Система критеріїв, факторів прямої дії (мікрооточення)

Фактори	Критерії
Постачальники	ціни на матеріальні ресурси
	якість ресурсів і обсяги їх постачання
	терміни і регулярність постачання
	умови постачання
Споживачі	якість продукції і послуг
	обсяг продажу
	переваги щодо характеристик продукції
	ціна продукції
	ринки збуту продукції
Конкуренти	ціна товарів-замінників
	місткість ринкового сегмента
	характер інноваційної та маркетингової стратегії
	технологія формування споживчої поведінки: смаків і переваг

2. Аналіз внутрішнього середовища підприємства. На цьому етапі аналізують результати минулої діяльності, ефективність функціонування підприємства загалом і за окремими видами діяльності, на основі чого визначають його сильні та слабкі сторони.

Сильними сторонами підприємства вважають:

• міцні ринкові позиції;

• великі масштаби виробництва;

• наявність унікальної технології;

• переваги в сфері витрат;

• високу кваліфікацію працівників підприємства;

• позитивний імідж;

• наявність інновацій і можливості їх реалізації;

• винахідливість у функціональних сферах діяльності;

• стійке фінансове становище;

• доступ до закритих для широкого загалу джерел інформації;

• можливість залучення рідкісних ресурсів тощо.

До загроз (слабких сторін) підприємства відносять:

• нездатність фінансувати необхідні зміни стратегії;

• застарілу технологію;

• відсутність управлінського хисту і концептуального мислення у вищого

керівництва;

• надмірну централізацію управління;

• відсутність деяких видів ключової кваліфікації та компетенції у

працівників;

• відставання у сфері досліджень і розробок;

• відсутність ефективної системи контролю;

• неефективні системи мотивації та оплати праці;

• надто вузьку спеціалізацію;

• слабку маркетингову діяльність тощо.

Цей перелік містить позиції, що стосуються безпосередньо інноваційної діяльності і дають змогу оцінити інноваційний потенціал потенціал підприємства. Інноваційний потенціал формує його здатність створювати й використовувати інновації і впливає на вибір і реалізацію інноваційної стратегії.

Конкурентна сила (КС) підприємства визначається шляхом порівняння оцінок даного підприємства з основними конкурентами. Досить часто подібні оцінки здійснюються в ході реалізації бенчмаркінгового проекту (буде детально розглядатися у наступних темах).

Вплив елементів організаційного механізму на структуру і рівень інноваційного потенціалу підприємства надано у табл. 7.3.

Таблиця 7.3

Структура і рівень інноваційного потенціалу підприємства

Елементи організаційного механізму		Інноваційний потенціал
		Низький	Високий
1.		2.	3.
Організаційні цілі
Загальні		Максимізація прибутків	Задоволення потреб споживачів
Маркетингові		Максимізація обсягів збуту продукції, що випускається	Визначення перспективних напрямків розвитку продукції та диверсифікації виробництва
Фінансові		Фінансування поточних витрат, орієнтація на власні кошти	Пошук можливостей залучення зовнішніх джерел для інвестування інноваційних проектів
Виробничі		Забезпечення ритмічності виробництва, мінімізація виробничих витрат	Максимальне використання можливостей існуючої технології щодо розвитку продукту та диверсифікації виробництва
Індивідуальні цілі працівників		Розв’язання поточних завдань у межах свого робочого місця	Пошук можливостей вдосконалення, в т.ч.за межами робочого місця
Структура і система управління
Тип структури	Лінійна Функціональна Лінійно-функціональна			Лінійно-штабна, Лінійно-функціональна з елементами програмно-цільових організаційних утворень, Матричні та проектні структури
Зв’язки між	Переважно вертикальні за			Поєднання вертикальних і
структурними підрозділами	усталеним скалярним ланцюгом			горизонтальних з переважанням горизонтальних
Тип відповідальності	Чітко визначена ієрархія			Постійні зміни лідерів залежно від характеру проблем
Практика делегування повноважень	Високий рівень централізації			Високий рівень децентралізації
Рівень стандартизації процедур	Жорсткий розподіл трудових функцій			Тимчасове закріплення роботи за інтегрованими проектними групами
Стиль управління	Авторитарний, заснований на жорсткому контролі за виконанням поставлених завдань			Демократичний, заснований на співробітництві та залученні персоналу до розроблення рішень
Методи прийняття рішень	Здебільшого індивідуальні, засновані на минулому досвіді			Евристичні, креативні, із залученням експертів і зовнішніх консультантів, групові
Система інформування персоналу	Оперативна інформація про виконання планових завдань певним підрозділом			Докладне інформування про діяльність організації, її проблеми та завдання
Методи управління	Переважно адміністративні			Переважно економічні
Технологія
Технологічні процеси	Стабільні, стандартизовані			Ефективні, здатні до переналагодження
Обладнання	Високоспеціалізоване			Універсального типу або гнучкі автоматизовані виробничі модулі
Виробничі приміщення	Спеціально спроектовані під певний виробничий процес з метою повного використання простору приміщень			Універсального типу, наявність резервних площ і можливість перекомплектування виробничого простору
Персонал
Політика вибору персоналу	Підбір персоналу за схемою заповнення наявних вакансій			Підбір персоналу за схемою створення робочих місць для ключових працівників
Політика розвитку персоналу	Поглиблення знань згідно з існуючою спеціалізацією			Набуття знань у суміжних сферах діяльності
Мобільність персоналу	мінімальна, здебільшого за ієрархічною градацією			Можливість горизонтальних і вертикальних переміщень згідно з розв’язуваними завданнями
Оплата праці	Оплата на основі витрат праці			Оплата на основі досягнутих результатів
Мотивація бажаної поведінки	Заохочення виконавчої дисципліни			Заохочення ініціативності
Організаційна культура	Переважають формальні, знеособлені стосунки			Розвинута організаційна культура, довірливі стосунки у колективі. Дух корпоративної єдності

Саме слабкі ланки підприємства є пергочерговими об’єктами інноваційної діяльності. Інноваційний потенціал підприємства, багато в чому, визначається техніко-технологічними характеристиками виробничого устаткування, його здатністю до переналагоджування, перепланування операцій тощо. Ще більше значення мають творча атмосфера співпраці, стиль управління та мотиваційні преференції працівників підприємства.

Як свідчить практика, великі підприємства з потужним виробничо-технічним потенціалом часто інертні щодо інноваційних змін, ніж малі підприємства. В той же час невеликі підприємства, часто, мають недостатні ресурсні можливості для реалізації масштабних інноваційних проектів. Отже, одні не цілком налаштовані на зміни, а інші нездатні їх здійснювати, що свідчить про їх різний інноваційний потенціал.

Високий потенціал свідчить про спроможність організації вести інноваційний пошук і здійснювати організаційні зміни у процесі реалізації будь-якої інноваційної стратегії. Низький потенціал не забезпечує такої можливості і обмежує вибір інноваційних стратегій. Тому оцінювання інноваційного потенціалу є необхідною складовою процесу розроблення стратегії розвитку підприємства.

Загальновідомою методикою оцінювання потенціалу організації є SWOT-аналіз, який дає змогу не просто оцінити здатність організації реалізовувати інновації, а й визначати вплив на цю здатність інноваційного клімату, сформованого у зовнішньому середовищі. Стандартна методика SWOT-аналізу осмислюється з погляду інноваційних можливостей, які можуть надати середовище господарювання і потенціал самого підприємства. У процесі SWOT-аналізу визначаються:

• сильні строни потенціалу підприємства, які забезпечують йому використання можливостей, що з’являються у зовнішньому оточенні (це допомагає визначитися із стратегією їх використання);

• слабкі сторони потенціалу підприємства, які позбавляють його шансу використовувати нові можливості або створюють загрози для її існування.

Таким чином, інноваційний потенціал складається із тих елементів внутрішнього середовища підприємства, які обумовлюють його готовність і здатність до змін. Вони, з одного боку, відображають існуючі її можливості, характеризуючи її здатність до оптимального функціонування та розвитку; з іншого боку, актуалізують нові можливості, обумовлені синергетичним ефектом співпраці структурних елементів, що сприяє накопиченню інтелектуальних ресурсів, які можуть бути використані з метою інноваційного розвитку.

3. Визначення загальної стратегії підприємства. Здійснюється на основі зіставлення місії підприємства, його сильних і слабких сторін, а також можливостей і загроз зовнішнього середовища, полягає у виборі одного із можливих напрямів поведінки підприємства у майбутньому.

Виділяють такі три напрями:

• стратегія стабільності (обмеженого зростання): передбачає підтримання існуючих розмірів підприємства і напрямів його ділової активності;

• стратегія зростання: полягає у збільшенні розмірів підприємства через нарощування виробничих потужностей та освоєнні нових напрямів діяльності шляхом самофінансування або придбання чи злиття з іншими підприємствами;

• стратегія скорочення: використовують за несприятливих для підприємства обставин; передбачає «відсікання зайвих» підрозділів чи видів діяльності (тих, що перестали бути рентабельними), переорієнтацію ділової активності, самоліквідацію.

На вибір загальної стратегії підприємства суттєво впливає його місія. Для багатьох провідних компаній місію формують з огляду на інноваційні можливості підприємства, табл. 7.4.

Таблиця 7.4

Приклади місій деяких відомих компаній

Компанія	Місія
Hewlett-Packard	«Технічними засобами сприяти прогресу і добробуту людей»
Sony	«Відчути радість прогресу і застосування технології на благо суспільства»
ZM	«Розв'язувати проблеми по-новому»
Ford	«Дати людям дешевий автомобіль»

4. Визначення інноваційних можливостей. Інноваційні можливості визначаються шляхом зіставлення інноваційного потенціалу підприємства з інноваційно-інвестиційним кліматом країни. Для того, щоб провести SWОТ -аналіз, необхідно правильно визначити внутрішні (сильні і слабкі сторони підприємства) та зовнішні фактори (можливості та загрози), оцінити їх важливість та порівняти. Сильні та слабкі сторони підприємства доцільно розглядати за окремими розділами (маркетинг, виробництво, фінанси, організація, кадри), кожен з яких повинен містити низку факторів. Цей перелік можна розширювати або скорочувати, так само як перелік факторів, що належать до кожного розділу, табл. 7.5.

Ідентифікація та аналіз зовнішніх можливостей і загроз підприємства. Ринкові можливості і загрози значною мірою визначають стратегії підприємств. Залежно від загальноекономічних умов, а також ситуації на ринку в конкретній галузі, майбутня діяльність підприємства може бути як багатообіцяючою, так і безперспективною. На практиці під час проведеннія SWОТ - аналізу у тій частині, яка стосується ідентифікації та аналізу зовнішніх можливостей і загроз, застосовуються прийоми ранжування та імовірнісної оцінки факторів. При цьому можуть бути використані дві методики:

Таблиця 7.5