2. Принятие управленческих решений в ооо «Аврора»

ООО «Аврора» является планомерно развивающимся предприятием. Рассмотрим основные проекты, реализованные компанией в 2012 г., а вместе с тем проанализируем и основных покупателей компании:

1. Компания «ПКФ МосРемСтрой» приобрела и запустила в эксплуатацию гибочный пресс. При этом ООО «Аврора» проявила себя как активный и профессиональный партнер, поставив оборудования точно в оговоренные сроки. Кроме того, на качественном уровне были выполнены шеф - монтажные и пусконаладочные работы выполнены. В настоящее время гибочный пресс успешно работает с высокой загрузкой.

2. ООО «Вентпром» при помощи ООО «Аврора», выполнившей качественные и своевременные работы по поставке цеха по производству воздуховодов, может эффективно эксплуатировать приобретённое оборудование.

3. Для ООО «Комикам» ООО «Аврора» поставила цех по производству воздуховодов и произвела пуско-наладочные работы. При этом специалисты ООО «Аврора» подобрали необходимое оборудование быстро и квалифицированно, разработали технологию производства, провели подробное обучение персонала. Кроме того, заказчику была предоставлена возможность посмотреть требуемое оборудование в работе на предприятиях, на которых оно было установлено, и пообщаться с людьми, которые на нем работают и занимаются его обслуживанием. В результате сотрудничая с ООО «Аврора» нельзя было не отметить высокий уровень компетенции технических специалистов. Кроме этого, клиенту была предоставлена расширенная гарантия на приобретенное оборудование.

4. Компания «Вентстрой» с помощью ООО «Аврора» приобрели станки для производства вензаготовки. Работы по доставке и запуску в эксплуатацию были проведены в срок и без сбоев. Также ООО «Аврора» обеспечила послепродажное обслуживание этого оборудования.

5. Компания «Технопроект» ранее работала с Группой Компаний «Индустрия Успеха», а в настоящее время сотрудничает с ООО «Аврора», которая поставляет металлообрабатывающее оборудование. Первоначально был приобретен «ручной» цех. С развитием производства компании «Тенопроект» потребовалось дополнительное оборудование, в результате было закуплены автоматические линии по производству воздуховодов. Специалисты поставщика разработали технологию производства с учетом особенностей клиента, а также провели обучение персонала.

6. Компания «Новые технологии» с помощью ООО «Аврора» обеспечивает предприятие комплектующими и расходными материалами для оборудования.  

Таким образом, в 2012 г. у ООО «Аврора» формируется клиентская база, расширяется сеть поставщиков, и, как следствие, возникает необходимость упорядочить подписание документов генеральным директором.

При разработке управленческих решений первоочередным является анализ факторов, влияющих на деятельность, который проведем с помощью STEP-анализа, причем значимые факторы и явления дальнего окружения разделяются на четыре категории:

• Social (Cоциальные) факторы,

• Technological (Технологические)  факторы,

• Economical (Экономические) факторы,

• Political (Политические) факторы.

Под дальним окружением понимают макроокружение, характерное тем, что на него организация не может оказывать влияния и управлять им.

Таблица 2

STEP – анализ факторов, влияющих на деятельность ООО «Аврора»

Политика	Экономика
Текущее законодательство на рынке  Будущие изменения в законодательстве Европейское/международное законодательство  Регулирующие органы и нормы Правительственная политика, изменение Государственное регулирование конкуренции Торговая политика Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции  Выборы на всех уровнях власти  Финансирование, гранты и инициативы  Группы лоббирования/давления рынка  Международные группы давления Экологические проблемы  Выборы Президента Отношения  организации с Правительством и федеральной властью в целом Прочее влияние государства в отрасли	Экономическая ситуация и тенденции Экономическая ситуация (ВВП) Динамика ставки рефинансирования Уровень инфляции  Инвестиционный климат в отрасли Заграничные экономические системы и тенденции Общие проблемы налогообложения Налогообложение, определенное для продукта / услуг Сезонность / влияние погоды Рынок и торговые циклы Платежеспособный спрос  населения Платежеспособный спрос главных потребителей продукта Специфика производства Товаропроводящие цепи и дистрибуция Потребности конечного пользователя Обменные курсы валют Основные внешние издержки  (Энергоносители, Транспорт, Сырье и комплектующие , Коммуникации  ) Динамика занятости населения Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции
Социум	Технология
Демография  Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы  Принятие нового Трудового кодекса Структура доходов и расходов  Базовые ценности Тенденции образа жизни  Здоровый образ жизни Отношение к работе и отдыху Отношение к образованию Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии  Модели поведения покупателей  Мода и образцы для подражания  Главные события и факторы влияния  Мнения и отношение потребителей Потребительские предпочтения Представления СМИ  Точки контакта покупателей Этнические / религиозные факторы	Развитие конкурентных технологий Финансирование исследований Связанные / зависимые технологии Замещающие технологии/решения  Зрелость технологий Изменение и адаптация новых технологий  Производственная емкость, уровень Информация и коммуникации, влияние интернета  Потребители, покупающие технологии Законодательство по технологиям Потенциал инноваций Доступ к технологиям, лицензирование, патенты Проблемы интеллектуальной собственности

Для разработки мероприятий по совершенствованию деятельности ООО «Аврора» проведем маркетинговый анализ. Наиболее распространенным видом маркетингового анализа является SWOT - анализ. Его цель – определение всех сильных и слабых сторон организации, которые рассматриваются как внутренние факторы, а также изучение внешних факторов, каковыми являются рыночные возможности и угрозы. Матрица SWOT – анализа составляется на основании анализа внешнего окружения и конкурентной среды. Правильно проведенный SWOT-анализ дает представление о внешней среде и деловом климате, отличительных характеристиках деятельности организации и результатах этой деятельности, позволяет сравнивать организацию и ее товары с конкурентами и их товарами, определять степень соответствия между положением компании и заявленными целями ее развития. [22, c.428] Результаты анализа располагаются в соответствующих квадрантах матрицы (таблица 3).

Таблица 3

Матрица SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы
	1. Появление новых рынков сбыта продукции, позволяющих увеличить товарооборот. 2. Возможность изучения и внедрения новых методов организации торговли продукцией. 3. Расширение доли приобретенного оборудования за счет лизинга.	1. Появление новых конкурентов на рынке. 2. Изменение политики поставщиков. 3. Появление на рынке аналогичных, но более дешевых товаров. 4. Инфляционные процессы.
Сильные стороны	Сильные стороны + возможности	Сильные стороны - угрозы
1. Существует система премирования. 2. Долговременные контакты с поставщиками. 3. Предоставление скидок постоянным покупателям. 4. Гибкий подход к ценнобразованию. 5. Электронная коммерция.	1. Переход на рыночное ценообразование. 2. Разработка стратегии развития. 3. Повышение работоспособности персонала, внедрение новых форм стимулирования труда, в том числе коллективных.	1. Снижение ликвидности, платежеспособности, рыночной устойчивости. 2. Задолженность персоналу по заработной плате. 3. Непропорциональные налоговые вычеты. 4. Отсутствие штатной единицы финансового менеджера.
Слабые стороны	Возможности - слабые стороны	Слабые стороны - угрозы
1. Отсутствие маркетингового отдела. 2. Отсутствие рекламной деятельности и информирования покупателей о продукции предприятия. 3. Недостаток оборотных средств. 4. Неустойчивое финансовое состояние. 5. Снижение показателей деловой активности.	1. Формирование эффективно действующей системы маркетинга. 2. Информирование покупателей о продукции, цене, скидках. 3. Поиск новых поставщиков материалов. 4. Снижение затрат на производство и реализацию продукции. 5. Увеличение производственных мощностей.	1. Снижение сбыта товара, неррациональная система закупок. 2. Проблемы с оптимизацией финансовых результатов. 3. Банкротство.

Так как предприятие поставило цель увеличить долю на рынке, то необходимо вкладывать средства для поддержания темпа роста на рынке. Для чего необходимо:

• повысить качества предоставляемых услуг;

• предоставление кредита, предоставление льгот в обслуживании предоставляемых услуг;

• обеспечить большую доступность товара и заняться стимулированием продаж;

• провести рекламную кампанию в целях лучшего знакомства с предоставляемыми услугами;

• размещение рекламы в местных газетах и на телевидении.

Система подписания документов в ООО «Аврора» требует пересмотра и упрощения, путем делегирования полномочий руководителям среднего звена.

Например, при подписании счетов я предлагаю следующие изменения:

Дать право директору по продажам подписывать счета единолично в том случае, если:

1. Срок доставки стандартный - 30 дней

2. Если сумма счета не превышает 200 000 руб.

Если не выполняется какое-либо из условий, такое как:

• проблемы с доставкой оборудования при стандартном сроке и сумме, не превышающей 200 000 руб. – дополнительная подпись у финансового директора;

• проблемы со сроком изготовления – дополнительное согласование с зам. ген. директора - управляющим производством;

• нестандартная форма оплаты или сумма, превышающая 200 000 руб – согласование с Генеральным директором.

Например: срок доставки стандартный, состав продукции стандартный, а сумма составляет 500 000 руб., идет согласование (подписание) у Генерального директора.

Так же для удобства работы высшего руководства и коммерческой службы, необходимо определить время подписания документов. Самый оптимальный вариант это два раза в день в с 11-00 до 11-30 и с 15-00 до 15-30.

Ситуация с подписанием документов является проблемной не только для коммерческой службы. Беспорядочно в течение всего дня к Генеральному директору идут сотрудники из разных отделов и несут по одному документу, это отвлекает от работы руководство, и сотрудники теряют много времени на стояние в приемных.

Для удобства работы считаю необходимым обязать всех сотрудников указывать на документах Ф.И.О. исполнителя, внутренний телефон и оставлять документы на подпись у секретаря-референта. А секретарю-референту, в свою очередь, согласовать с директорами время, в которое удобнее подписывать документы. При возникновении вопросов руководство может пригласить к себе исполнителя и переговорить лично.

Ген. директор

Финансовый директор

Рис.4. Схема подписания документов

При приобретении товаров Отдел материально-технического снабжения должен оптимизировать процесс приобретения, хранения и доставки товаров. Считаю, что на предприятии необходимо внедрить ABC-систему. [5, c.253] Суть этой контролирующей системы состоит в разделении всей совокупности запасов товарно-материальных ценностей на три кате­гории исходя из их стоимости, объема и частоты расходования, отри­цательных последствий их нехватки для хода операционной деятель­ности и финансовых результатов и т.п.

Рассмотрим пример закупки инструмента для гибочных прессов. Потребность в нем у предприятия составляет 2000 шт. за месяц, стоимость выполнения каждого заказа равна 50 тыс. руб. Стоимость хранения каждого комплекта инструментов за месяц 200 руб.

В настоящее время инструмент закупаются четыре раза в месяц по 500 шт, т.е. через каждые 7-8 дней. При этом затраты на хранение равны 50 тыс.руб.:

Но вместе с тем расходы на выполнение заказа составляют 200 тыс.руб.

Поэтому сегодня ООО «Аврора» совокупные затраты по закупке и хранению инструмента составляют 250 тыс.руб.

З_сов= З_ХР+ З_РЗ= 50 + 200 = 250 тыс.руб.

Математически оптимальный размер партии поставки товаров можно представить следующей формулой:

(1)

где ОР_ПП - оптимальный средний размер партии поставки товаров;

О_ПП - объем производственного потребления товаров;

- средняя стоимость хранения единицы товара;

- средняя стоимость размещения одного заказа.

Оптимальный средний размер партии товаров можно определить по следующей формуле:

ОР_ПЗ = ОР_ПП / 2 (2)

где ОР_ПП - оптимальный средний размер партии поставки товаров;

ОР_ПЗ - оптимальный средний размер производственного запаса.

Тогда оптимальный размер заказа этого инструмента 1000 шт:

ОР_ПП = шт./зак.

При этом за месяц необходимо делать 2 заказа, т.е. через каждые 15 дней:

• количество заказов в месяц заказов

• частота заказов 30/2 = 15 дней.

Таким образом затраты на хранение инструмента на складе составят 100 тыс.руб.:

Вместе с тем затраты на размещение заказа составят 100 тыс.руб.:

Значит, совокупные затраты составят 200 тыс.руб.:

З_сов= З_ХР+ З_РЗ= 100 + 100 = 200 тыс.руб.

Следовательно, сократив в 2 раза расходы на закупку и увеличив в 2 раза расходы на хранение инструмента на складе, ООО «Аврора» сможет сэкономить 50 тыс.руб. ежемесячно, а за год 600 тыс.руб.:

Э_мес= 250 – 200 = 50 тыс.руб. Э_год= 50 * 12 = 600 тыс.руб.

Результаты расчетов представим в табл.4.

Таблица 4

Годовая эффективность оптимизации приобретения инструмента для гибочных прессов, тыс. руб.

Вид расходов	До внедрения	После внедрения	Экономия (перерасход)
Годовая потребность, шт	2000	2000	-
Стоимость выполнение каждого заказа	50	50	-
Затраты на хранение одной единицы	0,2	0,2	-
Объем партии в одном заказе, шт.	500	1000	+500
Количество заказов, шт.	4	2	-2
Затраты на выполнение заказов	200	100	-100
Затраты на хранение	50	100	+50
Совокупные затрат за месяц	250	200	-50
Совокупные затрат за год	3000	2400	-600

Таким образом, расширяя объем заказов группе (в будущем – отделу) экономического планирования, учета и контроля вменить в обязанности приобретение расходных материалов оптимальными партиями, причем внедрение не следует откладывать, а можно начать с 2011г.

Предложения ООО «Аврора» в области управленческих решений представлен в табл.5.

Таблица 5

Предложения для ООО «Аврора» в области управленческих решений

№ п/п	Мероприятия	Ответственный	Дата	Примечания
1.	Оптимизация процесса документооборота в организации	Директор по финансам и начальник юридической службы	Май 2013	Провести детальный анализ движения документов в организации: их создание, утверждение, вступление в силу. В процессе анализа должны быть выделены группы документов, требующие особого внимания со стороны юридической службы, и те, которые должны быть в обязательном порядке утверждены ген.директором. При этом документы, являющиеся внутренними или типовыми могут быть утверждены директором по финансам
2	Оптимизация приобретения инструмента	Директор по финансам	Июнь- июль 2013 г.	Разрабатывается совместно с директором по маркетингу на основе проводимых маркетинговых исследований рынка

Вывод: проанализировав систему принятия решений в «Аврора», выявлено, что предприятие является надежным партнером-поставщиком. С целью снижения затрат времени предложено оптимизировать процесс подписания документов. Кроме того, ООО «Аврора» следует снижать затраты на приобретение расходных материалов и инструмента, внедряя АВС-анализ.