1.3. Стратегії економічної безпеки и підприємства
Суб'єкти, що забезпечують економічну безпеку підприємництва, здійснюють свою діяльність на основі певної стратегії і тактики.
Стратегія – це довгостроковий підхід до досягнення мети. Для забезпечення економічної безпеки фірми застосовуються функціональні стратегії безпеки:
1. Стратегія економічної безпеки включає, перш за все, систему превентивних заходів, реалізовану через регулярну, безперервну роботу всіх підрозділів суб'єкта підприємницької діяльності з перевірки контрагентів, аналізу передбачуваних угод, експертизі документів, виконання правил роботи з конфіденційною інформацією і т. п. Служба безпеки в даному випадку виступає в ролі контролера.
2. Стратегія реактивних заходів застосовується у разі виникнення або реального здійснення будь-яких загроз економічної безпеки підприємництва. Ця стратегія, заснована на застосуванні ситуаційного підходу і врахуванні всіх зовнішніх і внутрішніх чинників, реалізується службою безпеки через систему заходів, специфічних для даної ситуації.
Тактика забезпечення безпеки припускає застосування конкретних процедур і виконання конкретних дій з метою забезпечення економічної безпеки суб'єкта підприємництва.
Місце підсистеми управління економічною безпекою підприємства в системі його стратегічного управління наведено на рис. 1.3 [97, с.22].
Планування діяльності підприємства
Визначення порогових показників ЕБП
Організація діяльності підприємства
Організація роботи
служби ЕБП
Контур оперативного управління ЕБП
ні
так
Досягнення стабільності та безперевності виробничої діяльності та наявності здатностей підприємства протистояти загрозам
Корекція
ризик-менед-
жерами
Контур тактичного управління ЕБП
ні
так
Корекція службою ризик-менедж-
менту
Інтеграція досягнення фінансово-економічної стійкості та наявності здатностей у підприємства до адаптації
Контур стратегічного управління ЕБП
ні
так
Корекція комітетом з ризиків
Інтеграція досягнення ефективності використання ресурсів та наявності здатностей у підприємства
до постійного розвитку
Підприємством досягнуто найвищий рівень економічної безпеки
Мотивація всього персоналу підприємства для безперевного моніторингу ЕБП
Рис. 1.3. Місце підсистеми управління фінансово-економічною безпекою підприємства в системі його стратегічного управління
При управління економічною безпекою підприємства доцільно виділяти контури оперативного, тактичного та стратегічного управління. Оперативне управління характеризується лише протистоянням загрозам, які уже виникли; тактичне – здатністю до адаптації; стратегічне – здатністю до постійного розвитку. Відповідно до ресурсно-функціонального підходу економічна безпека підприємства забезпечується запобіганням зовнішнім та внутрішнім загрозам підприємству на основі досягнення його основних функціональних цілей:
входження підприємства в фазу стабільності та безперервності виробничої діяльності;
досягнення підприємством фінансово-економічної стійкості;
підвищення ефективності використання ресурсів;
адаптація до змін зовнішнього середовища;
забезпечення постійного розвитку підприємства.
Стратегія економічної безпеки припускає визначення мети й завдань системи забезпечення економічної безпеки, напрямків їх рішень, а також форм і методів застосування відповідних дій і коштів, можливість їх перегрупування, створення резервів для нейтралізації й локалізації можливих погроз.
Тактика економічної безпеки – це більш динамічна частина політики економічної безпеки, яка змінюється залежно від дії внутрішніх і зовнішніх погроз. Складність і мінливість економічної й соціальної ситуації вимагає застосування різних тактичних заходів щодо забезпечення економічної безпеки.
Важливо чітко визначити стратегічні цілі й не плутати їх з тактичними заходами, іноді змушеними, але необхідними для досягнення певної стратегічної мети. На рівні прийняття керівництвом стратегічних рішень можна виділити наступні внутрішні планово-маркетингові фактори ризику:
помилковий вибір або неадекватне формулювання власних цілей підприємства;
неправильна оцінка стратегічного потенціалу підприємства;
помилковий прогноз розвитку зовнішньої для підприємства господарського середовища в довгостроковій перспективі й ін.
Зупинимося більш докладно на характеристиці саме цих факторів ризику.
1. Стратегічне планування починається з експліцитного (розгорнутого) формулювання цільових настанов підприємства, які потім кладуть в основу розробки стратегії. Зрозуміло тому, що ризик, що виникає через невірне трактування стратегічних цілей, досить високий, тому що вся наступна розробка стратегії внаслідок цієї помилкової вихідної позиції може піти в неправильному напрямку.
2. Походження помилки в оцінці стратегічного потенціалу підприємства й відповідного чинника ризику може бути обумовлене погрішністю вихідних даних про технічний і технологічний потенціал підприємства, відсутністю або ігноруванням інформації про назріваючий технологічний стрибок, брутальністю або неадекватністю обраного методу діагностичного обстеження підприємства й т.п.
Наприклад, при діагностичнім обстеженні потенціалу підприємства не було встановлено, що реалізована на підприємстві технологія – застаріла, і вже дозріли умови для її відновлення. Аналогічна помилка при визначенні потенціалу підприємства може коренитися також у неправильній оцінці ступеня автономності підприємства, тобто його незалежності від інших виробничих або комерційних структур. Можливі неправильні оцінки фактичного розмежування прав власності, володіння й керування на землю, основні виробничі фонди, прибутки і т.д.
3. Прогнозування динаміки зовнішнього соціально-економічного середовища, так само як і науково-технічного розвитку, являє собою складне багатоаспектне завдання. Точність таких прогнозів досить невелика й використовувати їх можливе з відомою обережністю. Ґрунтуючись на помилковому прогнозі розвитку зовнішнього середовища, розроблювачі стратегії можуть пропонувати такі варіанти стратегічного плану, які виявляться нереалізованими або невідповідними наміченим цілям.
Ризик у прийнятті рішень тактичного рівня насамперед сполучений з можливістю викривлення або часткової втрати змістовної інформації при переході від стратегічного планування до тактичного. Якщо при розробці конкретних тактичних рішень вони не зазнали перевірці на відповідність обраної стратегії підприємства, то такі результати, навіть будучи досягнутими, можуть виявитися поза магістральним стратегічним напрямком діяльності підприємства й у такий спосіб послабити його економічну стабільність.