Група стратегій

інтенсивного зростання

Глибоке поникнення (посилення позиції) на даниий ринок з даним продуктом

Локальні інноваційні стратегії в зв’язку зі змінами стану елементів підприємства

Група стратегій скорочення

Скорочення витрат

Локальні інноваційні стратегії у зв’язку зі змінами стану елементів фірми

Група стратегій

інтегрованого зростання

Вертикальна інтеграція донизу

(з постачальниками)

Організаційна інновація:

злиття, поглинання, альянси з постачальниками

Група стратегій

диверсифікованого зростання

Конструкторська («централізована») диверсифікація

Конструкторська

(продуктова)

інновація

(новий продукт, стара технологія, старий ринок)

Розвиток ринку

Маркетингова інновація

(новий ринок -старий товар)

Ліквідація структурних ланок

Организаційні та управлінські інновації

Вертикальна інтеграція вверх

(зі споживачами)

Організаційна інновація:

злиття, поглинання, альянси з споживачами і збутовими фірмами

Конструкторсько-технологічна диверсифікація

Конструкторська та технологічна інновація

(новий продукт, нова технологія, старий ринок)

Развиток продукту

Продуктова інновація

(новий товар -старий ринок)

Скорочення кадрів

Технологічна, організаційна та управлінська інновація

Горизонтальна інтеграція (із галузевими організаціями-конкурентами)

Организаційна інновація:

злиття, поглинання, альянси з організаціями галузі, які є розробниками та виробниками

Конгломератна

(«чиста» або

повна)

диверсифікація

Конструкторська, технологічна та маркетингова інновація

(новий продукт, нова технологія, новий ринок)

Рис. 7.1. Інноваційна частина базових стратегій зростання підприємства

Відомі три стратегії інтенсивного розвитку: «існуючий товар на існуючому ринку» – стратегія спрямована на більш глибоке проникнення з даним товаром на ринок; «новий товар – старий ринок» – це продуктова інноваційна стратегія, при якій розробляється товар з новими споживчими властивостями й він реалізується на старому ринку; «новий ринок – старий товар – це маркетингова інновація, при який розробляються нові форми просування товару (послуги); «старий товар – новий ринок» – маркетингова інноваційна стратегія, спрямована на реалізацію відомого товару в нових ринкових сегментах.

Є три стратегії інтеграційного розвитку: вертикальна інтеграція з постачальниками; вертикальна інтеграція зі споживачами; горизонтальна інтеграція: взаємодія з галузевими підриємствами- конкурентами.

Виділяють також три стратегії диверсифікованості:конструкторська – продуктова стратегія, спрямована на пошук і використання додаткових можливостей бізнесу; схема реалізації стратегії: – новий продукт – стара технологія - старий ринок; конструкторська й технологічна стратегія припускає зміни в продукті й технології; схема реалізації стратегії «новий продукт – нова технологія старий ринок»; конструкторська, технологічна та маркетингова стратегія використовується за схемою «новий продукт – нова технологія – новий ринок».

Стратегія скорочення проявляється в тому, що організації виявляють і скорочують недоцільні витрати. Ці дії підприємства спричиняють придбання нових видів матеріалів, технологій, зміни в організаційній структурі. Існує декілька видів стратегії скорочення: управлінська (організаційна) – зміни в структурі підприємства й, як наслідок, ліквідація окремих структурних ланок; локальна інноваційна – управління собівартістю, пов'язане зі зміною окремих елементів підприємства; технологічна – зміна технологічного циклу з метою скорочення кадрів і загальних витрат.

Інноваційна стратегія, вироблена на основі теорії життєвого циклу продукту, враховує фази, в яких перебуває продукт. Іноді в життєвий цикл інновації включають кілька етапів: зародження, народження, затвердження, стабілізація, спрощення, падіння, результат і деструктуризація.

1. Зародження. Цей переломний момент характеризується появою зародка нової системи в старому середовищі, що вимагає перебудови всієї життєдіяльності. Наприклад, поява першої ідеї (оформленого технічного рішення) або організація підприємства, що спеціалізується на створенні нових або на радикальному перетворенні старих сегментів ринку, яка береться розробляти нову техніку.

2. Народження. На цьому етапі з'являється нова система, що сформувалася, значною мірою за вибором і є подібною до систем, що її породили. Наприклад, після оформлення технічного рішення переходять до формування загальної уяви про новий вид техніки (формулювання компонувальної схеми) або до перетворення діючого підприємства на інше, що працює на вузький сегмент ринку й задовольняє існуючі на ньому специфічні потреби.

3. Затвердження. Тут виникає й формується система, яка починає на рівних конкурувати зі створеними раніше продуктами (послугами). Наприклад, поява першої ідеї дозволить перейти до практичного створення перших зразків нового виду техніки або перетворення попереднього підприємства у підприємство з «силовою» стратегією, що діє в сфері великого стандартного бізнесу.

4. Стабілізація. Перелом полягає у вступі системи в такий період, коли вона вичерпує свій потенціал подальшого зростання й близька до зрілості. Наприклад, перехід до практичної реалізації технічних систем, придатних до широкомасштабної реалізації або вихід підприємства на світовий ринок і утворення на ньому першої філії.

5. Спрощення. На цьому етапі починається «зів'янення» системи. Наприклад, оптимізація створеної технічної системи або утворення з підприємства транснаціональної компанії (ТНК).

6. Падіння. У багатьох випадках відмічається зниження більшості значимих показників життєдіяльності системи, що й становить суть перелому. На цьому етапі починаються вдосконалення раніше створеної технічної системи на рівні раціоналізаторських пропозицій, розпад ТНК на ряд відособлених підприємств, що здійснюють середній і дрібний бізнес для задоволення місцевих потреб.

7. Вихід. На цьому етапі життєвого циклу система повертається до свого вихідного стану й готується до переходу в новий стан. Наприклад, зміна функцій експлуатованої техніки або загибель однієї з тих, що відділилися від ТНК підприємств.

8. Деструктуризація. Тут відбувається зупинка всіх процесів життєдіяльності системи. Підприємство припиняє існування. Як правило, це означає його переспеціалізацію на випуск іншої продукції.

Вибір стратегії здійснюється на основі аналізу ключових факторів, що характеризують стан підприємства, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесів, а також характеру й сутності реалізованих стратегій.

У цей час великі американські, японські, європейські компанії з метою монополізації випуску товарів по радикальним (проривним) інноваціям та зниження впливу венчурного бізнесу на кінцеві результати йдуть по шляху концентрації й диверсифікованості виробництва.

Американські корпорації «General Motors Corporation», «Ford Motor Company», «General Electric», японські «Sony», «Toyota», шведська «Electrolux», німецька «Siemens», південнокорейська «Samsung» і багато інші організацій свої стратегії формують на основі наступних принципів: диверсифікація товарів, що випускаються; комбінація в портфелі товарів, які удосконалюються у результаті впровадження різних видів інновацій; підвищення якості товарів і ресурсозбереження за рахунок поглиблення НДДКР і активізації інноваційної діяльності; застосування по різних товарах, залежно від їхньої конкурентоспроможності, різних стратегій: віолентів, патентів, коммутантів або эксплерентів; розвиток міжнародної інтеграції й кооперування; підвищення якості управлінського рішення й т.ін.

Обґрунтовуючи вибір інноваційної стратегії, керівники повинні враховувати її відповідність загальній стратегії розвитку організації, прийнятність за рівнем ризику, передбачати готовність ринку до сприйняття новинки.