а потом пытаемся снизить их путем сдвига одной или нескольких работ. Критические работы нельзя сдвинуть без ущерба для общих сроков проекта. Из графика Ганта, который показывает суммарный резерв времени, видно, насколько можно сдвинуть каждую из работ. Но при этом учет свободного и независимого резервов времени может помочь в том, какие работы перепланировать.

Однако не следует думать, что процесс выравнивания ресурсов панацея от всех бед, существует огромное количество ограничений, накладываемых на его использование. Так, например, этот подход может оказаться непригодным при планировании потребностей в рабочей силе в нашем сквозном примере, так как мы не учитываем особые профессиональные навыки, которые абсолютно необходимы для совершения определенных видов работ. Далее, необходимо учитывать, что некоторые ресурсы лучше и не пытаться выравнивать. Так, здесь мы учитываем и финансовую сторону дела – возможно, для улучшения денежного оборота предприятие пойдет на то, чтобы отложить платежи на более поздние сроки, а не равномерно распределять их в пределах сроков проекта.

Стоимость проекта

Как можно сократить продолжительность проекта? На практике этого иногда можно добиться за счет использования дополнительных ресурсов, например рабочей силы или внеурочного времени, а отсюда вытекают дополнительные расходы. Запомните!!! Такие расходы называются стоимостью срочного проекта, а процесс сокращения продолжительности называется авралом.

Рассмотрим эти действия при помощи нашего сквозного примера.

Далее в таблице приведена нормальная и авральная продолжительность каждой работы, а также соответствующие расходы. (Следует обратить внимание на то, что расходы – это общие расходы по каждой работе, а не расходы за день.)

Таблица 3.

Затраты на выполнение работ

Работа

Очередность

Продолжи-тельность, дн.

Затраты (100 у.е.)

норма-льная

аврал

норма-льные

аврал

–

0,5

1,5

Д, Е

0,5

1,5

Ж, И

0,5

Из сетевого графика работ по нашему проекту при условии его нормальной продолжительности (см. рис. 10, где также указано самое раннее и позднее время событий) видно, что:

общая продолжительность проекта составляет 13 дней.

критический путь есть – А, В, З, И, К и Л.

А теперь рассмотрим задачу сокращения продолжительности этого проекта. Так, если мы хотим завершить проект за 11 дней, то, как можно это сделать с минимальными дополнительными затратами?

Рассмотрим стоимость ускорения каждой из этих работ. Например, работу В можно завершить за 5 дней при стоимости 1500 у.е., и за 3 дня – при стоимости 2500 у.е. Итак, сокращение продолжительности на 2 дня влечет за собой дополнительные расходы в 1000 у.е. Отсюда следует, что если взглянуть на эту задачу упрощенно, то можно сделать вывод о том, что сокращение сроков работы А на один день обойдется в 500 у.е. В реальности же стоимость срочного проекта может и не находиться в прямой пропорции с общим периодом сокращения.

В приведенной ниже таблице показаны затраты по сокращению сроков каждой из работ. В последней колонке дана стоимость сокращения продолжительности работ на один день, которая рассчитана как результат увеличения стоимости на количество сокращаемых дней.

Таблица 4.

Затраты по сокращению сроков каждой из работ.

Работа

Продолжительность

(дни)

Стоимость (у.е.)

Стоимость сокращения на день (у.е.)

(7) = (6) / (3)

норм.

(1)

аврал

(2)

сокращение

(3) = (1) – (2)

норм.

(4)

аврал

(5)

увеличение

(6) = (5) – (4)

1100

2000

900

300

–

1500

2500

1000

500

–

100

200

100

150

300

150

–

150

–

150

300

150

–

200

–

Для того, чтобы сократить общую продолжительность проекта, необходимо сократить продолжительность одной или более критических работ. Сокращение продолжительности не критических работ не окажет влияния на общую продолжительность проекта.

К критическим работам в рассматриваемом сквозном примере относятся работы А, В, З, И, К и Л. Из перечисленных критических работ дешевле всего сократить продолжительность работы И. Итак, мы принимаем решение сократить продолжительность работы И до 2 дней при дополнительных расходах в 150 у.е.

По этим данным составляем новый сетевой график (рис. 14). Из графика видно, что продолжительность проекта составляет теперь 12 дней.

Рис. 14. Сетевой график при сокращенной продолжительности работы.

При сокращении продолжительности работы И критический путь остался неизменным. Теперь можно перейти ко второму этапу сокращения продолжительности проекта еще на один день. Т.е. необходимо сократить продолжительность одной из следующих работ:

работы А (стоимость сокращения 900 у.е.).

работы В (стоимость сокращения 500 у.е.).

Из этих вариантов видно, что дешевле всего сократить продолжительность работы В. Поэтому, для того, чтобы сократить общую продолжительность проекта, мы сократим продолжительность работы В на 1 день, т.е. до 4 дней при дополнительных затратах в 500 у.е. Далее по этим новым данным строим новый сетевой график (рис. 15). Теперь продолжительность всего проекта сокращена до 11 дней.

Рис. 15. Сетевой график с последующими изменениями продолжительности.

Следует обратить внимание на то, что сокращение продолжительности на один день необходимо проводить одномоментно, так как сокращение продолжительности какой-либо одной работы может привести к тому, что другие работы станут критическими. Поэтому после каждого внесения изменений следует тщательно проанализировать новый сетевой график.

Итак, процесс сокращения продолжительности проекта можно описать следующим образом:

Составить сетевой график работ и найти критический путь.

Проанализировать стоимость сокращения продолжительности каждой из критических работ. Найти ту работу, которую дешевле всего сократить по срокам.

Сократить продолжительность самой дешевой работы.

Составить новый сетевой график и найти критический путь.

Повторять пп. (ii) и (iv) до получения желаемого уровня продолжительности или до тех пор, пока сокращение возможно.

Следует иметь в виду, что для сокращения продолжительности проекта можно применять и другие методы. Так, можно сократить продолжительность всех работ, а затем увеличить продолжительность наиболее дорогостоящих работ, и так продолжать до получения требуемой продолжительности проекта.

Другие методы управления проектами

Среди наиболее часто распространенных и часто используемых методов необходимо выделить также метод оценки и пересмотра планов (PERT).

Использование PERT позволяет проводить более сложный анализ поставленной задачи. Этот метод заключается в определении крайних сроков каждой работы и их наиболее вероятной продолжительности.

Метод PERT использует понятия неопределенности при оценке сроков и вероятностей при определении ожидаемой продолжительности работ в рамках проекта.

Вследствие ограниченности материала нашего курса мы не будем детально рассматривать этот метод, т.к. он имеет довольно сложный математический аппарат, который успешно реализуется в современном программном обеспечении по планированию и управлению проектами.

Вопросы для контроля по теме 2

Охарактеризуйте основные методы сетевого планирования и управления проектами.

Какие решения необходимо принять перед составлением сетевого графика?

Дайте понятие псевдоработы проекта.

В чем заключается метод критического пути?

Как рассчитывается суммарный резерв времени проекта?

Тестовые вопросы по теме 2

Какие из перечисленных ниже методов не относятся к методам сетевого планирования проектов:

Ресурсный анализ проекта (-)

Временной анализ проекта (-)

Метод “дерева целей” (+)

Моделирование проекта (-)

Метод управления риском (+)

Какие термины имеют отношение к построению сетевого графика?

Критический путь (+)

Псевдоработа (+)

Диаграмма Ганта (-)

Риск проекта (-)

Самое раннее время события (+)

Какие решения необходимо принять для построения сетевого графика по проекту?

решения о том, какие именно работы требуются для выполнения проекта (+)

какие ресурсы используются при выполнении каждой работы (+)

сколько времени должно занимать выполнение всего проекта (-)

сколько времени должно занимать выполнение каждой работы (+)

стоимость выполнения работ (-)

очередность осуществления работ (+)

Использование диаграммы Ганта позволяет?

Вычислить стоимость каждой из работ (-)

Планировать загрузку ресурсов для каждой из работ (+)

Рассчитать риски каждой из работ (-)

Вычислить продолжительность каждой из работ (+)

Соседние файлы в папке Завдання 5 Методи та інструменти управління проектами

#
28.02.20162.05 Mб90БАБАЄВ Управление проектами.pdf
#
28.02.201684.93 Кб5Методы управления проектами.html
#
28.02.2016184.9 Кб34Основы сетевого планирования.pdf