7.2. Типологія стратегій інноваційного розвитку підприємства

Стратегія економічної безпеки припускає визначення мети й завдань системи забезпечення економічної безпеки, напрямків їх розв'язку, а також форм і методів застосування відповідних чинностей і коштів, можливість їх перегрупування, створення резервів для нейтралізації можливих погроз.

Тактика економічної безпеки - це більш динамічна частина політики економічної безпеки, яка змінюється залежно від дії внутрішніх і зовнішніх погроз, зміни пріоритетності національних економічних інтер'єру сов т.д. Складність і мінливість економічної й соціальної ситуації

вимагає застосування різних тактичних заходів щодо забезпечення економічної

безпеки.

Важливо чітко визначити стратегічні цілі й не плутати їх з тактичними заходами, іноді змушеними, але необхідними для досягнення певної стратегічної мети Отже, визначення стратегії й тактики сприяти повноцінному функціонуванню системи забезпечення економічної безпеки, здійсненню ефективної політики економічної безпеки.

Інноваційні стратегії підрозділяються на наступні групи: продуктові: орієнтовані на створення нових товарів, послуг, технологій; функціональні: науково-технічні, виробничі, маркетингові й сервісні стратегії; ресурсні: елемент новизни вноситься в ресурсне забезпечення (трудові, матеріально-технічні, фінансові, інформаційні); організаційно-управлінські: зміни в системі управління.

Залежно від науково-технічної політики виділяють наступні типи інноваційних стратегій.

1. Наступальна інноваційна стратегія (зростання) характерна для підприємств, які орієнтують свою діяльність на досягнення технологічного й ринкового лідерства шляхом створення й поширення нових продуктів і послуг. Наступальну стратегію розробляють для реалізації загальної стратегії зростання. Ця стратегія передбачає постійну орієнтацію на досягнення науки й технологій, наявність наукових розробок, фінансованих самою організацією, швидке реагування на потреби зовнішнього середовища. Особливістю наступальної інноваційної стратегії є активна участь співробітників у створенні й просуванні інновацій. Інновація рідко «приходить» із зовнішнього джерела у завершеному вигляді. Її основа – генерація власних ідей і їхнє впровадження, захист свого виключного права на продукцію через систему патентування.

Наступальна стратегія охоплює комплекс заходів необхідних для створення нових сфер діяльності підприємства і визначення шляхів виходу на нові позиції. Ці заходи повинні визначати: умови попиту в майбутньому; характер внутрішніх елементів організації, необхідних для її розвитку; нові види продукції, якими необхідно доповнити номенклатуру продукції підприємства; частку основної продукції серед нових товарів і послуг; методи запобігання помилкам при вкладенні капіталу і розробленні нової продукції; діапазон економічних ресурсів, необхідний для виробці нових товарів і послуг; організаційні способи створення нових виробництв: поглинання інших підприємств шляхом їх придбання, злиття з організаціями, що виготовляють потрібні продукти чи створення нових виробництв власними силами через наукові дослідження і розробку та реалізацію підприємницьких проектів.

Наступальну стратегію можуть використовувати малі інноваційні (венчурні) фірми і великі підприємства, які активно вивчають ринок для поширення свого впливу на інші привабливі сфери діяльності. Завдяки потужним науково-дослідним відділам, вони можуть генерувати власні ідеї і втілювати їх у життя, захищаючи своє виняткове право на нову продукцію через систему патентування (Dupon, Microsoft, АКБ ім. Антонова та ін.).

2. Стратегія захисту, спрямована на збереження конкурентної позиції на існуючих ринках. Впровадження новацій здійснюється тільки якщо організація впевнилася в їхній ефективності. Але це не просто імітація новинки, впровадженої підприємством – «піонером». Як правило, у новий продукт вносяться істотні поліпшення, які сприяють впровадженню новації в інші сфери, (за іншим призначенням) або перенесенню на інші ринки. Головна функція стратегії - оптимізація співвідношення «витрати - виробництво». Стратегія вимагає значних зусиль у науково-дослідній сфері. Проаналізувавши помилки підприємств (фірм) – піонерів, удосконаливши новацію і юридично захистивши новий зразок, організація починає масове виробництво й одержує від цього значний прибуток.

Наприклад, IBM, використовуючи саме захисну стратегію, перевершила у виробництві комп'ютерів піонерну фірму «Сперрі Ренд». В свою чергу, багато комп'ютерних фірм придбали ліцензію у IBM і, вдосконаливши її базовий комп'ютер, тобто теж використавши захисну стратегію, заполонили своїми виробами світовий ринок.

Підприємствам із захисною стратегією слід приділяти увагу навчанню свого персоналу, рекламі і просуванню на ринок своєї продукції шляхом розгалуженого сервісу й технічного обслуговування, оскільки суттєві переваги можна здобути саме в цій сфері.

Захисна (оборонна) стратегія спрямована на те, щоб утримувати конкурентні позиції підприємства на вже наявних ринках. Головна функція такої стратегії — активізувати співвідношення «витрати-результат» в інноваційному процесі. Така стратегія вимагає інтенсивних НДДКР.

3. Імітаційна стратегія, використовується підприємствами, які шляхом придбання ліцензії у підприємства-піонера, підключаються до виробництва товару випущеного нею. При цьому, копіюючи основні властивості нововведень, підприємство-імітатор досягає переваги шляхом залучення дешевої робочої сили або ресурсів, використання наявних виробничих потужностей за новим призначенням. Для українських виробників ця стратегія є засобом до підвищення наукоємкості й технологічності виробництва, посилення ринкових позицій.

Прикладом такої стратегії є випуск українськими виробниками лазерних дисків, які завдяки низьким цінам заполонили не тільки вітчизняні, а й західні ринки. Продаж українських піратських CD-дисків сягав 60—70 тис. одиниць на рік. Лише США це спричинило збитки у розмірі 200 млн. дол. на рік. Тому США вдалися до рішучих заходів: під тиском СІЛА Верховна Рада України у січні 2002 року прийняла закон «Про особливості виробництва, експорту та імпорту лазерних дисків», які окреслили правове поле їх виробництва.

Однак якщо імітаційна стратегія здійснюється з дотриманням прав щодо інтелектуальної власності підприємства-лідера і забезпечує вдале поєднання чужої технології із перевагами власних ресурсів, то ця стратегія буде корисною для фірми-імітатора.

Для українських підприємств така стратегія є одним із способів підвищення наукомісткості та технологічності виробництва. За підтримки уряду вітчизняного товаровиробника вона може сприяти підвищенню потенціалу підприємства, зміцненню її ринкових позицій. Таким є результат діяльності деяких українських маслоекстракційних заводів, які придбали за ліцензією технологію виробництва та фасування олії і водночас отримали можливість використання дешевої сировини завдяки високій ставці вивізного мита на соняшникове зерно. Але така стратегія може бути невдалою, якщо недостатньо вивчено кон'юнктуру ринку.

Наприклад, спільний проект «АвтоЗАЗ-Daewoo» наприкінці 90-х років XX ст. зіткнувся із великими труднощами у збуті нових моделей автомобілів, що було спричинене зниженням платоспроможності українського споживача внаслідок обвалу на фінансовому ринку в 1998 pоці.

Імітаційна стратегія використовується підприємствами, що мають сильні ринкові й технологічні позиції, що не є піонерами у випуску на ринок тих або інших нововведень. При цьому копіюються основні споживчі властивості (але необов'язково технічні особливості) нововведень, випущених на ринок малими інноваційними підприємствами або фірмами-лідерами.

Залежна стратегія. Технологічні зміни залежать від політики «материнської» компанії, з якою організація пов'язана як субпідрядник. Їхній успіх залежить від успіху споживачів основного продукту головної фірми. Ці організації не здійснюють інноваційний пошук самостійно, але забезпечують високу якість роботи й пристосування до вимог нових технологій і ринків збуту. Цей тип інноваційної стратегії поширений і в Україні. Світові лідери у високотехнологічних галузях приходять в Україну саме через створення місцевих фірм субвиробників комплектуючих для їхньої продукції або провайдерів послуг (наприклад, у галузі телекомунікацій — Київ-Star Україна). Завдяки залежній інноваційній стратегії українські підприємства можуть брати активну участь у світовому інноваційному процесі.

Традиційна стратегія (умовно інноваційна), використовується у випадку, якщо керівництво підприємства впевнене в стабільності ринкової ситуації і перевагах своєї продукції. Ця стратегія передбачає вдосконалення форм надання й обслуговування традиційної продукції. Тому, якщо підприємство на підставі ретельного аналізу ринкової ситуації та становища конкурентів цілком впевнене у сталості ринку та споживчих перевагах своєї продукції, воно може свідомо дотримуватися традиційної стратегії. Наприклад, такі компанії як Coca-Cola, McDonalds, Federal Express (американська служба швидкого поштового зв'язку), відомі виноробні компанії випускають традиційні продукти і надають послуги уже тривалий час. Попит на них залишається стабільно високим, тому немає потреби вносити у бізнес радикальні зміни. Водночас ця стратегія передбачає удосконалення форм обслуговування традиційної продукції, тобто їй також притаманні риси інноваційної поведінки. Прикладом може бути ресторанний і готельний бізнес. Попри традиційність задоволення попиту форма і якість такої продукції постійно удосконалюються.

Стратегія «з нагоди» (стратегія «ніші»). Інноваційна діяльність складається в процесі пошуку інформації щодо можливостей, які з'являються у підприємств в нових умовах, знаходження нових ніш на існуючих ринках, де присутні споживачі з нетиповими, але значними різновидами потреб. Така стратегія може бути складовою наступальної і захисної загальної стратегії залежно від місткості ринкової ніші.

Змішана стратегія. Її використовують багато транснаціональних корпорацій, які працюють у різних сферах бізнесу і на різних ринках. Для одного різновиду бізнесу вибирають наступальну стратегію, для іншого — захисну чи традиційну.

На сучасний момент широкого використання набули базові (еталонні) інноваційні стратегії їх називають стратегіями зростанн, рис. 7.1.

Базові стратегії зростання поділяються на чотири групи:

1) стратегія інтенсивного розвитку;

2) стратегія інтеграційного розвитку;

3) стратегія диверсифікованості;

4) стратегія скорочення.

У процесі здійснення стратегії інтенсивного розвитку організація нарощує свій потенціал шляхом кращого використання своїх внутрішніх сил і тих можливостей, які надає зовнішнє середовище.

Базові (еталонні) стратегії зростання підприємства